企業(yè)集團(tuán)管理培訓(xùn)

1、企業(yè)集團(tuán)管理培訓(xùn)講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？ 企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：企業(yè)集團(tuán)圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團(tuán)三個法定條件 1) 企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司 2)母公司和其子公司的注冊資本總和在1億 元人民幣以上 3)集團(tuán)成員單位均具有法人資格企業(yè)集團(tuán)圖解 1) 成員企業(yè)間為

2、縱向持股關(guān)系，彼此間垂直聯(lián)合； 2) 組織結(jié)構(gòu)呈支配與被支配關(guān)系，形成母公司子公司孫公司 關(guān)聯(lián)公司的組織網(wǎng)絡(luò)； 3) 經(jīng)營活動主要集中在特定行業(yè)，以某一產(chǎn)業(yè)公司為核心；成 員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，呈專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系密切. 4）集團(tuán)統(tǒng)一管理以集團(tuán)章程為基本依據(jù)； 5）集團(tuán)為非法人機構(gòu)；五個基本特征子公司母公司集團(tuán)子公司子公司子公司子公司孫公司孫公司孫公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊企業(yè)集團(tuán)（聯(lián)合艦隊）的治理關(guān)系艦隊的旗艦，負(fù)責(zé)指揮和協(xié)調(diào)整個艦隊具有獨立作戰(zhàn)能力的戰(zhàn)艦，可“各自為戰(zhàn)”但不能“各自為政”。艦隊司令部，其構(gòu)成以母公司為核心，統(tǒng)一整個艦隊的“政令

3、”。協(xié)同作戰(zhàn)?！奥?lián)合艦隊”協(xié)同什么？ 投資協(xié)同： 為實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，集團(tuán)可集中內(nèi)部資源和外部融資對涉及集團(tuán)全局性、戰(zhàn)略性的市場、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)增長點、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營等進(jìn)行投資。 融資協(xié)同： 對內(nèi)：集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作。 對外：集團(tuán)可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對外融資或貸款擔(dān)保并且負(fù)責(zé)在資本市場通過吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。 集團(tuán)主要通過設(shè)立集團(tuán)財務(wù)公司、內(nèi)部銀行實現(xiàn)融資功能，從而提高集團(tuán)的整體融資能力?！奥?lián)合艦隊”協(xié)同什么？財務(wù)協(xié)同 集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，統(tǒng)一納稅以及財務(wù)審計監(jiān)督。

4、 公司財務(wù)協(xié)同可以通過財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)部實現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃?！奥?lián)合艦隊”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同 集團(tuán)可通過投資、兼并、收購、出讓、租賃、拍賣、托管等手段，進(jìn)行價值形態(tài)的資產(chǎn)運營，從而使集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹?！奥?lián)合艦隊”協(xié)同什么？ 信息集散協(xié)同 集團(tuán)作為信息集散中心，通過與世界或國內(nèi)公共信息網(wǎng)互聯(lián)，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機會損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營活動適應(yīng)市場、技術(shù)環(huán)境的變化。 集團(tuán)的信息集散，一般通過設(shè)立信息中心實現(xiàn)?？萍奸_發(fā)協(xié)同 集團(tuán)可集中科技力量并吸納社會科技力量，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)

5、計、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，申請科技成果、專利等。 集團(tuán)通過設(shè)立技術(shù)中心，集中管理集團(tuán)各科研機構(gòu)，出面負(fù)責(zé)與外界科研院所合作和科技交流。 產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同 集團(tuán)可通過投資、資產(chǎn)經(jīng)營等推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟(jì)增長點。購銷協(xié)同 集團(tuán)統(tǒng)一為成員企業(yè)采購原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運輸、倉儲，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品銷售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費用、促銷費用，保證質(zhì)量。 集團(tuán)可以設(shè)立采購部、營銷部、專業(yè)商貿(mào)子公司方式實現(xiàn)購銷協(xié)同。 綜合服務(wù)協(xié)同 集團(tuán)可統(tǒng)一審查對外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。 若集團(tuán)成員集中分布在一地、一城、一市集團(tuán)還可為成員企業(yè)提

6、供辦公、行政、后勤、文秘、車輛、住房、文化娛樂生活、寫字樓、廠房等方面的服務(wù)。民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o 產(chǎn)權(quán)明晰o 產(chǎn)權(quán)不能交易o(hù) 產(chǎn)權(quán)一元化o 實行產(chǎn)權(quán)有價證券化，以上市交易、 非上市交易和協(xié)議收購。o 由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?化 從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶： 個人資本o 股東法人化o 創(chuàng)始人只控股集團(tuán)母公司o 母公司多級控股化o 集團(tuán)決策中心轉(zhuǎn)為母公司 從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡 o集團(tuán)決策核心： 自然人 大股東民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢- 現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o融資渠道不

