33戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法ppt課件

1、1505二00四年十二月戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目3.3 戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法1506目錄目錄n什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖n三年能力提升路徑圖制定方法n年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法n能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門1507能力提升路徑圖是對(duì)能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實(shí)施計(jì)劃、能力提升路徑圖是對(duì)能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實(shí)施計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述 完善采購(gòu)組織，建立采購(gòu)中心，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購(gòu)流程的效率，從而大幅減省

2、綜合采購(gòu)成本描描畫(huà)畫(huà)現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷 采購(gòu)組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確 供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化 采購(gòu)相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述目標(biāo)描述 通過(guò)以下方式大力減省采購(gòu)成本： 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量 實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購(gòu)整合 進(jìn)一步向省公司集中 實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購(gòu) 提高采購(gòu)流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購(gòu)組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持 采購(gòu)人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例采購(gòu)成本減省比例KPI資源需求資源需求 人力資源部對(duì)采購(gòu)中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制 專業(yè)采購(gòu)人員能力培訓(xùn)成本

3、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)的IT和財(cái)務(wù)支撐主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程碑及里程碑描述描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙?/p>

4、別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)

5、中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等概要概要實(shí)施計(jì)劃和里程碑實(shí)施計(jì)劃和里程碑注：能力提升杠桿是指根據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競(jìng)爭(zhēng)能力的領(lǐng)域例如1508通過(guò)三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競(jìng)通過(guò)三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能供應(yīng)鏈能力提升力提升 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 平均采購(gòu)供應(yīng)周期 是否成立了由運(yùn)

6、維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組 省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額占總采購(gòu)的比例 相關(guān)供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格下降幅度 是否設(shè)立了采購(gòu)中心 是否形成了采購(gòu)經(jīng)理職責(zé)和考核體系 備件和維保服務(wù)集中由采購(gòu)中心采購(gòu)的比例 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購(gòu)相關(guān)流程的采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理管理逐步調(diào)整采購(gòu)部逐步調(diào)整采購(gòu)部門的組織和職能門的組織和職能定位定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu)化集中采購(gòu)KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)商數(shù)量各類省公司框各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)架協(xié)議采購(gòu)金額比例金額比例采購(gòu)成本減省采購(gòu)成本減省比例比

7、例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購(gòu)和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購(gòu)需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購(gòu)需求提出流程和采購(gòu)流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購(gòu)量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措2019年關(guān)鍵行動(dòng)年關(guān)鍵行動(dòng)KPI競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力提升杠

8、桿提升杠桿建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組例如1509目錄目錄n什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖n三年能力提升路徑圖制定方法n年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法n能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門1510每個(gè)能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素每個(gè)能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿內(nèi)容描述公司現(xiàn)狀診斷公司現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述及目標(biāo)描述主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措( (里里程碑程碑) )部門職責(zé)部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素及資源需求要素要素闡明闡明對(duì)能力提升杠桿加

9、于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績(jī)實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措(里程碑)與各子舉措對(duì)應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障1 12 23 34 45 56 61511能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1 1表示靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉該主題要達(dá)到的目的實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生的影響區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級(jí)協(xié)調(diào)

10、一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值1512對(duì)公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持對(duì)公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持2 2在該能力提升杠桿上在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？通過(guò)TSOE能力對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問(wèn)題？部門內(nèi)部常遇到哪些問(wèn)題？利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？與其他省公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們有哪些差距？這些問(wèn)題是否由事實(shí)這些問(wèn)題是否由事實(shí)支持？它們是否會(huì)對(duì)支持？它們是否會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生較大影響？公司產(chǎn)生較大影響？最

11、終的現(xiàn)狀最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)常要檢查的常要檢查的六大方面六大方面1513能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)反映實(shí)施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)反映實(shí)施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的態(tài)，可能是定量或定性的3 3n公司現(xiàn)有的問(wèn)題公司現(xiàn)有的問(wèn)題n根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)n該能力提升杠桿對(duì)應(yīng)的價(jià)該能力提升杠桿對(duì)應(yīng)的價(jià)值指標(biāo)值指標(biāo) 分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，確定價(jià)值指標(biāo)未來(lái)的目標(biāo)值n公司的其他考慮公司的其他考慮 集團(tuán)公司的要求

