2010年現(xiàn)代管理學試卷

1、現(xiàn)代管理學 2010 考研試題 一名詞解釋（每題 5 分，共 40 分） 1. 例外管理原理： 由科學管理運動的發(fā)起者泰羅提出， 指的是上級管理者將一 般的日常事務授權(quán)給下級去處理， 自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)權(quán)。 2. 系統(tǒng)： 指的是由若干相互依存的部分以一定形式組合而成的一個整體。 每一 個系統(tǒng)都包括四個基本方面：即投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出和反饋，組織就是一個系 統(tǒng)，系統(tǒng)也分為封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。 3. 程序：常用計劃的一種，是處理未來活動必須的標準操作方法，規(guī)定了一個 具體問題應該按照怎樣的步驟和順序進行處理，屬于行動指南。 （政策：常用計劃的一種， 是對組織成員做出決策或處理問題所應遵

2、循行動方 針的一般規(guī)定， 不要求采取行動， 而是用來指導決策和行動， 屬于思想指南。 規(guī)則：常用計劃的一種，即執(zhí)行程序中所規(guī)定的每一步驟工作時應當遵循的 原則和規(guī)章。是對具體場所和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動 的規(guī)定，對人的行動具有最強大的約束力。 規(guī)劃：單一用途計劃的一種，亦稱為規(guī)劃方案或工作計劃，是針對某一特定 行動而制定的綜合性計劃，指明了組織如何用一定資源通過一定的工作活動 來實現(xiàn)特定的目標。 項目：單一用途計劃的一種，亦稱為項目計劃，是針對組織特定的課題而制 定的一種專用性更強的計劃，常是規(guī)劃方案的一個組成部分。 預算：單一用途計劃的一種，是一種用數(shù)字表示預期結(jié)果的報告書

3、，即“數(shù) 字化的計劃”。） 4、責權(quán)對等原理：組織中的每一個職位都履行、執(zhí)行或完成既定工作任務的義 務，這種執(zhí)行責任就是通常意義下所指的職責， 職責的確定必須遵循 “職責與職 權(quán)對等原則”，做到有責就有權(quán)，有權(quán)就有責，權(quán)與責對等。 5. 變革型原理 ：兩種不同性質(zhì)的管理使命，與事務型管理相對，指管理者為了 推動企業(yè)系統(tǒng)的變革、革新和創(chuàng)新而實施的管理活動。 （事務型管理： 兩種不同性質(zhì)管理使命， 與變革型管理相對， 指管理者為了保證 企業(yè)系統(tǒng)的正常運行和日常生產(chǎn)經(jīng)營工作的順利開展而實施的管理活動。 ） 6. PDCA 循環(huán)：對管理工作過程循環(huán)的一種簡化描述。 P 指計劃， D 指實施， C 指檢

4、測， A 指處理行動，計劃制定出來以后，實施環(huán)節(jié)實際上包含了為落實計劃 而進行的組織、領導等各項工作， 而對實施中所出現(xiàn)的情況的檢測及相應的處理 行動則構(gòu)成了管理工作過程的控制活動。 7. 平衡計分卡：由羅伯特 -卡普蘭和戴維 -諾頓提出，將傳統(tǒng)的財務評價與非財務 方面的經(jīng)營評價結(jié)合起來， 從與企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵因素相關聯(lián)的方面建立績效 評價指標的這一綜合管理控制系統(tǒng)和方法，它涵蓋了主要績效評價領域包括了： 財務績效、顧客服務、內(nèi)部業(yè)務流程、組織學習和成長能力。 8. 正式溝通：指通過正式的組織程序，依照組織結(jié)構(gòu)所進行的信息溝通，這種溝 通的媒介物和線路都是事先經(jīng)過安排的， 因而被認為是正式而

5、合法的， 包括了縱 向信息溝通，橫向信息溝通和斜向信息溝通。 （非正式溝通：包括非正式組織內(nèi)部的溝通和正式組織中按照正式的組織程序而 進行的溝通兩種， 特點是： 其信息溝通的媒介物和線路都未經(jīng)過事先安排， 具有 很強的隨意性和自發(fā)性。 ） 二 。簡答題（每題 8 分，共 40 分） 1. 企業(yè)的資源和能力成為核心競爭力的條件是什么？ 答：（1）企業(yè)得到核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展有力的方面， 形成了企業(yè)的良性資 產(chǎn)的企業(yè)資源和能力。 （2）判斷某種資源和能力是否成為企業(yè)核心競爭力有如下四條判斷標準： 有價值性：即這種資源和能力使企業(yè)能為顧客創(chuàng)造特定價值中為自身也謀得利 、人 益。 稀缺性：即這種資

