集團公司組織機構(gòu)設(shè)計探討

1、集團公司組織機構(gòu)設(shè)計探討一般而言，單體公司組織機構(gòu)主要基于企業(yè)價值鏈的特點進行設(shè)計，而集團公司因無清晰的價值鏈且面臨的環(huán)境較為復(fù)雜，其組織機構(gòu)設(shè)計難度較高，需要綜合考慮多方面的影響因素。本文試圖結(jié)合案例探討多因素背景下如何設(shè)計集團公司組織機構(gòu)。一、案例背景某中央國資企業(yè)，經(jīng)過數(shù)年的快速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模達到千億，員工總數(shù)也接近2萬人。在其組織機構(gòu)設(shè)計過程中，面臨的主要因素有：資產(chǎn)重組，運營性資產(chǎn)幾乎全部納入到其絕對控股的上市公司；業(yè)務(wù)范圍不斷擴張，管理復(fù)雜度加深；集團總部搬遷，實行跨區(qū)域管理；多項目工程建設(shè)管理難度加大；對外投資管理體制亟待理順；等等?？傮w而言，其面臨的主要問題體現(xiàn)在以下兩方面：1

2、、偏操作型管控模式難以適應(yīng)新形勢發(fā)展集團公司經(jīng)過多年發(fā)展，在新形勢下面臨的主要變化體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，既有業(yè)務(wù)復(fù)雜化。隨著前期水電工程轉(zhuǎn)入全面運行期，集團公司的建設(shè)重心向其他區(qū)域轉(zhuǎn)移，跨地域、多項目、開發(fā)建設(shè)和運行管理并重是主要業(yè)務(wù)特點；第二，集團公司正努力向其他新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，逐漸實施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略；第三，并購重組擴大了集團公司的管理幅度。集團公司并購另外一家大型國資企業(yè)后對集團管控模式提出了新的要求?？傊?，在新的形勢下，集團公司的管理模式需要做出相應(yīng)的調(diào)整。但目前集團公司對各業(yè)務(wù)板塊的管理依然采取偏操作型管控模式，人事管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)等都在集團總部。受制于集團總部職能管理部門（

3、或業(yè)務(wù)管理部門）人員規(guī)模、能力等約束，在對跨地域、多項目、多業(yè)務(wù)類型的下屬公司（或下屬機構(gòu)）實施操作型管控時，存在管理幅度過大等現(xiàn)實困難與風(fēng)險，進而影響集團管控成效。2、集團公司對上市公司的管控模式需要重點調(diào)整集團公司與上市公司事實上形成產(chǎn)權(quán)上的母子公司關(guān)系。一方面，集團公司作為母公司，統(tǒng)籌考慮整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，集中統(tǒng)一配置資源；另一方面，集團公司作為上市公司的控股股東，通過規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對上市公司的戰(zhàn)略、投融資、財務(wù)和人事等方面的管理和控制。但實質(zhì)上集團公司的部分職能部門沒有嚴格按照“制度、程序”來行使出資人權(quán)利。集團公司對上市公司的管理一方面要考慮母子公司業(yè)務(wù)上的淵源關(guān)系，即上

4、市公司的主營業(yè)務(wù)來自于母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，同時又要兼顧上市公司需接受證監(jiān)會、中小投資者監(jiān)督的事實。只有較好地處理這兩層關(guān)系，集團公司與上市公司的管控關(guān)系才會更順暢?；谏鲜霰尘耙蛩胤治?，我們認為客戶進行組織機構(gòu)設(shè)計的主要目標就是要構(gòu)建集團化管理模式，借助集團管控和組織機構(gòu)調(diào)整來整合內(nèi)部管理，逐步實現(xiàn)從微觀操作與宏觀管理并重向以宏觀管理為主的管理模式轉(zhuǎn)變，以有利于促進集團多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。二、工作思路與任務(wù)根據(jù)對客戶現(xiàn)狀和目標的診斷和分析，我們認為此次組織機構(gòu)設(shè)計有兩方面主要內(nèi)容，一是通過集團業(yè)務(wù)梳理確定集團總部核心職能并明確承接載體即部門，二是根據(jù)集團總部功能定位和管控模式梳理其核心職能并進行細