12、公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 與其他省公司之間的比較 戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之必須n制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅“比過(guò)去好是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求 目標(biāo)的制定要以事實(shí)為依據(jù)，不要不切實(shí)際 有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司的最大潛力n可能是定性的，也可能是定量的可能是定性的，也可能是定量的 把通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)能力KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入 可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項(xiàng)工作，等等1514競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)

13、系系3 3n競(jìng)爭(zhēng)能力是競(jìng)爭(zhēng)能力是. .n競(jìng)爭(zhēng)能力能競(jìng)爭(zhēng)能力能. . 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 能有效反映能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)的影響 使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力 使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng) 幫助推動(dòng)該能力提升杠桿的實(shí)施 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通的基

14、礎(chǔ)1515好的競(jìng)爭(zhēng)能力好的競(jìng)爭(zhēng)能力KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)公司有重大影響公司有重大影響n可衡量性可衡量性n重大影響重大影響n可操作性可操作性n平衡性平衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、一致？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力 相關(guān)性 有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可影響 公正、公平 整體性 平衡取舍闡明闡明問(wèn)題問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵

15、業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體部門或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？3 31516確定三年改進(jìn)方面時(shí)可從流程、組織、技藝、確定三年改進(jìn)方面時(shí)可從流程、組織、技藝、IT系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)和績(jī)效考核五個(gè)方面來(lái)考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來(lái)確定五個(gè)方面來(lái)考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來(lái)確定4 4制定改進(jìn)杠桿的制定改進(jìn)杠桿的“五種視角五種視角”問(wèn)題問(wèn)題流程IT系統(tǒng)組織績(jī)效考核技藝20052006200

16、7三年發(fā)展路徑圖(里程碑)改進(jìn)杠桿三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架專業(yè)部門的框架人力資源管理人力資源管理招聘績(jī)效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個(gè)人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源管理框架人力資源管理框架1517能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入輸入4 4對(duì)用戶數(shù)影響對(duì)收入影響對(duì)價(jià)值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實(shí)施可行性2005年實(shí)施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分000000000000000000000000000請(qǐng)您對(duì)集團(tuán)公司文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等的分析，總結(jié)可以在省公司實(shí)施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負(fù)責(zé)執(zhí)行），

17、并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行初步評(píng)分；黃色底色的部門無(wú)需填寫(xiě)；集團(tuán)公司數(shù)據(jù)來(lái)源可能包括集團(tuán)下發(fā)的文件、集團(tuán)公司相關(guān)專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內(nèi)部能力提升方面），業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務(wù)等應(yīng)該如何確定戰(zhàn)略）；請(qǐng)確保三年的發(fā)展目標(biāo)是具體的，對(duì)行動(dòng)有指導(dǎo)性，能細(xì)化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對(duì)2005年來(lái)說(shuō)是可行的，緊迫的；“領(lǐng)導(dǎo)重視程度”包括部門領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)等；集團(tuán)公司數(shù)據(jù)來(lái)源負(fù)責(zé)部門需省公司接應(yīng)的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型(業(yè)務(wù)/能力)初步篩選標(biāo)準(zhǔn)(1-5打分,1為最低，5為最高)發(fā)文或講話時(shí)間省公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)省公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)對(duì)用戶數(shù)影響對(duì)收入影

18、響對(duì)價(jià)值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實(shí)施可行性2005年實(shí)施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分000000000000000000000000000000000初步篩選標(biāo)準(zhǔn)(1-5打分,1為最低，5為最高)省公司主要問(wèn)題診斷解決問(wèn)題的戰(zhàn)略舉措省公司診斷問(wèn)題的解決舉措省公司診斷問(wèn)題的解決舉措三年路徑圖三年路徑圖主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及及里程碑描述里程碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化

19、產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中

20、心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等1518能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措里程碑的制定應(yīng)充分考慮能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，

21、并支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)可行性，并支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)4 4供應(yīng)鏈能力提升示例供應(yīng)鏈能力提升示例主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程及里程碑描述碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采

22、取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立

23、采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等通常在通常在35個(gè)之間個(gè)之間各年的舉措要具有各年的舉措要具有可行性，是一個(gè)漸可行性，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程進(jìn)的過(guò)程各年舉措要支持能力各年舉措要支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)，并具有戰(zhàn)略重要性，并具有戰(zhàn)略重要性1519RACI指戰(zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷酥笐?zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘:擔(dān)

