集團績效優(yōu)化方案-超級實用教學內(nèi)容

1、Bothwitz Consulting集團績效優(yōu)化方案集團績效優(yōu)化方案-超級實用超級實用Bothwitz Consulting2原有績效體系運行問題績效管理體系的核心思想沒有貫徹到位績效管理體系的核心思想沒有貫徹到位過程控制本身是一種手段，但是使用不當就會流于形式過程控制本身是一種手段，但是使用不當就會流于形式績效管理需要一種企業(yè)文化的支撐績效管理需要一種企業(yè)文化的支撐Bothwitz Consulting3目錄一、原有績效體系運行問題一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計思路設(shè)計思路 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 4、績效考核結(jié)果及應(yīng)

2、用、績效考核結(jié)果及應(yīng)用Bothwitz Consulting4公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴張戰(zhàn)略KPI設(shè)計思路_流程公司管理措施公司管理措施激勵銷售控制成本加強融資“工程質(zhì)量承諾制”加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計劃分解及具體計劃分解及KPI銷售傭金激勵銷售傭金激勵銷售收入銷售回款加大非人員推廣力度加大非人員推廣力度非人員推廣效率強化預(yù)算能力強化預(yù)算能力工程預(yù)決算準確率控制工程成本控制工程成本工程預(yù)算成本節(jié)約率采購節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費用控制管理費用管理費用節(jié)余責任落實責任落實銷售部銷售部推廣部、市場部

3、預(yù)決算部預(yù)決算部工程管理部各部門公司公司2002目標目標 利潤 投資回報率 勞動生產(chǎn)率 人均服務(wù)客戶數(shù) 員工滿意度度Bothwitz Consulting5KPI設(shè)計思路_流程公司管理措施公司管理措施激勵銷售控制成本加強融資“工程質(zhì)量承諾制”加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計劃分解及具體計劃分解及KPI提高資金使用效率提高資金使用效率資金使用效率資金周轉(zhuǎn)率融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量簽約客戶對服務(wù)質(zhì)量投訴率工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶年提高服務(wù)意識提高服務(wù)意識投訴解決率客戶滿意度責任落實責任落實財務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)

4、部工程管理部客戶服務(wù)部 所有部門公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴張戰(zhàn)略公司公司2002目標目標 利潤 投資回報率 勞動生產(chǎn)率 人均服務(wù)客戶數(shù) 員工滿意度度Bothwitz Consulting6KPI設(shè)計思路_流程具體計劃分解及具體計劃分解及KPI提高設(shè)計質(zhì)量提高設(shè)計質(zhì)量設(shè)計變更成本/總造價其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標提高工程質(zhì)量提高工程質(zhì)量直接質(zhì)量損失/年銷售收入其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標提高預(yù)決算質(zhì)量提高預(yù)決算質(zhì)量ISO相關(guān)質(zhì)量指標控制工程進度控制工程進度工程計劃完成率其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標責任落實責任落實開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部工程管理部工程管理部預(yù)決算部工程管理部工程管理部公司

5、公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施激勵銷售控制成本加強融資“工程質(zhì)量承諾制”加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2002目標目標 利潤 投資回報率 勞動生產(chǎn)率 人均服務(wù)客戶數(shù) 員工滿意度度Bothwitz Consulting7KPI設(shè)計思路_流程具體計劃分解及具體計劃分解及KPI減少管理層級，提高勞減少管理層級，提高勞動生產(chǎn)率動生產(chǎn)率 人均銷售收入人均服務(wù)客戶數(shù)企業(yè)應(yīng)用軟件推廣企業(yè)應(yīng)用軟件推廣 應(yīng)用軟件培訓小時/人年加強網(wǎng)站宣傳效果加強網(wǎng)站宣傳效果 通過網(wǎng)站了解的來訪客 戶占所有來訪客