6、源和能力是買不到的，只為少數(shù)企業(yè)所擁有。 難以模仿性：即這種資源和能力是模仿不了的 不可替代性：即這種資源和能力是不能用別的替代品的 （3）只有同時滿足以上四個標準的的情況的下，企業(yè)的核心競爭力才有可能從 資源和能力中生成， 而擁有了核心競爭力， 就意味著企業(yè)具備了持久生存發(fā)展的 優(yōu)勢條件。 2. 如何有效地確定計劃的前提？ 答：（1）計劃工作的第一部是收集資料，確定計劃的基本前提條件，了解決策 者的選擇，理解有關決策付諸執(zhí)行所面臨的外部環(huán)境特點即組織內(nèi)部所具備的資 源好能力條件，這些構(gòu)成了計劃工作的前提條件。 （2）計劃的前提條件，按不同的角度分類，分為：外部和內(nèi)部的前提條件、定 量和定性的

7、前提條件，可控和不可控的前提條件 （3）有效確定計劃的前提條件需要注意： 首先，合理選擇關鍵性的前提條件，企業(yè)需要注意到哪些因素對計劃的完成最 有影響 其次，提供多套備選的計劃計劃前提條件， 為應付未來突發(fā)的偶然事件， 事先準 備好若干前提條件，并根據(jù)這設定的多套前提條件擬定相應的計劃 最后，保證計劃前提條件協(xié)調(diào)一致 3. 職權(quán)和權(quán)力的聯(lián)系與區(qū)別是什么？ 答：（1）職權(quán)與權(quán)利的定義不同，權(quán)力是指一個影響他人行為的潛在能力，它 是領導者對他人施加影響的基礎。 職權(quán)即是職位權(quán)力， 指的是依靠法定權(quán)力， 獎 賞權(quán)力和強制權(quán)力而形成的影響力。 （2）職權(quán)與權(quán)力涵蓋的范圍不同，權(quán)力有職位權(quán)力和個人權(quán)力之

8、分，職位權(quán)力 指的是依靠法定權(quán)力， 獎賞權(quán)力和強制權(quán)力而形成的影響力。 個人權(quán)利指與個人 因素相關的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力。 （3）職權(quán)和權(quán)力的還體現(xiàn)在正式組織和非正式組織領導者額區(qū)別上，正式組織 中的有效領導者應該是兼職職位權(quán)力和戈恩權(quán)力的領導者， 僅有職位權(quán)力的領導 者只會是指揮官， 而非令人信服和敬佩的領袖人物， 非正式組織的領導者往往不 具有職位權(quán)力，而擁有個人權(quán)力，從而使周圍的人對他一呼百應，因此，正是執(zhí) 政黨領導者應該加強個人素質(zhì)的修煉， 以便在擁有職位權(quán)利的同時獲得更多地個 人權(quán)利 4. 組織文化會對管理者制定決策產(chǎn)生什么影響？ 答：（1）組織文化：最本質(zhì)的定義指組織成員共享的

9、價值體系，廣義的組織文化 括了組織氛圍的內(nèi)容，即組織成員對組織內(nèi)部環(huán)境所感覺到的某種特性或特質(zhì)。 （2）對于領導者來說， 常常需要利用創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑或 某些激勵因素，使員工保持高昂的士氣和良好的工作意愿， ，組織文化影響到管 理的各個職能，也影響了領導者的權(quán)力和管理者制定的決策方面。 （3）領導者的權(quán)力，指一個人主動影響他人行為的潛在能力，是領導者施加影 響的基礎，盡管可能他根本并未行駛這種權(quán)利， 權(quán)力按其來源可以分為以下五種： 法定權(quán)力、獎賞權(quán)力、強制權(quán)力、專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力，在組織文化自由 活潑的組織內(nèi)領導者制定決策的權(quán)力往往更多地來源于個人權(quán)力， 在組織文化比

10、較嚴肅的組織內(nèi)，領導者的權(quán)力偏向于職位權(quán)力 （4）根據(jù)組織文化員工影響的強弱，可以區(qū)分為強文化和弱文化兩種，強文化 的企業(yè)內(nèi)部有很強的行為控制氛圍， 從而可以幫助管理者在決策時更好地引導員 工，當然，過強的企業(yè)文化也給企業(yè)兼并和收購。 組織變革類的決策實施阻力更 大。 5. 矩陣型組織的特點及其優(yōu)勢與局限？ 答：（1）矩陣型組織是常見的組織結(jié)構(gòu)的一種，指的是按職能劃分的部門同 按照產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式 （ 2）該組織類型中，該組織成員既要接受 i 型昂木負責人的指揮，也要在執(zhí)行 某項任務是接受項目負責人的指揮， 這是對統(tǒng)一指揮原則有意識的違背， 特點即 是雙重指揮連

