國(guó)際商務(wù)第十三章

1、Chapter國(guó)際企業(yè)的組織國(guó)際企業(yè)的組織13 Chenyu International Business案例分析：雀巢公司的戰(zhàn)略演變回答以下列問題：n從雀巢公司初次進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)直到實(shí)行的20世紀(jì)90年代以前，它尋求的是什么戰(zhàn)略以及它的組織架構(gòu)是怎樣的？n為什么這種戰(zhàn)略在20世紀(jì)90年代變得不那么可行？1.雀巢公司現(xiàn)在實(shí)行的是什么戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么益處？與之相配套的組織架構(gòu)是怎樣的？13-2 Chenyu International Business本章重點(diǎn)n理解組織架構(gòu)的概念。n國(guó)際商務(wù)中不同的組織結(jié)構(gòu)的介紹，并深入討論不同組織結(jié)構(gòu)相適配的戰(zhàn)略。n組織架構(gòu)各組成部分的介紹，并解釋為何這些這

2、些組成成分必須保持內(nèi)部一致。13-3 Chenyu International Business13-4組織構(gòu)架和獲利能力組織構(gòu)架和獲利能力n組織構(gòu)架組織構(gòu)架：整個(gè)公司的組織，包括組織結(jié)構(gòu)，控制和激勵(lì)系統(tǒng)，流程，組織文化和人員。 Chenyu International Businessn較高的組織盈利能力需要三個(gè)條件三個(gè)條件:n組織構(gòu)架的不同要素之間必須內(nèi)部統(tǒng)一n組織構(gòu)架必須和戰(zhàn)略統(tǒng)一n戰(zhàn)略，組織構(gòu)架和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境必須相一致13-5 Chenyu International Business組織結(jié)構(gòu)人員組織文化流程控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)圖10.1組織構(gòu)架（architecture） Chenyu Int

3、ernational Business13-7組織構(gòu)架的內(nèi)容n組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu):是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)。n組織通常劃分為子單位n結(jié)構(gòu)內(nèi)決策職責(zé)的落實(shí)n整合機(jī)制的建立 Chenyu International Business組織架構(gòu)n控制系統(tǒng):n衡量分支單位績(jī)效的尺度。n評(píng)估管理人員對(duì)分支單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。n獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)賞適當(dāng)管理行為的手段。n流程n做決策的方式。n執(zhí)行工作的方法n流程與決策責(zé)任在概念上是不同的 Chenyu International Business組織架構(gòu)n文化:n組織中員工共享的準(zhǔn)則和價(jià)值體系。n人員n人員不只是能組織雇傭的員工，還包括雇

4、傭策略、報(bào)酬方式、以及留著員工和根據(jù)技能、價(jià)值和定位的角度來看員工的類型呢。如果公司如果公司決決定將定將獲利能力極大化獲利能力極大化，則，則必須注意必須注意組織架構(gòu)的各因素之間的協(xié)調(diào)一致性。組織架構(gòu)的各因素之間的協(xié)調(diào)一致性。 Chenyu International Business組織結(jié)構(gòu)n組織結(jié)構(gòu)中決策職責(zé)的定位，即垂直差異化；n把組織政策劃分為各子單位，即水平能差異化；n整合機(jī)制，以協(xié)調(diào)分支單位。13-10 Chenyu International Business13-11組織結(jié)構(gòu)之一：垂直差異化n組織中決策權(quán)集中在哪里？組織中決策權(quán)集中在哪里？n兩個(gè)途徑兩個(gè)途徑n集權(quán)集權(quán)n分權(quán)分權(quán)