6、戶的百分比責任落實責任落實各部門信息應(yīng)用部信息應(yīng)用部公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施激勵銷售控制成本加強融資“工程質(zhì)量承諾制”加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2002目標目標 利潤 投資回報率 勞動生產(chǎn)率 人均服務(wù)客戶數(shù) 員工滿意度度Bothwitz Consulting8KPI設(shè)計思路_流程具體計劃分解及具體計劃分解及KPI加大人才儲備力度加大人才儲備力度 培訓計劃制訂與需求滿足 招聘成功率建立合理的用人機制，建立合理的用人機制，調(diào)動員工積極性調(diào)動員工積極性 員工滿意度鼓勵創(chuàng)

7、新鼓勵創(chuàng)新 員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感培養(yǎng)員工歸屬感 人員流動率責任落實責任落實人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施激勵銷售控制成本加強融資“工程質(zhì)量承諾制”加強質(zhì)量及進度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2002目標目標 利潤 投資回報率 勞動生產(chǎn)率 人均服務(wù)客戶數(shù) 員工滿意度度Bothwitz Consulting9公司決策團隊：公司決策團隊：明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標對指標及標準的設(shè)定提供指導意見對指標及標準的設(shè)定提供指導

8、意見中層經(jīng)理團隊：中層經(jīng)理團隊：根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃中層經(jīng)理提出指標及標準設(shè)定建議中層經(jīng)理提出指標及標準設(shè)定建議在過程中關(guān)注指標的達成在過程中關(guān)注指標的達成對下屬員工分配任務(wù)，并監(jiān)控任務(wù)的完成對下屬員工分配任務(wù)，并監(jiān)控任務(wù)的完成員工：員工：按照績效要求完成本職工作按照績效要求完成本職工作反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議KPI設(shè)計思路_角色分工Bothwitz Consulting10目錄一、原有績效體系運行問題一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流

9、程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 4、績效考核結(jié)果及應(yīng)用、績效考核結(jié)果及應(yīng)用Bothwitz Consulting11部門KPI1.由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核，根據(jù)不同的項目階段設(shè)定不同的指標，選取不同的權(quán)重。從公考核，根據(jù)不同的項目階段設(shè)定不同的指標，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括開發(fā)開發(fā)部、設(shè)計部、工程項目部、預(yù)決算部、市場部、推廣部、銷售部、客部、設(shè)計部、工程項目部、預(yù)決算部

10、、市場部、推廣部、銷售部、客戶服務(wù)部。在這里稱為戶服務(wù)部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門”2.其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設(shè)定和權(quán)重也會在其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設(shè)定和權(quán)重也會在一定時期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，以季度為周期進行考核。在這里稱為一定時期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，以季度為周期進行考核。在這里稱為“支持部門支持部門”，包括行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財務(wù)部、計核，包括行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財務(wù)部、計核部、部、ISO小組小組Bothwitz Consulting12部門KPI_銷售部KPI樣例指標分類指標分類關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標項目階段項目階段

11、策劃策劃前期前期中期中期后期后期建議權(quán)重建議權(quán)重Bothwitz Consulting13考核周期考核周期季度季度KPI建議權(quán)重建議權(quán)重費用預(yù)算執(zhí)行率費用預(yù)算執(zhí)行率20%對外接待工作對外接待工作30% 內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度50% 重大安全事故重大安全事故基準基準部分指標說明：部分指標說明：內(nèi)部客戶滿意度：公司其他部門對行政部關(guān)于后勤服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度：公司其他部門對行政部關(guān)于后勤服務(wù)的滿意度重大安全事故：由于行政部責任造成的重大交通重大安全事故：由于行政部責任造成的重大交通/失竊失竊/消防消防/衛(wèi)生事故衛(wèi)生事故部門KPI_行政部樣例Bothwitz Consulting14部門

12、KPI建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)。次兌現(xiàn)。建議采納條數(shù)建議采納條數(shù)部門獎勵部門獎勵員工獎勵員工獎勵1條條2條條3條以上條以上部門成本節(jié)余部門成本節(jié)余提取成本節(jié)余的提取成本節(jié)余的60%作為對部門的獎勵作為對部門的獎勵Bothwitz Consulting15目錄一、原有績效體系運行問題一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施中心、部門考核實施 個人考核實施個人考核實施 4、績效考核結(jié)果及應(yīng)用、績效