24、任擔(dān)任實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的職位實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的職位“行動(dòng)者行動(dòng)者”A:決策決策具有具有“是是/否職權(quán)的職位否職權(quán)的職位“閥點(diǎn)閥點(diǎn)”C:咨詢咨詢決策和行動(dòng)之前參與或被咨詢的職位決策和行動(dòng)之前參與或被咨詢的職位“在環(huán)中在環(huán)中”I:告知告知需要知道決策或行動(dòng)結(jié)果的職位需要知道決策或行動(dòng)結(jié)果的職位 “保持在視野中保持在視野中” 實(shí)際完成任務(wù)的人，行動(dòng)者，為行動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。實(shí)際完成任務(wù)的人，行動(dòng)者，為行動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。最終決策人。具有決定最終決策人。具有決定“是是/否的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決否的職權(quán)并具有否決權(quán)。一

25、項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決策者。策者。最終決策或行動(dòng)之前被咨詢的人。雙向交流。最終決策或行動(dòng)之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5 51520RACI模型將被用來(lái)定義舉措實(shí)施過(guò)程中相關(guān)職能部門的職責(zé)模型將被用來(lái)定義舉措實(shí)施過(guò)程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5 5 RACI分析是一種用于識(shí)別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動(dòng)和決策點(diǎn)的工具 通過(guò)該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動(dòng)和決策點(diǎn)的區(qū)別并通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作得到解決 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動(dòng)的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動(dòng)和決策相關(guān)的每個(gè)參與方的職責(zé)關(guān)鍵定義關(guān)鍵定義目的目的/ /作用作用

26、協(xié)助工作組保持流程中個(gè)人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性 明確個(gè)人/部門的職責(zé)和職能 確定決策方 消除對(duì)流程中各方對(duì)工作的誤解，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作 減少重復(fù)工作 設(shè)置“咨詢步驟和“通知步驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)作過(guò)程中個(gè)人/部門之間更好的溝通1521使用使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針的實(shí)施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時(shí)考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己的現(xiàn)象鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作無(wú)需時(shí)時(shí)保持100%精確性將決策A和負(fù)責(zé)R設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)接近行動(dòng)或所需具備的知識(shí)的個(gè)人/部門上每個(gè)活動(dòng)只能有一個(gè)最終決策者決策者必須具備所需職權(quán)所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流5 51522關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障關(guān)

27、鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障6 6 關(guān)鍵成功因素是一個(gè)詞或一個(gè)詞組，比如低價(jià)格，領(lǐng)導(dǎo)重視等 關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實(shí)施的關(guān)鍵要素 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素資源需求資源需求 通常指為了實(shí)現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)、政策、時(shí)間等資源 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 通常需要其它部門對(duì)該主題的實(shí)施予以支持，要與RACI相一致1523關(guān)鍵成功要素的確定是一個(gè)逐步完善的過(guò)程關(guān)鍵成功要素的確定是一個(gè)逐步完善的過(guò)程n

28、進(jìn)展“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素n收集信息n 與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談 n產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集n 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動(dòng)n與相關(guān)部門共同檢驗(yàn)關(guān)鍵成功因素n重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受確定關(guān)鍵成功要素的方法確定關(guān)鍵成功要素的方法n關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連n確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致n有沒(méi)有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素n 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來(lái)驅(qū)動(dòng)較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程n關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對(duì)于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的n一般來(lái)說(shuō)，有1到5個(gè)關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素的原則確定關(guān)

29、鍵成功要素的原則6 61524省公司通過(guò)五大步驟制定能力提升路徑圖省公司通過(guò)五大步驟制定能力提升路徑圖確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板定模板召開(kāi)動(dòng)員及召開(kāi)動(dòng)員及培訓(xùn)會(huì)議培訓(xùn)會(huì)議各部門修訂各部門修訂能力提升路能力提升路徑圖徑圖公司內(nèi)部溝公司內(nèi)部溝通通匯總及整理匯總及整理給出制定能力提升路徑圖的框架和模板明確定義能力提升路徑圖各元素依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定能力提升路徑圖初稿領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制定能力提升路徑圖進(jìn)行動(dòng)員明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責(zé)對(duì)制定能力提升路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進(jìn)行討論部門內(nèi)討論，對(duì)能力提升路徑圖予以修改和完善有關(guān)的職能部門就能力提升路徑