5、Chenyu International Business13-12垂直差異化n集權(quán):n有助于協(xié)調(diào)各部門n保證決策與組織目標(biāo)相一致.n能使高層管理者作出必要的重大組織變革.n避免活動(dòng)重復(fù).n分權(quán):n集權(quán)式高層管理者不堪重負(fù).n分權(quán)能激勵(lì)人的工作的積極性。n分權(quán)具有更大的靈活性，能對(duì)環(huán)境變化作出更快的反應(yīng)。n能作出更好的決策.n能加強(qiáng)控制涉及決策產(chǎn)生在哪里涉及決策產(chǎn)生在哪里. Chenyu International Business國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)n集權(quán)與分權(quán)取決于決策的類型何公司的戰(zhàn)略。n公司整體戰(zhàn)略、主要財(cái)政支出、財(cái)政目標(biāo)等關(guān)鍵決策權(quán)通常集中于公司總部；而經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，如生產(chǎn)、營(yíng)銷、研究

6、與開發(fā)、人力資源可能集中，也可能下放，取決于公司的國(guó)際戰(zhàn)略。13-13 Chenyu International Business標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略集權(quán)集權(quán)本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力集權(quán)核心競(jìng)爭(zhēng)力集權(quán)營(yíng)運(yùn)決策分權(quán)營(yíng)運(yùn)決策分權(quán)跨國(guó)戰(zhàn)略同時(shí)集權(quán)和分權(quán)分權(quán) Chenyu International Business13-15戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)n全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 : 實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)n一些經(jīng)營(yíng)決策集權(quán)n本土化戰(zhàn)略: 強(qiáng)調(diào)地方敏感性n經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到國(guó)外子公司n國(guó)際戰(zhàn)略: 傾向于集中其核心競(jìng)爭(zhēng)力，研發(fā)與營(yíng)銷；而把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到國(guó)外子公司n跨國(guó)戰(zhàn)略: 實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)n集中控

7、制全球生產(chǎn)中心有些經(jīng)營(yíng)決策需要集權(quán)，有些需要分權(quán)。 主要的戰(zhàn)略決策集中于公司總部，而經(jīng)營(yíng)決策是分權(quán)的主要的戰(zhàn)略決策集中于公司總部，而經(jīng)營(yíng)決策是分權(quán)的 Chenyu International Business13-16水平差異化n公司如何把自身劃分為子單位n這種劃分通常以職能、業(yè)務(wù)類型和地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ) Chenyu International Business13-17國(guó)內(nèi)公司的結(jié)構(gòu)n國(guó)內(nèi)公司的結(jié)構(gòu)國(guó)內(nèi)公司的結(jié)構(gòu)n一個(gè)企業(yè)家或小的團(tuán)隊(duì)管理，因此是一個(gè)集權(quán)一個(gè)企業(yè)家或小的團(tuán)隊(duì)管理，因此是一個(gè)集權(quán)的結(jié)構(gòu)。的結(jié)構(gòu)。n企業(yè)成長(zhǎng)后需要分為各個(gè)職能部門，這些職能企業(yè)成長(zhǎng)后需要分為各個(gè)職能部門，這些職能部門

8、需要由一個(gè)高層協(xié)調(diào)和控制。部門需要由一個(gè)高層協(xié)調(diào)和控制。 Chenyu International Business13-18職能結(jié)構(gòu)n許多公司沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)；待它們成長(zhǎng)后，管理上的要求越來越多，以至于一個(gè)人無法處理。建立起職能管理組織。決策權(quán)集中，單一產(chǎn)品。 Chenyu International Business高級(jí)管理層采購部制造部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部采購單位 工廠 銷售分支機(jī)構(gòu) 會(huì)計(jì)部 典型的職能機(jī)構(gòu) Chenyu International Business13-20存在的問題：存在的問題：第一，很難確認(rèn)每一獨(dú)立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力。第二，如果職能組織結(jié)構(gòu)要監(jiān)管多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，就

9、很難管理諸如生產(chǎn)或營(yíng)銷的職能部門。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品種類增加時(shí)：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品種類增加時(shí)： Chenyu International Business13-21n當(dāng)引入更多產(chǎn)品線，產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了。當(dāng)引入更多產(chǎn)品線，產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了。每一個(gè)分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品線，建立獨(dú)立的，每一個(gè)分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品線，建立獨(dú)立的，高度自治的實(shí)體。高度自治的實(shí)體。n經(jīng)營(yíng)決策權(quán)通常下放到各個(gè)產(chǎn)品分部，總經(jīng)營(yíng)決策權(quán)通常下放到各個(gè)產(chǎn)品分部，總部負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)部負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控管務(wù)控管 Chenyu International Business13-22產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)n每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品