13、考核結(jié)果及應(yīng)用Bothwitz Consulting16績績效效目目標標確確認認評評價價信信息息收收集集考考核核評評價價分分數(shù)數(shù)整整合合確確認認績績效效面面談?wù)勚行摹⒉块T考核實施_流程Bothwitz Consulting17中心、部門考核實施_角色分工績效目標確認 評價信息收集 考核評價 分數(shù)整合確認績效面談被考核者提出考核指標及標準的建議提供指標評價所需的信息確認考核結(jié)果，提出績效改進計劃相關(guān)部門提供指標評價所需的信息滿意度評價考核者確認考核指標及具體的標準進行綜合業(yè)績評價與被考核者進行績效面談，提出績效改進建議績效管理委員會提出績效指標及標準的原則性意見考核結(jié)果整體控制人力資源部匯總指標

14、建議并提出專業(yè)意見組織、督促信息的收集，并進行匯總匯總考核結(jié)果，進行分數(shù)整合并反饋考核結(jié)果留存Bothwitz Consulting18總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總的考核，由總經(jīng)理進行總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總的考核，由總經(jīng)理進行對部門的考核，由各自分管領(lǐng)導進行對部門的考核，由各自分管領(lǐng)導進行中心、部門考核實施_角色分工Bothwitz Consulting19對每個指標的考核劃分為對每個指標的考核劃分為5個等級個等級中心、部門考核實施_評價等級說明等級等級分數(shù)分數(shù)整合分數(shù)整合分數(shù)對應(yīng)績效工資對應(yīng)績效工資A100（90100140%B80（7090 115%C60（5070 100%D40（3550 8

15、0%E20（2035 50%整合分數(shù)是指人力資源部整合后整合分數(shù)是指人力資源部整合后的綜合績效得分的綜合績效得分Bothwitz Consulting20中心、部門考核實施_考核周期及內(nèi)容被考核者被考核者考核周期考核周期考核內(nèi)容考核內(nèi)容業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門月度月度指標完成情況指標完成情況支持部門支持部門季度季度指標完成情況指標完成情況副總副總年度年度公司整體目標達成及分公司整體目標達成及分管部門平均績效的綜合管部門平均績效的綜合總經(jīng)理助理、總監(jiān)總經(jīng)理助理、總監(jiān)季度季度年度年度公司整體目標達成及分公司整體目標達成及分管部門平均績效的綜合管部門平均績效的綜合部門經(jīng)理部門經(jīng)理所在部門考核周期所在部門考核

16、周期年度年度部門績效部門績效Bothwitz Consulting21副總每年度末做一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯副總每年度末做一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考發(fā)展規(guī)劃的參考總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評議，評總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考中心、部門考核實施_考核周期及內(nèi)容Bothwitz Consulting22目錄一、原有績效體系運行問題一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考

17、核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施中心、部門考核實施 員工考核實施員工考核實施 4、績效考核結(jié)果及應(yīng)用、績效考核結(jié)果及應(yīng)用Bothwitz Consulting23員工考核實施_流程確確定定工工作作任任務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行工工作作任任務(wù)務(wù)考考核核評評價價績績效效審審核核績績效效面面談?wù)凚othwitz Consulting24員工考核實施_流程確定工作任務(wù) 工作任務(wù)執(zhí)行 考核評價 績效審核績效面談被考核者進行任務(wù)溝通，明確崗位職責執(zhí)行工作任務(wù)，并反饋結(jié)果確認考核結(jié)果，提出績效改進計劃考核者進行任務(wù)溝通，明確崗位職責過程監(jiān)控，并提供指導嚴格根據(jù)崗位職責綜合評價與被考核者進行績效面談，提出績效改