7、暢o融資方式： 大多采取間接 融資銀行 融資方式。 o 融資方式： 將采用直接融資 即通過資本市場融資。 通過資本市場融資有三條途徑：把集團(tuán)核心企業(yè)改造成上市公司；對即將上市的公司參股；協(xié)議收購股份公司，以達(dá)到配股的 融資目的。 另外，組建民營企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重 組的辦法也可以開拓直接融資渠道。 從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢- 現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o 經(jīng)營方式： 生產(chǎn)經(jīng)營 即經(jīng)營產(chǎn)品 o 經(jīng)營方式： 生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合 資本經(jīng)營： 即經(jīng)營股權(quán) 資本經(jīng)營的四種方式： 實價收購或零資產(chǎn)收購； 現(xiàn)金收購或股權(quán)收購； 整體收購或部分收購； 上市公司收購或非上市公司收購。

8、從單純的生產(chǎn)經(jīng)營走向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合。 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢- 現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o 非理性多元化 o 理性多元化 在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個關(guān)系： 企業(yè)與市場的關(guān)系 企業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系 主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營關(guān)系 成本與規(guī)模的關(guān)系， 進(jìn)入與退路的關(guān)系 從非理性多元化走向理性多元化民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o 資產(chǎn)狀態(tài)： 靜態(tài)化 o資產(chǎn)狀態(tài)： 動態(tài)化 資產(chǎn)動態(tài)化，關(guān)鍵是將實行資產(chǎn)重組 民營企業(yè)集團(tuán)面臨的機遇： 國家和各級政府希望通過資產(chǎn) 重組解決“放小”問題。 從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動態(tài)化 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o 管理狀態(tài)： 不規(guī)范 o 管理組織有效運行

9、掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”： 確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu) 制定崗位職責(zé)，職能定位 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，實現(xiàn)集權(quán)有 道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度 從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢o 靠規(guī)章制度 等治廠硬件 來管理o 靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及 企業(yè)文化-治廠的軟件來共同管理。 企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度 管理不住的要靠企業(yè)文化來管。 從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。 民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的兩個核心依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-1

10、集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響 企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過程。此時，集團(tuán)大都面臨對業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的過程。此時，集團(tuán)大都面臨對業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的“點點”、“線線”、“網(wǎng)網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇。的戰(zhàn)略選擇。 “點點”是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長的路？走集約化成長的路？ “線線”是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進(jìn)是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進(jìn)行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競爭或相互補充關(guān)系的領(lǐng)行縱向整合，

11、或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競爭或相互補充關(guān)系的領(lǐng)域進(jìn)行橫向整合？域進(jìn)行橫向整合？ “網(wǎng)網(wǎng)”是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營的路子？是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營的路子？ 這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎 勵 方 式組 織 形 式集 權(quán) 程 度正 規(guī) 化 程 度重 點 目 標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段 生 存 成 長 聲 望 穩(wěn) 定 性 擴 大 市 場 獨 特 性 完 善 性 非正規(guī)化 正 規(guī) 化初步

12、正規(guī)化 正 規(guī) 化 個人集權(quán) 上 層 集 權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán) 直 線 制 職 能 制 職 能 制 事 業(yè) 部 制 職能制加矩陣制 家 長 制 有權(quán)威的指令 分 權(quán) 參 與 憑個人印 象和感情 個人和制 度 各 半 有正規(guī)考核和 獎勵制度不靠 個人印象和感情 系 統(tǒng) 考 核 按小組 獎 勵組建中的三個核心問題對事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-2企業(yè)集團(tuán)組建中的三個核心問題組建手段組建手段大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議； 利潤共同體協(xié)議； 利潤上交協(xié)議；投資中心； 利潤中心； 成本中心；決策中心； 執(zhí)行中心； 監(jiān)督中心； 戰(zhàn)略控制； 資

13、產(chǎn)控制； 操作控制；組建控制組建控制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重點設(shè)計重點集團(tuán)事業(yè)部的整合集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合： 即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動整合 即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動整合在集團(tuán) 統(tǒng)一的平臺中。集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司 功能性公司如銷售公司、財務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進(jìn)行服務(wù)。

14、 這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。 功能性公司功能性公司專業(yè)服務(wù)公司如機械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。 通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。專業(yè)服務(wù)公司專業(yè)服務(wù)公司企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu)民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式123界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU） 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是以面向市場競爭為準(zhǔn)則， 把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對應(yīng)同一類客戶群，處于

15、同一競爭領(lǐng)域，有著同一競爭對手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對獨立展開經(jīng)營策略的一種基本單位。 劃分SBU 完全從市場出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚。膊灰欢ê头ㄈ私M織相一致。SBU 是市場競爭的直接組織實施者，因而由它提出經(jīng)營戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。 集團(tuán)總部的作用，在于對各SBU所提出的經(jīng)營戰(zhàn)略予以評價，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營資源。 集團(tuán)總部職能層集團(tuán)總部職能層企劃部企劃部人力資源部人力資源部辦公室辦公室 信息中心信息中心財務(wù)財務(wù)公司公司資金融通和運用資金融通和運用審計部審計部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）SBU-1