10、系列（一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。如菲利普有照明、家電。工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)分部。每一分部都建立一個(gè)獨(dú)立的、高度自治的實(shí)體。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到各個(gè)產(chǎn)品分部。分部對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)。總部負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控制 Chenyu International Business總 部A產(chǎn)品系列分部B產(chǎn)品系列分部C產(chǎn)品系列分部采購部制造部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu) Chenyu International Business13-24國(guó)際分部的結(jié)構(gòu)n國(guó)際分部國(guó)際分部n公司擴(kuò)展到國(guó)外公司擴(kuò)展到國(guó)外 ，通常把所有的國(guó)際貨代集中，通常把所有的國(guó)際貨代集中于一個(gè)國(guó)際分部。于一個(gè)國(guó)際分部。適用條件：適用條件：主要：（1

11、）企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少且產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大；（2）國(guó)外市場(chǎng)在地理上較為集中，國(guó)外業(yè)務(wù)的好壞對(duì)企業(yè)影響不大。 Chenyu International Business總 部國(guó)內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列B國(guó)內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列C國(guó)際分部總經(jīng)理區(qū)域(或地區(qū)）國(guó)內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列A甲國(guó)總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）乙國(guó)總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu) Chenyu International Business某公司的國(guó)際分部結(jié)構(gòu)圖10.5 Chenyu International Business13-27國(guó)際分部的結(jié)構(gòu)n問題問題n國(guó)外子公司經(jīng)理降為二級(jí)層次國(guó)外子公司經(jīng)理降為二級(jí)層次n國(guó)內(nèi)

12、外經(jīng)營(yíng)之間缺乏協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)之間缺乏協(xié)調(diào)n因此公司開始采用世界范圍組織因此公司開始采用世界范圍組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) Chenyu International Business國(guó)際組織結(jié)構(gòu)階段模型全球矩陣結(jié)構(gòu)地區(qū)分部世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部國(guó)際分部可選擇的發(fā)展道路國(guó)外產(chǎn)品的多樣化國(guó)外銷售額占總銷售額的百分比圖10.6 Chenyu International Business13-29世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)n產(chǎn)品多樣化程度低且國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到每個(gè)區(qū)域?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。n缺點(diǎn)是子公司高度自治，核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移困難。n適用于采取本土化戰(zhàn)略

13、的公司 Chenyu International Businessn地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件：（1）產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國(guó)對(duì)產(chǎn)品要求的差異性較大；（2）設(shè)在東道國(guó)的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求為主；（3）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布較為分散。（石油、航空公司、銀行、汽車制造公司、銀行等）（石油、航空公司、銀行、汽車制造公司、銀行等）13-30 Chenyu International Business總 部北美地區(qū)歐洲地區(qū)拉美地區(qū)中東、非洲遠(yuǎn)東地區(qū) 世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu) Chenyu International Business雀巢公司n 瑞士雀巢公司就曾長(zhǎng)期堅(jiān)持全球地區(qū)結(jié)構(gòu)這種

14、組織結(jié)構(gòu)。雀巢公司根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)特征組成了五個(gè)地區(qū)部門，分別是歐洲區(qū)、中美洲及南美洲區(qū)、非洲區(qū)及中東區(qū)、亞洲區(qū)及大洋洲區(qū)、北美英國(guó)愛爾蘭區(qū)。五位管理者分別統(tǒng)管這五個(gè)地區(qū)，世界75個(gè)國(guó)家的雀巢分公司的管理者直接向這5個(gè)地區(qū)的管理者匯報(bào)。另外，可口可樂、通用汽車、聯(lián)合利華等也曾采用這種組織形式。 Chenyu International Business13-33產(chǎn)品分部適合多樣化公司.試圖克服國(guó)際分部和世界范圍地區(qū)結(jié)構(gòu)的問題認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)應(yīng)該在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)較差的地方調(diào)適速度. Chenyu International Business總 部世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部A世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分

