員工勝任素質模型與任職資格全案

1、弗布克人力資源管理全案系列員工勝任素質模型與任職資格全案（配套光盤）楊雪編著人民郵電出版社POSTS&TELECOMPRESS北京目錄第1章員工勝任素質模型與任職資格71 .1勝任素質模型的基本內容71. 1.1勝任素質簡述71.1.2勝任素質識別71.1.3勝任素質優(yōu)化81.1.4勝任素質模型圖81 .2勝任素質模型的建立步驟91. 2.1模型構建的步驟92. 2.2模型構建流程圖101 .3勝任素質模型的構建方式111. 3.1行為事件訪談法111.3.2專家小組法131.3.3評價中心法151.3.4問卷調查法151 .4勝任素質模型在人力資源管理中的應用161. 4.1在招聘錄

2、用中的應用161.4.2在員工培訓中的應用171.4.3在績效考核中的應用181.4.4在薪酬管理中的應用191.4.5在人才測評中的應用201.4.6在員工發(fā)展中的應用211 .5任職資格標準體系與勝任素質221. 5.1任職資格標準體系與勝任素質的關系222. 5.2任職資格條件白建立步驟231. 5.3任職資格條件白構建方式251.5.4任職資格條件白模板設計27第2章107項素質三級定義詞典庫282.1通用能力三級定義282. 1.1親和力282. 1.2影響力282. 1.3溝通能力292. 1.4執(zhí)行能力292. 1.5創(chuàng)新能力302. 1.6理解能力312. 1.7表達能力312

3、. 1.8判斷能力322. 1.9應變能力322. 1.10自控能力332. 1.15計劃管理能力342. 2管理能力三級定義342. 2.1督導能力342. 2.2決策能力352. 2.3協(xié)調能力362. 2.4激勵能力372. 2.5戰(zhàn)略管理能力372. 2.6目標管理能力38第3章高層管理類人員勝任素質模型與任職資格393. 1總經辦人員勝任素質模型與任職資格393. 1.1總經辦主任勝任素質模型與任職資格394. 1.2總經理助理勝任素質模型與任職資格403.2高層管理人員勝任素質模型與任職資格413. 2.1執(zhí)行總裁勝任素質模型與任職資格414. 2.2營銷總監(jiān)勝任素質模型與任職資格

4、435. 2.3采購總監(jiān)勝任素質模型與任職資格446. 2.4生產總監(jiān)勝任素質模型與任職資格467. 2.5財務總監(jiān)勝任素質模型與任職資格478. 2.6人力資源總監(jiān)勝任素質模型與任職資格499. 2.7行政總監(jiān)勝任素質模型與任職資格50第4章市場類人員勝任素質模型與任職資格5310. 1.1市場部經理勝任素質模型與任職資格534.2.2市場調研主管勝任素質模型與任職資格544. 3.2市場企劃主管勝任素質模型與任職資格554. 5.2促銷主管勝任素質模型與任職資格564. 5.3促銷專員勝任素質模型與任職資格574. 6.1廣告經理勝任素質模型與任職資格584. 7.2品牌主管勝任素質模型與

5、任職資格604. 8.1公關經理勝任素質模型與任職資格615. 8.2公關主管勝任素質模型與任職資格62第5章銷售類人員勝任素質模型與任職資格645.1銷售部人員勝任素質模型與任職資格645. 1.1銷售經理勝任素質模型與任職資格645. 1.2銷售主管勝任素質模型與任職資格655. 3.2渠道主管勝任素質模型與任職資格675. 4.1導購主管勝任素質模型與任職資格685. 5.2網絡銷售主管勝任素質模型與任職資格695. 6.1電話銷售經理勝任素質模型與任職資格705. 7.3直銷代表勝任素質模型與任職資格725. 8.1區(qū)域銷售經理勝任素質模型與任職資格735. 9.1分公司總經理勝任素質

6、模型與任職資格755. 9.2分公司銷售經理勝任素質模型與任職資格776. 9.3辦事處銷售主任勝任素質模型與任職資格78第6章生產類人員勝任素質模型與任職資格807. 1.1生產經理勝任素質模型與任職資格808. 1.2車間主任勝任素質模型與任職資格819. 1.3生產班長勝任素質模型與任職資格8310. 2.5生產調度專員勝任素質模型與任職資格8411. 2.6統(tǒng)計專員勝任素質模型與任職資格8512. 3.2物控主管勝任素質模型與任職資格8713. 4.2物料倉儲主管勝任素質模型與任職資格8814. 4.4倉庫管理專員勝任素質模型與任職資格8915. 4.5倉庫賬管專員勝任素質模型與任職資

7、格906. 5.3設備維修主管勝任素質模型與任職資格92第7章安全類人員勝任素質模型與任職資格947. 1.1安全經理勝任素質模型與任職資格947. 2.2生產安全主管勝任素質模型與任職資格957. 3.3設備安全專員勝任素質模型與任職資格967. 4.3倉儲安全專員勝任素質模型與任職資格977. 5.1信息安全經理勝任素質模型與任職資格987. 5.3信息安全專員勝任素質模型與任職資格9916. 6.2運輸安全主管勝任素質模型與任職資格1007.7.2消防安全主管勝任素質模型與任職資格101第8章質量類人員勝任素質模型與任職資格1038.1.1質量經理勝任素質模型與任職資格1038. 2.2