30、圖進(jìn)行跨部門溝通匯總能力提升路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖主要主要活動(dòng)活動(dòng)能力提升路徑圖模板及說(shuō)明能力提升路徑圖初稿能力提升杠桿的RACI表制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料主要輸入?yún)R總模板能力提升路徑圖修改稿能力提升路徑圖二次修改稿能力提升路徑圖終稿關(guān)鍵關(guān)鍵文檔文檔1525整個(gè)戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級(jí)的參與，而非僅僅依靠個(gè)人整個(gè)戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級(jí)的參與，而非僅僅依靠個(gè)人團(tuán)隊(duì)達(dá)成的結(jié)果會(huì)比個(gè)人好的多應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行整個(gè)的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定理解團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧：提問(wèn)、積極的傾聽(tīng)、呼應(yīng)、處理、負(fù)責(zé)完成團(tuán)隊(duì)的作用團(tuán)隊(duì)的作用在建立戰(zhàn)

31、略和指標(biāo)的過(guò)程中頭腦風(fēng)暴的方法具有重要地位團(tuán)隊(duì)的力量遠(yuǎn)大于個(gè)人。然而團(tuán)隊(duì)仍需要把握好重點(diǎn)，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會(huì)議“六頂思考的帽子是一個(gè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的絕佳工具結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴戰(zhàn)略和 指標(biāo)的制定是一個(gè)多次的過(guò)程。不能期望在一次會(huì)議/回合就能完成一般第一次 會(huì)議會(huì)選擇一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標(biāo)隨后反復(fù)的頭腦風(fēng)暴會(huì)走向更為先進(jìn)的思維模式，直至突破性的想法拋球Catchball過(guò)程鼓勵(lì)員工和他們的經(jīng)理通過(guò)持續(xù)的對(duì)話達(dá)成一致多個(gè)回合的制定過(guò)程多個(gè)回合的制定過(guò)程RedBlackYellowGreenBlueWhite1526各部門在制定能力提升路徑圖時(shí)可對(duì)下面的問(wèn)題加以檢查各部門在制定

32、能力提升路徑圖時(shí)可對(duì)下面的問(wèn)題加以檢查能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿的描述是否清楚能力提升杠桿的描述是否清楚?要達(dá)到的目的相對(duì)公司現(xiàn)狀是否有顯要達(dá)到的目的相對(duì)公司現(xiàn)狀是否有顯著改進(jìn)著改進(jìn)?實(shí)施該能力提升杠桿是否影響公司價(jià)實(shí)施該能力提升杠桿是否影響公司價(jià)值創(chuàng)造？值創(chuàng)造？主要問(wèn)題診斷主要問(wèn)題診斷現(xiàn)狀診斷是否考慮了對(duì)標(biāo)結(jié)果現(xiàn)狀診斷是否考慮了對(duì)標(biāo)結(jié)果?所列問(wèn)題是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或可比公司所列問(wèn)題是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或可比公司有差距有差距?所列問(wèn)題是否得到部門具體工作人員所列問(wèn)題是否得到部門具體工作人員及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同？及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同？所列問(wèn)題是否由事實(shí)支持？所列問(wèn)題是否由事實(shí)支持？所列問(wèn)題是否對(duì)公司

33、有較大影響？所列問(wèn)題是否對(duì)公司有較大影響？KPI及目標(biāo)描述及目標(biāo)描述KPI指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果？指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果？KPI指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性？KPI指標(biāo)是否考慮了平衡性？指標(biāo)是否考慮了平衡性？KPI指標(biāo)對(duì)公司是否有重大影響？指標(biāo)對(duì)公司是否有重大影響？確定目標(biāo)時(shí)是否綜合了各種輸入？確定目標(biāo)時(shí)是否綜合了各種輸入？目標(biāo)是否可行？目標(biāo)是否可行？目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致？目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致？1 12 23 3主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)方面是否利用了主要改進(jìn)方面是否利

34、用了“五種視角五種視角或?qū)I(yè)框架？或?qū)I(yè)框架？舉措是否有戰(zhàn)略重要性？舉措是否有戰(zhàn)略重要性？舉措數(shù)量是否恰當(dāng)？舉措數(shù)量是否恰當(dāng)？能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略？能力提升路徑圖是否能解決診斷得出能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問(wèn)題？的問(wèn)題？是否有可行性和漸進(jìn)性？是否有可行性和漸進(jìn)性？能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？部門職責(zé)部門職責(zé)是否明確了該能力提升杠桿實(shí)施中相是否明確了該能力提升杠桿實(shí)施中相關(guān)部門的職責(zé)關(guān)部門的職責(zé)?是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突?公司目前情況下是否具有可行性？公司目前情況下是否具有可行性？是否為相