5、化，使之更具可操作性。因此我們需要按照以下流程進行組織機構(gòu)設(shè)計：功能定位管控模式部門職責細化職能分工或業(yè)務(wù)管理方式確定對類似管理職能的權(quán)限劃分部門或崗位設(shè)置業(yè)務(wù)梳理三、設(shè)計步驟在設(shè)計過程中，我們始終秉承戰(zhàn)略決定組織的原則，由業(yè)務(wù)衍生職能，由職能確定承接載體。1、業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)梳理是組織機構(gòu)設(shè)計的起點，“一項業(yè)務(wù)由一個主體負責”才能提高管理決策效率。通過分析梳理，我們了解到客戶的核心職能主要包括：業(yè)務(wù)管理線，包括投融資管理、樞紐管理、工程建設(shè)管理、國際業(yè)務(wù)合作、新業(yè)務(wù)拓展等；職能管理線，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、計劃與財務(wù)管理、人力資源與行政管理、科技環(huán)保管理、信息管理、審計監(jiān)察管理等；黨群管理線，包括黨

6、委、工會、團委管理、新聞宣傳、企業(yè)文化建設(shè)等。根據(jù)重要性和專業(yè)性原則，以及根據(jù)客戶的管理現(xiàn)狀，我們初步確定了相應(yīng)的部門承擔這些職能。2、功能定位集團公司與下屬公司的功能定位一方面體現(xiàn)了集團化管控中兩者的相互地位與相互關(guān)系，同時也是兩者戰(zhàn)略發(fā)展重點、資源與能力區(qū)分的體現(xiàn)。它是研究公司治理相關(guān)問題的基礎(chǔ)，在一定程度上決定了集團管控模式、組織設(shè)計模式、部門職責，甚至崗位與編制。通過分析，我們確定集團公司是整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心和風(fēng)險監(jiān)控中心，并圍繞這些方面強化了集團公司相應(yīng)的職能。而上市公司是集團公司電力生產(chǎn)經(jīng)營主體和融資平臺，是集團利潤實現(xiàn)中心，電力生產(chǎn)運營和資本運營

7、是其核心功能。3、管控模式確立集團管控模式體現(xiàn)了集團公司和下屬公司之間管理與被管理、控制與被控制的關(guān)系，其核心是對集團公司和下屬公司在涉及雙方重大管理事項上的權(quán)力劃分。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司對下屬公司的管控分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式，其分析判斷模型如下圖：財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型確定管控模式考慮的因素資源相關(guān)度越高，越適合采取操作管理型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略重要度資源相關(guān)度低高中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作管理型的管理模式管理成熟度越低，越適合采取操作管理型的管理模式發(fā)展階段管理成熟度成熟高低起步中處于起步階段或成長初期，適合采取操作管理型的管理模式重點成

8、長通過分析戰(zhàn)略重要度、資源相關(guān)度、發(fā)展階段和管理成熟度等四大因素，我們認為集團公司應(yīng)根據(jù)下屬公司特點在管理方式上進行適度的集權(quán)與分權(quán)，一方面適度分權(quán)，將具體業(yè)務(wù)管理職能逐步下移到各業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)或外包給專業(yè)機構(gòu)，充分發(fā)揮下屬公司積極性主動性創(chuàng)造性，另一方面要強化集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、投資管理、財務(wù)管理、品牌管理、人力資源管理和審計稽查的功能，發(fā)揮集團公司戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和風(fēng)險管控的作用。在此基礎(chǔ)上，我們對涉及上下級之間管控關(guān)系的職責進行了相應(yīng)的管理權(quán)限劃分。4、部門職責細化部門職責是部門核心職能的細化與表征，更是完成組織使命的基本功能單元。在完成前三項工作的基礎(chǔ)之上，通過采用部門職責梳理模型和

9、部門職責診斷分析模型，我們對部門職責進行了進一步細化。按照管控關(guān)系，部門職責可以分為兩大類：一類是相對獨立的部門職責，它不體現(xiàn)上下級之間的管控關(guān)系；一類是涉及上下級之間管控關(guān)系的部門職責，需要用“指導(dǎo)、監(jiān)督、審批、審查、控制、匯報”等詞匯明確雙方關(guān)系。前者如上市公司市場營銷部的銷售管理職能，它既不需要對集團公司相應(yīng)部門負責，也不需要指導(dǎo)下屬公司（或機構(gòu)）的相應(yīng)業(yè)務(wù)；后者如集團公司人力資源管理部的“監(jiān)督和檢查集團人力資源管理制度、流程和操作規(guī)范的執(zhí)行情況”、“指導(dǎo)下屬公司的人力資源規(guī)劃工作”、“審核下屬公司組織機構(gòu)和崗位設(shè)計方案”等職責。5、部門或崗位設(shè)置通過以上分析步驟，基本可以確定集團公司和