16、（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-2（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-3（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-4（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國內(nèi)/國外分支機構(gòu)財務(wù)部財務(wù)部投資管理部投資管理部各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述業(yè)務(wù)使命描述）SBU-2（業(yè)務(wù)使命描述業(yè)務(wù)使命描述）SBU-3（業(yè)務(wù)使命描述業(yè)務(wù)使命描述）SBU-4（業(yè)務(wù)使命描述業(yè)務(wù)使命描述）使使 命命各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元子單元1子單元子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

17、元（SBU）子單元子單元1子單元子單元1子單元子單元1秘秘 書書集中服務(wù)部門集中服務(wù)部門12管理模式管理模式各子單元自有財務(wù)、人事管理功能各子單元自有財務(wù)、人事管理功能各各SBU總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)各各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門總部集中有關(guān)的服務(wù)部門特特 點點戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強協(xié)調(diào)集中管理可降低管理成本加強協(xié)調(diào)適用于適用于集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定集團(tuán)各管理層次責(zé)

18、權(quán)利的界定管理層次管理層次核心管理功能核心管理功能管理重點管理重點整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效考評和激勵機制人力資源發(fā)展、績效考評和激勵機制子公司子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制分支

19、機構(gòu)運作的管理和控制集團(tuán)集團(tuán)總部總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子公司子公司/分支機構(gòu)分支機構(gòu)具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實施與控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實施與控制業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)管理永衡的主題集權(quán)與分權(quán)需要從全國乃至全球配置資源需要從全國乃至全球配置資源需要獲得全國乃至全球性信息需要獲得全國乃至全球性信息 并檢測全球變化并檢測全球變化需要從全國乃至全球角度合理需要從全國乃至全球角度合理 安排生產(chǎn)布局安排生產(chǎn)布局需要集中決策以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)需要集中決策以實現(xiàn)規(guī)模

20、經(jīng)濟(jì) 和范圍經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母 公司與子公司之間的矛盾公司與子公司之間的矛盾需要把專門知識集中在總部需要把專門知識集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗子公司缺乏經(jīng)驗制定重要的戰(zhàn)略性決策制定重要的戰(zhàn)略性決策股權(quán)多元化股權(quán)多元化子公司本身的獨立本性子公司本身的獨立本性需要快速做出決策需要快速做出決策需要經(jīng)營地當(dāng)?shù)氐闹R需要經(jīng)營地當(dāng)?shù)氐闹R集權(quán)決策成本過高集權(quán)決策成本過高需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策來自經(jīng)營地政府的壓力來自經(jīng)營地政府的壓力現(xiàn)實中的壓力現(xiàn)實中的壓力集權(quán)壓力集權(quán)壓力分權(quán)壓力分權(quán)壓力對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）

21、集團(tuán)母公司戰(zhàn)略經(jīng)營 單元授權(quán)對子公司高層管理者的人 事 權(quán)對戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分 配 權(quán)對所屬子公司的考核權(quán)對所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策權(quán)對所屬子公司組織機構(gòu)的調(diào)整權(quán)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)（控股公司）集團(tuán)（控股公司）戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元集團(tuán)各管理層次自上而下的規(guī)劃過程 自下而上的決策過程 自上而下的執(zhí)行過程溝通集團(tuán)的戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景為各戰(zhàn)略單元制定 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定本單元的戰(zhàn)略 規(guī)劃為各經(jīng)營單元制定 目標(biāo)制定本單元經(jīng)營 計劃提交本單元經(jīng)營 計劃批準(zhǔn)/否決各經(jīng)營 單元的經(jīng)營計劃準(zhǔn)備和提交合并 的業(yè)務(wù)計劃批準(zhǔn)和合并各戰(zhàn)略 單元的經(jīng)營計劃在各戰(zhàn)略單元間 分配資源 監(jiān)督各戰(zhàn)略

22、單元 執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃在各經(jīng)營單元間 分配資源 監(jiān)督和支持各經(jīng)營 單元 執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分制定制定/決策決策參與參與指導(dǎo)指導(dǎo)決策決策/執(zhí)行執(zhí)行指導(dǎo)指導(dǎo)制定制定/決策決策參與參與集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司/分支機構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營策略經(jīng)營計劃實施及具體決策集團(tuán)總部最高決策機構(gòu)的組成及其職責(zé)集團(tuán)總部最高決策機構(gòu)的組成及其職責(zé)組成職責(zé)名稱集團(tuán)理事會集團(tuán)公司（母公司） 總裁、 副總裁各戰(zhàn)略單元 總經(jīng)理制定和調(diào)整集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)達(dá)成對各戰(zhàn)略經(jīng)營單元總經(jīng)理及集團(tuán)總部各職能部 門負(fù)責(zé)人等重要人員的任免以及業(yè)績考核和薪 酬獎勵政策的制定制定戰(zhàn)略經(jīng)營單元財務(wù)預(yù)決算方案，利潤分配 方案和虧損彌補方案擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動方案 （分立、合并、解散）審