15、部B世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部C地區(qū)甲（國(guó)內(nèi)）地區(qū)乙(國(guó)際）職能單位 職能單位世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) Chenyu International Business13-35世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)n產(chǎn)品多樣化的企業(yè)傾向采用世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。n適用于采取標(biāo)準(zhǔn)化或者國(guó)際戰(zhàn)略的公司。適用于采取標(biāo)準(zhǔn)化或者國(guó)際戰(zhàn)略的公司。 Chenyu International Business全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的典型v強(qiáng)生公司強(qiáng)生公司按照產(chǎn)品種類把整個(gè)公司業(yè)務(wù)分成180個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)產(chǎn)品部門都是獨(dú)立注冊(cè)的企業(yè)，它們?cè)趶?qiáng)生集團(tuán)公司下自主開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。v1970年，惠普惠普就根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由4個(gè)產(chǎn)品部門

16、組成的組織結(jié)構(gòu)形式。1975年則擴(kuò)展至6個(gè)產(chǎn)品部門，分別是電子測(cè)試設(shè)備部門、計(jì)算機(jī)部門、計(jì)算器部門、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電子器械部門。每一個(gè)部門都專門負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)品系列的生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，部門的總經(jīng)理直接向總公司的兩個(gè)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報(bào)。v通用電氣通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)12類產(chǎn)品，主要采用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 Chenyu International Business案例 英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革n 英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司，1994年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。n 重組

17、后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。 Chenyu International Business13-38管理聚焦-雅培公司*n世界上最大的衛(wèi)生保健公司之一n最初包含三個(gè)部門n醫(yī)藥品部，醫(yī)用產(chǎn)品部 &保健產(chǎn)品部n增加了國(guó)際分部來管理不斷增長(zhǎng)的的國(guó)外銷售n后來增加了全球產(chǎn)品分部來管理診斷業(yè)務(wù)n目前，雅培致力于建立一個(gè)產(chǎn)品可以

18、同時(shí)投放到世界市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)n是否需要改變？哪個(gè)結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)？n地區(qū)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)？ Chenyu International Business產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的適用條件產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的適用條件：（1）多數(shù)國(guó)家對(duì)產(chǎn)品的需求具有趨同現(xiàn)象，即存在產(chǎn)品的全球性市場(chǎng)；（2）產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)；（3）東道國(guó)的進(jìn)口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運(yùn)輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。13-39 Chenyu International Business13-40 全球矩陣結(jié)構(gòu) Chenyu International Business總 部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B

19、產(chǎn)品分部C區(qū)域1區(qū)域 2區(qū)域 3 全球矩陣結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu) Chenyu International Business13-42 全球矩陣結(jié)構(gòu)的思想全球矩陣結(jié)構(gòu)的思想 Chenyu International Business13-43優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：雙重決策能同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)。缺陷缺陷：產(chǎn)品、區(qū)域、海外子公司三者間關(guān)系如何協(xié)調(diào)？ 笨拙而官僚化。會(huì)議不斷，很難解決任何問題，決策緩慢。吊板，既無法適應(yīng)市場(chǎng)變化，也缺乏創(chuàng)新。產(chǎn)品和區(qū)域部門間產(chǎn)生沖突和不斷的權(quán)力斗爭(zhēng)。最致命的是，責(zé)任很難明確?？偛渴?duì)組織的控制權(quán)。 “靈活機(jī)動(dòng)”柔性的矩陣結(jié)構(gòu)。不是以呆板的等級(jí)組織為基礎(chǔ)，而是以跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)、共享的