11、的存在 （3）這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：靈活性和適應性強，有利于加強各職能部門的協(xié) 作與配合并且有利于開發(fā)新技術、新產(chǎn)品和組織成員的創(chuàng)造性。 其主要缺點是： 組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定相差， 雙從職權(quán)關系容易引發(fā)沖突， 同時還可能 導致項目經(jīng)理過多，機構(gòu)臃腫的弊端，因此，這種組織主要適用于科研、設計、 規(guī)劃項目等創(chuàng)造性較強的工作或單位 三論述（每題 15 分，共 30） 1管理者應如何激勵員工？ 答：（1）激勵是通過一定手段使員工的需要和愿望得到滿足， 以調(diào)動他們的工作 積極性， 使其主動而自發(fā)地把個人潛能發(fā)揮出來， 奉獻給組織， 從而確保組織達 成既定的目標 （2）員工的積極性不會因領導者的良好心愿而激發(fā)出

12、來，要激勵員工做工，首 先要了解員工心里想些什么， 需要什么， 他們的工作動機是什么， 在此基礎上再 有針對性的采取激勵措施， 這樣才能取得預期的激勵效果， 領導者要強化對員工 的激勵，要了解與人們有關的工作需要， ，動機和利益要求，所以，要激勵，首 先要理解人的動機，人性的假設 （3）從赫茲伯格的雙因素理論中可以發(fā)現(xiàn)，保健因素雖然能避免員工對工作產(chǎn) 生的不滿， 但不具有真正的激勵作用， 只有激勵因素才能切實激發(fā)員工對工作的 滿足感和內(nèi)在動力，因此，在管理者激勵員工時，應找準員工的激勵因素，對癥 下藥 （4）組織文化同樣具有激勵作用，組織文化所形成文化氛圍和價值導向是一種 精神激勵， 能調(diào)動和

13、激發(fā)員工的積極性、 主動性和創(chuàng)造性， 把人們的潛在智慧誘 發(fā)出來，是員工的能力得到全面發(fā)展，并提高下屬機構(gòu)和員工的自主管理能力、 自主經(jīng)營能力及活力， 增強企業(yè)的整體執(zhí)行力， 管理者進行激勵時也應充分考慮 到激勵的作用。 2.環(huán)境分析的主要內(nèi)容及環(huán)境分析對管理工作的意義 答：（1）環(huán)境分析是指通過對企業(yè)采取各種方法， 對自身所處的內(nèi)外環(huán)境進行充 分的認識和評價， 以便發(fā)現(xiàn)實誠機會和威脅， 確定企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢從而為 戰(zhàn)略管理過程提供指導，為計劃制定過程提供計劃前提條件的一系列活動 （2）環(huán)境分析方法常采用 SWOT 矩陣法， SWOT 分析是將度企業(yè)內(nèi)外部各方面 內(nèi)容進行綜合和概括，進而分

14、析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法， SWOT 分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weaknesS、機會（opportunity） 和威脅 （threats） ,其中優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手 的比較，而機會與威脅將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)可能的影響上 依據(jù)環(huán)境中各構(gòu)成要素的數(shù)量（即環(huán)境復雜性）和變動程度（環(huán)境動態(tài)性）的不 同，可以將組織劃分為四種情況： 復雜和穩(wěn)定的環(huán)境： 這種環(huán)境的不確定性隨著所面臨環(huán)境的增加而升高， 如醫(yī)院、 大學、保險公司和汽車制造商就處于這種環(huán)境中 簡單和動態(tài)的環(huán)境， 因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化， 使環(huán)境的不確

15、定性明顯 升高，如唱片公司。玩具制造商和時裝加工廠就處于這種環(huán)境中 復雜和動態(tài)環(huán)境，其不確定性最高，對組織的挑戰(zhàn)性更大，如電子行業(yè)、計算機 軟件公司就面臨這種最難對付的環(huán)境 （ 3）世上沒有一層不變的最好的管理理論和方法，隨著環(huán)境的不斷發(fā)展，必然 采用不同的最適合的管理方式， 隨機而變， 隨機應變， 以使組織更好地適應環(huán)境 的變化和挑戰(zhàn)， 環(huán)境是組織進行權(quán)變管理的普遍變量只有對組織環(huán)境進行密切的 觀察，把握環(huán)境變化， 才能保證采用合理的管理理論和方法， 在不斷變化發(fā)展的 環(huán)境發(fā)展中立于不敗之地。 四分析題（每題 20 分） 2008-2009 年間金融危機對我國各類產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了各種影響， 指出這