35、關(guān)部門認(rèn)同？是否為相關(guān)部門認(rèn)同？決策者決策者(A)是否只有一個(gè)？是否只有一個(gè)？關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素是否一個(gè)詞或詞組？關(guān)鍵成功因素是否一個(gè)詞或詞組？關(guān)鍵成功因素對(duì)能力提升杠桿的實(shí)施是關(guān)鍵成功因素對(duì)能力提升杠桿的實(shí)施是否有重大影響？否有重大影響？是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？關(guān)鍵成功要素是否不超過(guò)關(guān)鍵成功要素是否不超過(guò)5個(gè)？個(gè)？資源需求是否考慮了人、財(cái)、物、技術(shù)資源需求是否考慮了人、財(cái)、物、技術(shù)、政策、時(shí)間等要素？、政策、時(shí)間等要素？資源需求對(duì)能力提升杠桿實(shí)施

36、是否必需資源需求對(duì)能力提升杠桿實(shí)施是否必需？4 45 56 61527目錄目錄n什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖n三年能力提升路徑圖制定方法n年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法n能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門152865根根據(jù)據(jù)上上述述評(píng)評(píng)估估，我我們們初初步步確確定定了了15個(gè)個(gè)提提升升杠杠桿桿，并并在在其其中中選選定定了了四四個(gè)個(gè)重重點(diǎn)點(diǎn)提提升升領(lǐng)領(lǐng)域域和和四四個(gè)個(gè)次次重重點(diǎn)點(diǎn)提提升升領(lǐng)領(lǐng)域域產(chǎn)品管理體系轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合開(kāi)發(fā)管理渠道能力提升收入指標(biāo)分配方法改進(jìn)省公司營(yíng)銷管控模式改進(jìn)維護(hù)費(fèi)用管控持續(xù)改進(jìn)前后端SLA體系的建立和完善IT管控模式改進(jìn)采購(gòu)向全面價(jià)值鏈管理過(guò)渡存量資產(chǎn)利用效率改進(jìn)投資管控評(píng)估

37、流程方法改進(jìn)工程項(xiàng)目管理加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和投資計(jì)劃銜接運(yùn)維人員配置優(yōu)化建立創(chuàng)新管理獎(jiǎng)勵(lì)推廣流程123451267891011131415選定為重點(diǎn)選定為次重點(diǎn)1138691513圈大小表示估計(jì)的價(jià)值大小72141451012緊緊迫迫性性本本項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)?nèi)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行行的的可可行行性性年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程碑及里程碑描述描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和

38、非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過(guò)5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比

39、例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等15個(gè)能力提升杠

40、桿個(gè)能力提升杠桿 能力提升路徑圖能力提升路徑圖年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提供應(yīng)鏈能力提升升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購(gòu)供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額占總采購(gòu)的比例相關(guān)供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購(gòu)中心是否形成了采購(gòu)經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購(gòu)中心采購(gòu)的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購(gòu)部門的組織和逐步調(diào)整采購(gòu)部門

41、的組織和職能定位職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu)KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)應(yīng)商數(shù)量量各類省公司框各類省公司框架協(xié)議架協(xié)議采購(gòu)金采購(gòu)金額比例額比例采購(gòu)成本減省采購(gòu)成本減省比例比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購(gòu)和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購(gòu)需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購(gòu)需求提出流程和采購(gòu)流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購(gòu)量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由

42、維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組1529按照下面的四步法來(lái)細(xì)化得到年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖按照下面的四步法來(lái)細(xì)化得到年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解年度戰(zhàn)略舉措的分解細(xì)化細(xì)化KPI及衡量指標(biāo)及衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績(jī)區(qū)間設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績(jī)區(qū)間細(xì)化年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的四個(gè)步驟細(xì)化年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的四個(gè)步驟 將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖 年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具