20、文化和遠(yuǎn)景作為組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) Chenyu International Business矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件 （1）公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣； （2）公司海外業(yè)務(wù)的開展要求公司的產(chǎn)品部、地區(qū)部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng)； （3）公司的最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)； （4）公司有基礎(chǔ)允許資源在多個(gè)部門間共享。 20世紀(jì)60年代，美國(guó)陶氏化學(xué)公司采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式，直至90年代初，由3個(gè)相互交叉的部分即職能、業(yè)務(wù)與地區(qū)構(gòu)成。美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司、皇家殼牌公司也曾采用過。矩陣結(jié)構(gòu)是一種很不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，如美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司

21、在1994年宣布放棄，轉(zhuǎn)向全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。 Chenyu International Business世界鋼鐵公司n 在20世紀(jì)80年代由于來自德國(guó)、日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，世界鋼鐵公司市場(chǎng)份額縮小，利潤(rùn)逐年下降。為此，公司高層決定采用職能-產(chǎn)品型矩陣組織，以使每個(gè)職能部門都能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，同時(shí)又能保持產(chǎn)品的高度靈活性。經(jīng)過一年艱難的組織調(diào)整，公司終于走上正軌，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯上升，市場(chǎng)份額逐漸回升，矩陣組織結(jié)構(gòu)的采用使得世界鋼鐵公司同時(shí)取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活性的雙重效果。 Chenyu International Business46陶氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)n化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六

22、個(gè)主要的玩家在世界范圍內(nèi)齊頭并進(jìn)地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、美國(guó)杜邦公司、英國(guó)ICI和德國(guó)的三巨頭BASF、赫希斯特和拜耳。20世紀(jì)70年代，各國(guó)間化學(xué)產(chǎn)品自由流通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品的性質(zhì)和80年代初的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退，一場(chǎng)激烈持久的價(jià)格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的陶氏化學(xué)品公司在此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中笑到最后。46 Chenyu International Business47n道氏公司的矩陣結(jié)構(gòu)由三個(gè)互動(dòng)元素組成：職能(如研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷)、業(yè)務(wù)(如乙烯、塑料、藥品)和地區(qū)(如西班牙、法國(guó)、巴西)。經(jīng)理的工作頭銜包含所有三個(gè)要素，如西班牙塑料營(yíng)銷部經(jīng)理。n

23、多數(shù)經(jīng)理至少要向兩個(gè)上司匯報(bào)。因此，這個(gè)駐西班牙的塑料營(yíng)銷部門經(jīng)理既要向全球塑料業(yè)務(wù)的老總匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)西班牙事務(wù)的上級(jí)匯報(bào)。該矩陣的目的在于使陶氏公司既能對(duì)地區(qū)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，又能對(duì)共同目標(biāo)作出反應(yīng)。這樣，塑料業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)使道氏公司的全球塑料生產(chǎn)成本最小化，而西班牙分部負(fù)責(zé)決策在西班牙市場(chǎng)上銷售塑料制品的最佳方案。47 Chenyu International Business48n陶氏公司剛推出這一結(jié)構(gòu)時(shí)，成績(jī)并不喜人。多條匯報(bào)渠道導(dǎo)致混亂與沖突。一大批主管形成了笨拙的官僚機(jī)構(gòu)。相互重疊的職責(zé)造成權(quán)力之爭(zhēng)和無人負(fù)責(zé)。地區(qū)經(jīng)理與監(jiān)管業(yè)務(wù)的經(jīng)理無法在建哪個(gè)工廠以及把它建在哪里的問題上達(dá)成一致

24、。簡(jiǎn)而言之，該結(jié)構(gòu)不起作用。 n“我們?cè)且粋€(gè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于團(tuán)隊(duì)合作，但結(jié)果卻是沒有人出來負(fù)責(zé)。當(dāng)事情完成得很漂亮?xí)r，我們不知道該去獎(jiǎng)勵(lì)誰；當(dāng)事情辦得很糟糕時(shí)，我們同樣不知道該去責(zé)備誰；所以我們實(shí)行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間管理層級(jí)。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層?！?8 Chenyu International Business13-49為什么陶氏化學(xué)公司最初 采用了矩陣的結(jié)構(gòu)？這種結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生哪些問題？你認(rèn)為這些問題是陶氏化學(xué)的典型問題？ Chenyu International Business2022年4月21日星期四對(duì)全球戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