16、些影的主要 類型，并針對這些影響制定出相應的管理應對策略 答：（ 1）由美國次貸危機引起的華爾街的風暴已經(jīng)發(fā)展成為全球性的金融危 機，這場最初由債務危機發(fā)展成流動性危機，最后發(fā)展成信用危機的風暴影響 范圍力之廣，規(guī)模之大，發(fā)展之迅速，可以說是人們預料不及的， 20082009 年間，金融危機沖擊我國，對國內(nèi)各類企業(yè)產(chǎn)生了各種影響 （ 2）經(jīng)融危機的相關數(shù)據(jù)表明，高新技術型企業(yè)受金融危機影響較小，勞動 密集型企業(yè)受影響較大，主要是金融危機影響了我國的貿(mào)易合作伙伴，如美、 歐、日等，同時， 各種貿(mào)易保護主義猖獗， 貿(mào)易摩擦加劇， 對于我國企業(yè)的影 響主要有以下幾種： A 消費者的夠發(fā)力下降， 會使

17、企業(yè)的銷量下降，可能會導致存貨積壓現(xiàn)象， 企業(yè) 為了賣出這些貨物會大量使用降價， 促銷等方法， 這樣會使企業(yè)的利潤大大下降 B 買東西的人少了， 需要制造的貨物也就少了， 那么企業(yè)為了節(jié)省在生產(chǎn)上的開 支就會進行大量的裁員 C 一些中小企業(yè)由于底子薄， 很可能會倒閉， 一些大企業(yè)則將自己的外頭資本收 回，放慢或停止資本的擴張行為 D 在金融危機大背景下， 銀行考慮到貸款的回收問題可能會進一步提高貸款的要 求，所以企業(yè)要貸款， 可能比以往更難， 可以說無論是債務籌資還是借貸籌資都 很困難了，金融危機直接導致大多數(shù)人收入減少，購買力下降，企業(yè)訂單減少， 成品出口的價格降低，金融危機前的進口的材料價

18、格差異大，貸款難，融資難， 市場縮小，資金鏈流動慢 （3）針對金融危機對我國的影響，我們應該： A 積極開闊新市場， 我國出口企業(yè)一方面應該及時調(diào)整出口市場結(jié)構(gòu)， 努力雪球 信貸出口市場，開發(fā)多元市場，走市場多元化戰(zhàn)略，如企業(yè)應當努力開拓南亞、 中東、中亞、南美。東歐等新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家出口市場 B 為了防范出口貸款回收風險， 企業(yè)應該重視對進口商資信的采集與評估， 重視 出口信用保險，完善企業(yè)財務制度和風險控制制度 C 企業(yè)尤其是中小企業(yè)，注重引進和培養(yǎng)金融人才，防范匯率風險，在全球金融 危機和世界經(jīng)濟衰退中， 各國所受影響不盡相同， 匯率變動不可避免， 如人民幣 升值，出口所收外匯貶值

19、，會造成出口商的實際損失，通過金融人才的引進，企 業(yè)才能避免因匯率變動造成不必要的損失 D 企業(yè)在應對金融危機到來時， 也應積極利用企業(yè)文化引導員工， 培養(yǎng)公司員工 家的企業(yè)，讓所有企業(yè)放慢了發(fā)展的腳步，甚至出現(xiàn)了虧損或破產(chǎn)， 應對策略： 中國企業(yè)應該抓住這次機會， 在保證順利度過難關的同時， 應該盡可 能尋求新的增長點，開闊業(yè)務區(qū)域和范圍，爭取實現(xiàn)彎路上的超越 五綜合應用題（每題 20 分） 試找出三種不同的組織情景（如某公司，某大學，某雜貨店） ，分析管理對各種 組織成功所起到的功用 答： （1）第一類組織情景：某公司，營利性組織的組織目標是追求利潤和資本保 值為目的，正式組織的一種，計劃、組織、領導、控制的過程均有章可循，面對 的環(huán)境在這三類組織環(huán)境中最復雜多變， 在企業(yè)中， 計劃可以幫助企業(yè)就組織的 目標、當前的現(xiàn)狀以及由現(xiàn)實過度到目標狀態(tài)的途徑做出的事先安排， 計劃幫助 提高了企業(yè)對于復雜多變環(huán)境的應變能力， 降低了相關風險， 組織幫組企業(yè)建立 了一種行之有效， 上傳下達的有效分工合作關系的正式組織結(jié)構(gòu)， 領導幫助企業(yè) 促使組織成員有效合作地實現(xiàn)組織目標， 控制幫助企業(yè)對實際運行是否符合既定 目標測定并采取措施確保組織目標， 對于公司而