43、有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動(dòng)的一致性 通過(guò)標(biāo)桿分析, 歷史績(jī)效表現(xiàn), 價(jià)值模型分析, 確定指標(biāo)的目標(biāo)值 通過(guò)分析和討論, 設(shè)定目標(biāo)值的績(jī)效范圍 根據(jù)主題的KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動(dòng)的完成標(biāo)志 平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)描畫(huà)描畫(huà)審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性持與三年能力提升路徑圖的一致性 重新審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保持年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 建立各個(gè)舉措的時(shí)間, 資源和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識(shí)步驟步驟1 12 23 34 41530戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分

44、解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略執(zhí)行圖 清晰實(shí)在的內(nèi)容清晰實(shí)在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制可控制 嚴(yán)密的邏輯關(guān)系嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 垂直關(guān)系垂直關(guān)系 應(yīng)該應(yīng)該“互相獨(dú)立，完全覆蓋，沒(méi)有重疊互相獨(dú)立，完全覆蓋，沒(méi)有重疊”（MECE） 邏輯上在同一程度或水平邏輯上在同一程度或水平 與其它主題不矛盾與其它主題不矛盾 有超過(guò)有超過(guò)2個(gè)但不超過(guò)個(gè)但不超過(guò)7個(gè)的并列項(xiàng)個(gè)的并列項(xiàng) 水平關(guān)系水平關(guān)系 具有因果聯(lián)系，低層支持高層具有因果聯(lián)系，低層支持高層 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi)在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) 斜角關(guān)系斜角關(guān)系 同上層主題沒(méi)有沖突同上層主題沒(méi)有

45、沖突建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則愿景愿景主題主題舉措舉措子舉措子舉措行動(dòng)行動(dòng)1 11531戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人決策決策咨詢咨詢告知告知1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 11111212年度戰(zhàn)略舉措年度戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)完成標(biāo)志完成標(biāo)志衡量標(biāo)準(zhǔn)及K衡量標(biāo)準(zhǔn)及KPI目標(biāo)值PI目標(biāo)值進(jìn)度安排進(jìn)度安排負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門及人員及人員其他職責(zé)部門及人員其他職責(zé)部門及人員2005年要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)描述2005年要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)描述2005年度定量KPI及目標(biāo)值2005年度定量KPI及目標(biāo)值按照下面的模板將按照下面的模板將20

46、19年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng)年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng)對(duì)年度目標(biāo)予以描述，通常對(duì)年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述為定性描述針對(duì)該主題對(duì)應(yīng)的針對(duì)該主題對(duì)應(yīng)的KPIKPI設(shè)定年設(shè)定年度目標(biāo)值度目標(biāo)值對(duì)舉措設(shè)定對(duì)舉措設(shè)定KPIKPI及目標(biāo)值及目標(biāo)值明確各部門的明確各部門的職責(zé)職責(zé)將舉措分解到將舉措分解到關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)設(shè)定每個(gè)行動(dòng)設(shè)定每個(gè)行動(dòng)的完成標(biāo)志的完成標(biāo)志安排行動(dòng)執(zhí)行安排行動(dòng)執(zhí)行進(jìn)度安排進(jìn)度安排1 11532戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過(guò)程戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過(guò)程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能否為

47、舉措和關(guān)鍵行動(dòng)所支持能否為舉措和關(guān)鍵行動(dòng)所支持檢查邏輯性檢查邏輯性訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員產(chǎn)生最初的分析邏輯圖產(chǎn)生最初的分析邏輯圖抓取重要而獨(dú)特的商業(yè)屬性抓取重要而獨(dú)特的商業(yè)屬性決議決議/更新經(jīng)理對(duì)每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角更新經(jīng)理對(duì)每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角訪談訪談確認(rèn)圖中的聯(lián)系確認(rèn)圖中的聯(lián)系評(píng)估執(zhí)行圖，確保每項(xiàng)和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相評(píng)估執(zhí)行圖，確保每項(xiàng)和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的關(guān)的比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保完整比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保完整性性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性分析整理分析整理確認(rèn)確認(rèn)1 11533依據(jù)能力提

48、升杠桿的依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對(duì)應(yīng)的，得到各舉措對(duì)應(yīng)的KPI2 2行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)能力提升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略執(zhí)行圖指標(biāo)體系指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)1534為對(duì)為對(duì)KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績(jī)區(qū)和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績(jī)區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值3 3 每個(gè)指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個(gè)指標(biāo)一直以來(lái)的變化和可能的 偏向 需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動(dòng) 需要時(shí)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行