25、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)出口部或國(guó)際分部跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強(qiáng)調(diào)國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的一般路徑國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的一般路徑 Chenyu International Business美國(guó)跨國(guó)公司的組織J.M.Stopford and L.T.Wells,Jr(1976)n對(duì)美國(guó)跨國(guó)公司的調(diào)查中得到的結(jié)論（調(diào)查對(duì)象：自對(duì)美國(guó)跨國(guó)公司的調(diào)查中得到的結(jié)論（調(diào)查對(duì)象：自1965年以后，在年以后，在6個(gè)以上國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)性子公司的個(gè)以上國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)性子公司的185家家美國(guó)企業(yè)，其中研究組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)樣本有美國(guó)企業(yè)，其中研究組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)樣本有170家）。家）。n跨國(guó)公司的發(fā)展階段跨國(guó)公司的發(fā)展階段 階段階段1：

26、自立的子公司：自立的子公司1966年末，全部完成了階段年末，全部完成了階段1； 階段階段2：設(shè)立國(guó)際分部：設(shè)立國(guó)際分部一半以上企業(yè)；一半以上企業(yè)； 階段階段3：全球組織結(jié)構(gòu)：全球組織結(jié)構(gòu)162家企業(yè)中家企業(yè)中69家（占家（占42%）。）。 -全球區(qū)域分部全球區(qū)域分部17家家 -全球產(chǎn)品分部全球產(chǎn)品分部30家家 -混合型結(jié)構(gòu)混合型結(jié)構(gòu) 22家家 Chenyu International Business對(duì)于各個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu)，公司需要怎樣將它們協(xié)調(diào)起來呢？13-52 Chenyu International Business13-53整合機(jī)制1. 協(xié)調(diào)的需求協(xié)調(diào)的需求n跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略n全球標(biāo)準(zhǔn)

27、化戰(zhàn)略全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略n國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略n本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略 高高低低 Chenyu International Business13-54整合機(jī)制2.協(xié)調(diào)中的障礙協(xié)調(diào)中的障礙n不同部門之間任務(wù)不同,目標(biāo)不同并且缺乏尊重n目標(biāo)差異導(dǎo)致行動(dòng)方向的不同n國(guó)籍、時(shí)區(qū) & 距離的不同，行動(dòng)方向差異更大表現(xiàn)更突出。 Chenyu International Business直接聯(lián)系聯(lián)絡(luò)員角色團(tuán)隊(duì)矩陣結(jié)構(gòu) 正式的整合機(jī)制正式的整合機(jī)制:把子單位整合起來的正式機(jī)制，把子單位整合起來的正式機(jī)制，依據(jù)復(fù)雜程度分為：依據(jù)復(fù)雜程度分為： Chenyu International Business13-56正式整合機(jī)

28、制n子單位經(jīng)理間的直接聯(lián)系直接聯(lián)系n聯(lián)絡(luò)員角色：聯(lián)絡(luò)員專門負(fù)責(zé)與其他子單位間的協(xié)調(diào)工作n臨時(shí)或永久性的班子，其成員來自須取得協(xié)調(diào)的子單位，來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。n矩陣結(jié)構(gòu)：此結(jié)構(gòu)中的所有職能都被視為整合職能。n常以地理區(qū)域和世界范圍的產(chǎn)品部門為基礎(chǔ) Chenyu International Business13-57非正式整合機(jī)制n非正式的整合機(jī)制：組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進(jìn)行非正式聯(lián)絡(luò)的機(jī)制。n兩種建立公司關(guān)系網(wǎng)的技術(shù)n信息系統(tǒng)n管理人員發(fā)展規(guī)劃n管理者崗位輪換n管理者培訓(xùn)項(xiàng)目 Chenyu International Business13-58簡(jiǎn)單的管理網(wǎng)絡(luò) Chenyu Interna