18、進建議審核者考核結(jié)果整體控制人力資源部組織績效管理工作的執(zhí)行匯總考核結(jié)果，進行分數(shù)整合并反饋考核結(jié)果留存Bothwitz Consulting25q 對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價 ，詳，詳見具體考核表格見具體考核表格q 其他人員考核采取其他人員考核采取“關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法”，詳見具體考核表格，需要，詳見具體考核表格，需要各部門負責人及員工逐步完善各部門負責人及員工逐步完善q 員工考核等級劃分及分數(shù)整合：與中心及部門相同員工考核等級劃分及分數(shù)整合：與中心及部門相同q 員工考核頻率：月度員工考核頻率：月度員工考核實施Both

19、witz Consulting26員工考核實施_關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件描述的是對工作績效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，即使工關(guān)鍵事件描述的是對工作績效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，即使工作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實際完成情況作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實際完成情況如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效績效關(guān)鍵事件可在當月重復(fù)出現(xiàn)關(guān)鍵事件可在當月重復(fù)出現(xiàn)關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述為崗位職責的具體描

20、述Bothwitz Consulting27員工考核實施_關(guān)鍵事件法（示例：人力資源部）12341234-1參加培訓的員工課程滿意度問卷-11優(yōu)異績效關(guān)鍵事件優(yōu)異績效關(guān)鍵事件信息收集反饋信息收集反饋部門經(jīng)理單一培訓課程滿意度70%由于增加臨時任務(wù)造成的超額工作量評價得分評價得分評價得分評價得分311不良績效關(guān)鍵事件不良績效關(guān)鍵事件信息收集反饋信息收集反饋招聘成功率95%人力資源部/相關(guān)部門成功挽留關(guān)鍵骨干員工人力資源部/相關(guān)部門單一培訓課程滿意度90%參加培訓的員工課程滿意度問卷任務(wù)績效評分任務(wù)績效評分=優(yōu)異績效評價得分優(yōu)異績效評價得分+不良績效評價得分不良績效評價得分績效分數(shù)整合出錯或工資發(fā)

21、放出錯，有投訴人力資源部/相關(guān)人員日常職位管理出錯，有投訴（員工檔案/職稱/勞動合同）人力資源部/相關(guān)人員-1招聘成功率70%人力資源部/相關(guān)部門-3Bothwitz Consulting28目錄一、原有績效體系運行問題一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計流程設(shè)計流程 2、部門、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施中心、部門考核實施 員工考核實施員工考核實施 4、績效考核結(jié)果及應(yīng)用、績效考核結(jié)果及應(yīng)用Bothwitz Consulting29績效考核結(jié)果及應(yīng)用_績效工資發(fā)放部門部門性質(zhì)性質(zhì)部門部門考核周期考核周期不同不同項目項目階段

22、階段績效績效工資工資發(fā)放發(fā)放比例比例項目階段項目階段策劃策劃前期前期中期中期后期后期業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部月度月度10%50%30%10%預(yù)決算部預(yù)決算部10%40%25%25%工程項目部工程項目部0%20%65%15%市場部市場部20%50%25%5%推廣部推廣部0%40%40%20%銷售部銷售部0%10%55%35%客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部0%10%30%60%支持部門支持部門季度季度項目周期內(nèi)均衡確定項目周期內(nèi)均衡確定部門經(jīng)理績效即為所在部門績效，員工根據(jù)職部門經(jīng)理績效即為所在部門績效，員工根據(jù)職責完成情況確定績效，進而確定績效工資所得責完成情況確定績效，進而確定績效工資所得B

23、othwitz Consulting30績效考核結(jié)果及應(yīng)用_績效工資發(fā)放部門部門性質(zhì)性質(zhì)部門部門考核考核周期周期權(quán)權(quán)重重考核因素考核因素公司整體業(yè)績公司整體業(yè)績所在部門年度績效所在部門年度績效業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部年度年度20%80%預(yù)決算部預(yù)決算部20%20%工程項目部工程項目部15%85%市場部市場部15%85%推廣部推廣部15%85%銷售部銷售部20%80%客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部15%85%支持部門支持部門10%90%部門年度績效即作為部門經(jīng)理的年度績效，部門年度績效即作為部門經(jīng)理的年度績效，進而確定年度績效工資所得進而確定年度績效工資所得Bothwitz Consultin