49、細(xì)化的分解分地區(qū)，部門，時(shí)間等）。這樣的分解會(huì)讓人更好的理解發(fā)展趨勢(shì)，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū) 應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù) 對(duì)一些以前沒(méi)有跟蹤過(guò)的指標(biāo)，沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)?？梢栽噲D估計(jì)當(dāng)前的績(jī)效水平理解當(dāng)前績(jī)效理解當(dāng)前績(jī)效 與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 同類公司包括：競(jìng)爭(zhēng)者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等 潛在來(lái)源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報(bào)告 當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時(shí)，盡量獲得可能的信息分地域、產(chǎn)品線等） 在這個(gè)階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值確定參考點(diǎn)確定參考點(diǎn) 并不是每個(gè)指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致 選中的績(jī)效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的

50、分析方法 應(yīng)有不同種類選定的績(jī)效目標(biāo)形成的組合確定績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo) 基于過(guò)去的績(jī)效、參考點(diǎn)和績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的初始目標(biāo) 這些目標(biāo)是初步的 無(wú)需花費(fèi)過(guò)多時(shí)間追究精確值 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受 留意，指標(biāo)有不同的時(shí)間范圍。每項(xiàng)都有自己的時(shí)間表建立初始目標(biāo)草案建立初始目標(biāo)草案理解當(dāng)前績(jī)效理解當(dāng)前績(jī)效確定參考點(diǎn)確定參考點(diǎn)確定績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo)建立初始目標(biāo)草案建立初始目標(biāo)草案1535同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)3 3 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下的估計(jì)，或是“自下而上的過(guò)去預(yù)算的疊加 在戰(zhàn)略規(guī)劃

51、的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運(yùn)營(yíng)預(yù)算 此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會(huì)需要更精確的預(yù)測(cè) 資源限制的估計(jì)會(huì)處于一個(gè)范圍中 這一步用于標(biāo)出每個(gè)指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值 因?yàn)樵陂_(kāi)始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨(dú)立的。所以在達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，就無(wú)法達(dá)到另一個(gè)目標(biāo) 目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制理解高層的資源限制理解高層的資源限制理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度1536最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目標(biāo)和績(jī)效帶標(biāo)和績(jī)效帶3 3 挑選幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估不同的情景

52、如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等） 以對(duì)達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估不同的情景 這一步可能需要合作完成。同時(shí)，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點(diǎn)話題。對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)保持敏感。 這一步更似流程性的步驟，而非管理層來(lái)做很大的改變 目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對(duì)目標(biāo)的感知，同時(shí)也鼓勵(lì)合作 應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個(gè)回合的過(guò)程，可能需要在整個(gè)計(jì)劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改 績(jī)效帶驅(qū)動(dòng)一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會(huì)以紅燈警示 績(jī)效帶開(kāi)始又背指標(biāo)

53、的人來(lái)設(shè)定，并又他/她的上級(jí)來(lái)通過(guò) 使用歷史信息和統(tǒng)計(jì)工具能幫助設(shè)定初始的績(jī)效帶，但是背指標(biāo)的人來(lái)確定安全和危險(xiǎn)的區(qū)域 目標(biāo)一旦改變，績(jī)效帶必須隨之修改優(yōu)先排序措施優(yōu)先排序措施定案目標(biāo)定案目標(biāo)定案績(jī)效帶定案績(jī)效帶1537設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具3 3目標(biāo)設(shè)定的工具目標(biāo)設(shè)定的工具標(biāo)桿比照標(biāo)桿比照01020304050607080901001985198619871988198919901991 1992199319942019201920192019(1)客戶滿意度客戶滿意度 (%) TimeB公司公司A公司

54、公司本公司本公司描畫(huà)描畫(huà)根據(jù)與同類公司相關(guān)績(jī)效的比較來(lái)改進(jìn)根據(jù)與同類公司相關(guān)績(jī)效的比較來(lái)改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)典型的數(shù)據(jù)收集過(guò)程典型的數(shù)據(jù)收集過(guò)程突出了本公司的弱點(diǎn)突出了本公司的弱點(diǎn)易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯缺陷缺陷同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性的可比性進(jìn)行全局的比較需較大的投入進(jìn)行全局的比較需較大的投入沒(méi)有激勵(lì)本公司超越競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)沒(méi)有激勵(lì)本公司超越競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)描畫(huà)描畫(huà)通過(guò)了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過(guò)去績(jī)效的通過(guò)了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過(guò)去績(jī)效的基礎(chǔ)上作改進(jìn)基礎(chǔ)上作改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)易于闡明目標(biāo)背后的邏輯易于闡明目標(biāo)背