29、tional Business 小結(jié)n多國(guó)企業(yè)要充分發(fā)展，必須在管理過程中需要整合協(xié)作，然而協(xié)作又并非易事，會(huì)遇到很多障礙，因此需要企業(yè)建立正式整合機(jī)制來取得協(xié)作。n由于復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)使得正式的整合機(jī)制不那么奏效。n需要企業(yè)建立非正式的整合機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充，其次企業(yè)需要建立共同的文化。13-59 Chenyu International Business13-60控制系統(tǒng)的目標(biāo)控制系統(tǒng)的目標(biāo)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)就是控制各個(gè)子單位（無論它們按職能、按產(chǎn)品還是按地里區(qū)位來確定），以保證它們的行動(dòng)和企業(yè)整體的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致?？刂葡到y(tǒng) &獎(jiǎng)勵(lì) Chenyu International Busines

30、s13-61n控制系統(tǒng)的類型控制系統(tǒng)的類型n個(gè)人控制n行政控制n產(chǎn)出控制n文化控制 Chenyu International Businessn個(gè)人控制個(gè)人控制n通過與下屬個(gè)別接觸而進(jìn)行的控制。n小公司大多使用這類控制。n跨國(guó)公司CEO的個(gè)人影響力。n通用電器韋爾奇定期召開主要國(guó)際業(yè)務(wù)主管一對(duì)一的會(huì)議。13-62 Chenyu International Businessn行政管理控制：行政管理控制：通過一系列的規(guī)則和章程來指引子單位的行動(dòng)。n總部可以通過預(yù)算來鼓勵(lì)或抑制一些子單位的發(fā)展。n資金使用規(guī)則是指當(dāng)子單位花費(fèi)超過一定金額時(shí)要得到總部的批準(zhǔn)。n高層管理人員可以拒絕比準(zhǔn)與公司總目標(biāo)不相符

31、的資金申請(qǐng)，也可批準(zhǔn)與公司目標(biāo)相符的項(xiàng)目。13-63 Chenyu International Businessn產(chǎn)出控制：產(chǎn)出控制：包括為子單位設(shè)立目標(biāo)，并以諸如盈利能力、生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和質(zhì)量等相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)來使這項(xiàng)目標(biāo)具體化，而子單位經(jīng)理人員的績(jī)效就是根據(jù)他們達(dá)成的目標(biāo)的能力來判斷的。13-64 Chenyu International Businessn文化控制：文化控制：當(dāng)企業(yè)的準(zhǔn)則和價(jià)值體系“深入”職工人心時(shí)，文化控制就形成了。13-65 Chenyu International Businessn獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制n指用來獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)員工行為的策略n與用于產(chǎn)出控制的績(jī)效指標(biāo)緊密

32、聯(lián)系13-66 Chenyu International Business13-67影響?yīng)剟?lì)系統(tǒng)的因素n取決于雇員和任務(wù)的不同而不同取決于雇員和任務(wù)的不同而不同n獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該與員工可以影響的產(chǎn)出目標(biāo)相聯(lián)系獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該與員工可以影響的產(chǎn)出目標(biāo)相聯(lián)系n促進(jìn)子單位管理者間的合作促進(jìn)子單位管理者間的合作n獎(jiǎng)勵(lì)與組織獎(jiǎng)勵(lì)與組織更高一級(jí)更高一級(jí)的層次相聯(lián)系的層次相聯(lián)系n組合法組合法n在制度和文化上的國(guó)家差異在制度和文化上的國(guó)家差異n獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)避免不符期望的效應(yīng)產(chǎn)生獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)避免不符期望的效應(yīng)產(chǎn)生 Chenyu International Business13-68國(guó)際企業(yè)的控制、獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略n理解戰(zhàn)略、控制和激