24、g31績效考核結(jié)果及應(yīng)用_績效工資發(fā)放公司高層公司高層考核考核周期周期權(quán)權(quán)重重考核因素考核因素公司整體業(yè)績公司整體業(yè)績分管部門年度績效分管部門年度績效開發(fā)設(shè)計副總開發(fā)設(shè)計副總年度年度40%60%財務(wù)副總財務(wù)副總40%60%行政副總行政副總30%70%營銷副總營銷副總40%60%開發(fā)設(shè)計總經(jīng)理助理開發(fā)設(shè)計總經(jīng)理助理20%80%營銷總經(jīng)理助理營銷總經(jīng)理助理20%80%工程項目總經(jīng)理助理工程項目總經(jīng)理助理20%80%財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)20%80%副總根據(jù)年度績效結(jié)果，確副總根據(jù)年度績效結(jié)果，確定年度績效工資所得定年度績效工資所得Bothwitz Consulting32完成完成年度年度最低最低和最和最

25、高目高目標，標，分別分別提取提取不同不同的比的比例例60%獎勵獎勵高層高層管理管理人員人員40%獎勵獎勵公司公司其它其它人員人員績效考核結(jié)果及應(yīng)用_年終獎勵職務(wù)職務(wù)獎勵比例獎勵比例職務(wù)職務(wù)獎勵比例獎勵比例開發(fā)設(shè)計副總開發(fā)設(shè)計副總20%開發(fā)設(shè)計總助開發(fā)設(shè)計總助7%財務(wù)副總財務(wù)副總20%營銷總助營銷總助7%營銷副總營銷副總20%工程總助工程總助7%行政副總行政副總15%財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)4%獎勵比例，結(jié)合年度綜合績效，確定具體發(fā)放額度獎勵比例，結(jié)合年度綜合績效，確定具體發(fā)放額度Bothwitz Consulting33完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目標，標，分別分別提取提取不同不同的比的比例

26、例60%獎勵獎勵高層高層管理管理人員人員40%獎勵獎勵公司公司其它其它人員人員部門重要性部門重要性十分重要十分重要重要重要一般重要一般重要得分得分321部門人數(shù)部門人數(shù)5個以上個以上（2，5（1，2得分得分321績效考核結(jié)果及應(yīng)用_年終獎勵部門的獎勵比例設(shè)定，綜合考慮部門對公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)的重部門的獎勵比例設(shè)定，綜合考慮部門對公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)的重要性和部門人數(shù)要性和部門人數(shù)根據(jù)得分，將公司各部門的年終獎勵比例確定為三個等級根據(jù)得分，將公司各部門的年終獎勵比例確定為三個等級第一等級：第一等級：（4，6第二等級：第二等級：（2，4第三等級：第三等級：（1，2Bothwitz Consulting34完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目標，標，分別分別提取提取不同不同的比的比例例60%獎勵獎勵高層高層管理管理人員人員40%獎勵獎勵公司公司其它其它人員人員部門部門獎勵比例獎勵比例部門部門獎勵比例獎勵比例開發(fā)設(shè)計部開發(fā)設(shè)計部10%推廣部推廣部8%預(yù)決算部預(yù)決算部10%銷售部銷售部10%工程項目部工程項目部10%客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部8%市場部市場部8%其他部門其他部門分別占分別占5%年終獎勵，結(jié)合部門年度綜合績效，確定部門發(fā)放額度。年終獎勵，結(jié)合部門年度綜合績效，確定部門發(fā)放額度。部門內(nèi)部發(fā)放：部門內(nèi)部發(fā)放：獎勵基數(shù)獎勵基數(shù)=年終獎勵部門發(fā)