55、后的邏輯方法簡(jiǎn)便，不會(huì)耗費(fèi)太多時(shí)間方法簡(jiǎn)便，不會(huì)耗費(fèi)太多時(shí)間合適與非戰(zhàn)略的評(píng)估指標(biāo)合適與非戰(zhàn)略的評(píng)估指標(biāo)缺陷缺陷忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略沒(méi)有連接與戰(zhàn)略沒(méi)有連接基本沒(méi)有考慮延伸客戶的能力來(lái)獲得突破性的基本沒(méi)有考慮延伸客戶的能力來(lái)獲得突破性的績(jī)效績(jī)效描畫(huà)描畫(huà)對(duì)于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來(lái)說(shuō)，延對(duì)于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來(lái)說(shuō)，延伸目標(biāo)法是可行的伸目標(biāo)法是可行的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)推動(dòng)組織向更高的成就行進(jìn)推動(dòng)組織向更高的成就行進(jìn)易于計(jì)算在范圍內(nèi)）易于計(jì)算在范圍內(nèi)）缺陷缺陷經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司低層對(duì)相關(guān)經(jīng)理的反感經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司低層對(duì)相關(guān)經(jīng)理的反感缺乏信息

56、的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系的聯(lián)系增量改進(jìn)增量改進(jìn)2019掉話率掉話率(1,000 Call)02.557.510Q1 Q2Q3Q4 Q1 Q2Q3 Q4 Q1Q2 Q3 Q4Q1 Q2Q3Q4Q1 Q22019201920192019歷史表現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效延伸目標(biāo)延伸目標(biāo)時(shí)間時(shí)間延伸延伸目的目的突破突破目目的的(%)40%50%60%70%80%1538績(jī)效帶的建立過(guò)程需要基于對(duì)歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過(guò)管績(jī)效帶的建立過(guò)程需要基于對(duì)歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過(guò)管理層的輸入和接受后，績(jī)效帶才能最終定案理層的輸入和接受后，績(jī)效帶才能最終定案3 3有有

57、無(wú)無(wú)MonthCall connectionCall dropMarket shareNew subscriber M/SRevenue per employee(M)Blocked Call RateCustomer retention rateRevenue per subscriberAverage handset subsidyJan-9792.10%2.59%90.0%76.8%41N/A0.983443,961 167,184 Feb-9792.92%2.45%89.9%89.0%43N/A0.987242,294 133,611 Mar-9792.84%2.40%89.0%77.

58、5%49N/A0.985546,167 149,828 Apr-9792.42%2.36%88.2%76.8%53N/A0.987946,762 164,760 May-9792.57%2.07%86.4%64.0%53N/A0.987646,916 173,984 Jun-9792.67%2.33%84.9%67.7%52N/A0.984745,147 185,061 Jul-9792.81%2.23%83.1%63.8%55N/A0.98145,765 173,444 Aug-9793.07%2.20%82.1%70.4%530.05%0.98245,028 203,361 Sep-979

59、3.58%2.04%80.0%55.7%530.05%0.982739,204 203,952 Oct-9793.90%1.94%66.5%66.5%550.07%0.98240,934 175,880 Nov-9794.32%1.91%62.3%62.3%550.08%0.982540,046 181,155 Dec-9794.73%1.61%56.3%56.3%610.06%0.983939,779 165,928 Jan-9895.62%1.35%64.9%33.7%510.04%0.977935,200 143,000 Feb-9895.88%1.26%61.6%27.1%530.05

60、%0.978534,182 216,000 Mar-9895.84%1.18%56.1%17.7%560.04%0.975336,163 191,000 Apr-9895.72%1.26%53.8%34.1%560.06%0.979836,261 281,000 May-9895.88%1.24%51.9%31.2%550.05%0.98335,774 229,000 Jun-9896.02%1.18%50.5%29.6%560.04%0.983933,066 201,000 收集歷史信息收集歷史信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析進(jìn)行數(shù)據(jù)分析Regression lineSum of square due to