10、下屬公司的業(yè)務(wù)和職責分工，接下來的主要工作是確定部門或崗位設(shè)置，進行人員安排。因本次項目的重點是對集團公司和上市公司總部機構(gòu)模式設(shè)置進行分析選擇，為借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，我們選擇了幾家中央企業(yè)進行調(diào)研，通過對其公司治理情況的分析，我們概括出集團公司和下屬公司總部組織機構(gòu)之間的關(guān)系有三種模式：獨立運作模式，即機構(gòu)、人員完全獨立分設(shè)；統(tǒng)分結(jié)合模式，即部分公共管理職能機構(gòu)和人員通用共享，局部融合；合署辦公一體化模式，即機構(gòu)、人員合二為一，完全融合。通過分析整理，我們認為集團公司和上市公司總部機構(gòu)模式的選擇需要考慮以下因素：集團公司和上市公司業(yè)務(wù)差異性，其研發(fā)、財務(wù)、人事、信息等資源是否能適應(yīng)業(yè)務(wù)差異性

11、，促進業(yè)務(wù)發(fā)展；上市公司在整個集團的戰(zhàn)略重要度；發(fā)展階段，三種模式實際上是基于集團公司和上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展（整合）需要在不同時期的三種階段性狀態(tài)；集團經(jīng)營管理團隊或最高決策者的管理風(fēng)格等?？偛繖C構(gòu)模式選擇與各企業(yè)在不同發(fā)展時期面臨的重點問題緊密相關(guān)，業(yè)務(wù)差異性、戰(zhàn)略重要程度、發(fā)展階段和管理風(fēng)格等各個因素對模式選擇的影響程度因不同企業(yè)面臨的實際情況不同而存在很大差別，這需要結(jié)合企業(yè)實際進行具體分析。三種機構(gòu)模式選擇的影響因素和分析判斷如下表所示：影響因素定義評價內(nèi)容分析判斷業(yè)務(wù)差異性指集團公司和上市公司兩者的價值鏈相關(guān)度，是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化研發(fā)、財務(wù)、人事、信息等資源的可共享性，業(yè)務(wù)互補

12、性，職能統(tǒng)一性，成本影響力業(yè)務(wù)差異性大，越適合采取獨立運作模式；反之則采取一體化模式戰(zhàn)略重要度指上市公司在集團總體戰(zhàn)略中所處的地位資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入、凈利潤、員工總數(shù)占比，發(fā)展?jié)摿?zhàn)略重要度越低，越適合采取獨立運作模式；反之則采取一體化模式發(fā)展階段指上市公司主營業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況增長速度、盈利能力上市公司主營業(yè)務(wù)處于成熟階段，越適合采取獨立運作模式；反之則采取一體化模式管理風(fēng)格指集團經(jīng)營管理團隊或最高決策者的管理偏好集分權(quán)偏好集團管理層集權(quán)傾向越低，越適合采取獨立運作模式；反之則采取一體化模式通過對客戶實際情況的分析研究，我們確定客戶集團公司和上市公司總部機構(gòu)模式設(shè)置應(yīng)采取“獨立運作”模式，其組織

13、機構(gòu)圖如下：集團公司國際合作部新聞中心樞紐管理局信息中心審計室黨群工作部計劃發(fā)展部總經(jīng)理工作部資產(chǎn)財務(wù)部機電工程部（安全生產(chǎn)部）北京代表處紀檢監(jiān)察室科技環(huán)保部安全生產(chǎn)部（安全生產(chǎn)部）移民管理局上市公司市場營銷部稽核部財務(wù)部總經(jīng)理工作部(黨群工作部)生產(chǎn)計劃部(安全監(jiān)察部)資本運營部人力資源部董事會辦公室下屬單位/企業(yè)下屬單位/企業(yè)人力資源部四、經(jīng)驗總結(jié)世事復(fù)雜，難以一套方法包打天下，在該企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計過程中，我們深刻體會到不能過分地拘泥于過去的經(jīng)驗和理論，不能陷入經(jīng)驗主義和教條主義的泥沼，而必須具體問題具體分析，靈活地分析問題、解決問題。有以下幾點經(jīng)驗教訓(xùn)以共享：1、條分縷析、去繁就減的方法論不可或缺。世事復(fù)雜，我們要解決問題，就必須在有限的時間內(nèi)抓住事物本質(zhì)，而這離不開科學(xué)的方法論，做一件事情之前，一定要明白該做什么，多討論多琢磨總能明白些事情。2、理論一定要多推敲，否則容易事倍功半。在設(shè)計過程中，我們不斷地被“戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、操作管控模式”三種管控模式和“獨立運作、統(tǒng)分結(jié)合、合署辦公一體化”三種組織機構(gòu)設(shè)計模式等理論、概念迷惑，總是希望能從這些理論出發(fā)得到我們想要的結(jié)果，但事實證明這是錯的，這些理論和概念是對事物現(xiàn)象和特征的概括，是果而非