33、勵(lì)之間關(guān)系的關(guān)鍵理解戰(zhàn)略、控制和激勵(lì)之間關(guān)系的關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效模糊（模糊（performance ambiguity）n導(dǎo)致子單位業(yè)績(jī)不如人意的原因模糊不清n分部之間相互依賴程度很高時(shí)，分部的業(yè)績(jī)部分地取決于其他分部的成果，這種現(xiàn)象就很普遍 Chenyu International Business13-69戰(zhàn)略、相互依賴性和績(jī)效模糊n績(jī)效模糊的程度取決于子單位的數(shù)量、整合程度&共同決策程度n公司績(jī)效模糊性的排列n跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略 (最高）最高）n全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略n國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略n本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略 高高低低 Chenyu International Business戰(zhàn)略 相互依賴

34、性 業(yè)績(jī)模糊性 控制成本多國(guó) 低 低 低國(guó)際 中 中 中全球 高 高 高跨國(guó) 很高 很高 很高四種國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的依賴性、業(yè)績(jī)模糊性和控制成本四種國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的依賴性、業(yè)績(jī)模糊性和控制成本 Chenyu International Business13-71對(duì)控制和獎(jiǎng)勵(lì)的影響n控制的成本控制的成本：高層管理者管理和評(píng)估分支機(jī)構(gòu)績(jī)效所花費(fèi)的時(shí)間。n績(jī)效模糊會(huì)增加控制的成本n績(jī)效模糊較低時(shí)采用產(chǎn)出控制及例外管理n跨國(guó)戰(zhàn)略以及全球戰(zhàn)略的績(jī)效模糊程度較大，因此控制成本都比較高n文化控制文化控制有效降低控制成本有效降低控制成本n將對(duì)子單位的獎(jiǎng)勵(lì)與他們共同上級(jí)部門的績(jī)效將對(duì)子單位的獎(jiǎng)勵(lì)與他們共同上級(jí)部門的績(jī)

35、效聯(lián)系起來聯(lián)系起來 Chenyu International Business13-72流程定義：進(jìn)行決策和工作的方式定義：進(jìn)行決策和工作的方式n公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者寶貴技術(shù)經(jīng)驗(yàn)通常都體現(xiàn)在流程之中。n往往跨越國(guó)界和組織邊界因此需要正式、非正式的整合機(jī)制，需要鼓勵(lì)跨單位合作的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，需要倡導(dǎo)合作的企業(yè)文化。 Chenyu International Business13-73組織文化定義：人們共享的價(jià)值觀和規(guī)范準(zhǔn)則體系n企業(yè)文化的創(chuàng)造：n創(chuàng)始人和重要領(lǐng)導(dǎo)者n民族的社會(huì)文化n企業(yè)歷史n成功的決策n文化保持：n雇傭和晉升制度n獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制n社會(huì)化過程n溝通策略 Chenyu Internationa

36、l Business13-74組織文化和國(guó)際商務(wù)績(jī)效n強(qiáng)勢(shì)文化：強(qiáng)勢(shì)文化：n所有人都持有相對(duì)一致的、影響工作所有人都持有相對(duì)一致的、影響工作模式的價(jià)值觀和準(zhǔn)則模式的價(jià)值觀和準(zhǔn)則n并非總是好的，有時(shí)有益，并非總是好的，有時(shí)有益， 有時(shí)不是有時(shí)不是n情境很重要，情境很重要，eg. IBMn必須具有很強(qiáng)靈活性必須具有很強(qiáng)靈活性n文化必須匹配企業(yè)的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略和環(huán)文化必須匹配企業(yè)的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略和環(huán)境境n對(duì)共同文化的需求因戰(zhàn)略的不同而不同對(duì)共同文化的需求因戰(zhàn)略的不同而不同n在不同國(guó)家如何實(shí)現(xiàn)共同文化？在不同國(guó)家如何實(shí)現(xiàn)共同文化？共同文化跨國(guó)的本土化全球的國(guó)際的強(qiáng)弱 Chenyu International Business表表 戰(zhàn)戰(zhàn)略略、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的的結(jié)結(jié)合合 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)與控制 多國(guó)戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 垂直差異化 分散 核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他分散 某些集中 集中與分散相