8、來料檢驗專員勝任素質模型1048. 3.1制程檢驗主管勝任素質模型與任職資格1068. 4.2質量控制工程師勝任素質模型與任職資格1078. 5.1成品檢驗主管勝任素質模型與任職資格1088. 5.4出廠檢驗專員勝任素質模型與任職資格1108. 7.2質量成本工程師勝任素質模型與任職資格11117. 8.3質量管理體系專員勝任素質模型與任職資格1128.9.2服務質量主管勝任素質模型與任職資格113第9章技術類人員勝任素質模型與任職資格1159.1.1技術部經理勝任素質模型與任職資格1159. 2.2網絡技術主管勝任素質模型與任職資格1169. 3.1平面技術經理勝任素質模型與任職資格1179

9、. 3.2平面技術主管勝任素質模型與任職資格1189. 4.2生產技術主管勝任素質模型與任職資格1199. 5.1機械設備技術經理勝任素質模型與任職資格1219. 6.1工程技術經理勝任素質模型與任職資格12218. 6.3建筑技術工程師勝任素質模型與任職資格1249. 6.4裝修技術工程師勝任素質模型與任職資格125第10章研發(fā)類人員勝任素質模型與任職資格12710. 1.1研發(fā)部經理勝任素質模型與任職資格12710. 3.1軟件研發(fā)經理勝任素質模型與任職資格12810. 3.4軟件測試工程師勝任素質模型與任職資格13010. 4.1游戲研發(fā)經理勝任素質模型與任職資格13119. 5.1工藝

10、研發(fā)經理勝任素質模型與任職資格13210.6.1產品研發(fā)經理勝任素質模型與任職資格134第11章采購類人員勝任素質模型與任職資格13611.1.1采購計劃主管勝任素質模型與任職資格13611. 2.5供應商管理工程師勝任素質模型與任職資格13711. 2.6供應商管理專員勝任素質模型與任職資格13811. 4.1采購成本控制主管勝任素質模型與任職資格13911. 5.1采購合同主管勝任素質模型與任職資格14111. 7.1零售采購經理勝任素質模型與任職資格14211. 8.1服務采購經理勝任素質模型與任職資格14311. 9.1項目采購經理勝任素質模型與任職資格14411. 10.1工程采購經

11、理勝任素質模型與任職資格14620. 11.1網絡采購主管勝任素質模型與任職資格14711.12.1國際采購經理勝任素質模型與任職資格148第12章財務類人員勝任素質模型與任職資格15012.1.1財務經理勝任素質模型與任職資格15012. 2.1總賬會計勝任素質模型與任職資格15112. 2.6出納專員勝任素質模型與任職資格15212. 3.2資金管理專員勝任素質模型與任職資格15412. 4.1應收賬款主管勝任素質模型與任職資格15512. 5.1預算主管勝任素質模型與任職資格15612. 6.3成本會計主管勝任素質模型與任職資格15812. 7.1稅務主管勝任素質模型與任職資格15912

12、. 8.1融資經理勝任素質模型與任職資格16112.9.1投資經理勝任素質模型與任職資格16212. 10.2財務分析主管勝任素質模型與任職資格16312. 11.1審計經理勝任素質模型與任職資格164第13章客服類人員勝任素質模型與任職資格16613. 1.1客服經理勝任素質模型與任職資格16614. 2.2客戶開發(fā)主管勝任素質模型與任職資格16715. 3.2客戶關系主管勝任素質模型與任職資格16816. 4.2大客戶服務主管勝任素質模型與任職資格17017. 5.4售后維修主管勝任素質模型與任職資格17118. 6.1客服信息主管勝任素質模型與任職資格17219. 7.3客戶服務質量監(jiān)控

13、專員勝任素質模型與任職資格17320. 8.1呼叫中心經理勝任素質模型與任職資格17521. 8.2座席主管勝任素質模型與任職資格17622. 8.3呼叫中心座席員勝任素質模型與任職資格17723. 8.7排班主管勝任素質模型與任職資格17824. 9.1客戶投訴主管勝任素質模型與任職資格179第14章人力資源類人員勝任素質模型與任職資格18125. 1.1人力資源經理勝任素質模型與任職資格18126. 3.2招聘主管勝任素質模型與任職資格18227. 4.1培訓經理勝任素質模型與任職資格18328. 4.3培訓講師勝任素質模型與任職資格18529. 5.2績效考核主管勝任素質模型與任職資格1

14、8630. 6.2薪酬主管勝任素質模型與任職資格18731. 6.3薪酬專員勝任素質模型與任職資格18932. 7.2勞動關系專員勝任素質模型與任職資格190第15章行政類人員勝任素質模型與任職資格19133. 1.1行政經理勝任素質模型與任職資格19134. 1.3行政專員勝任素質模型與任職資格19235. 2.2前臺接待專員勝任素質模型與任職資格19336. 3.1辦公室主任勝任素質模型與任職資格19537. 3.3行政秘書勝任素質模型與任職資格19638. 5.1監(jiān)察主管勝任素質模型與任職資格19739. 5.2法務主管勝任素質模型與任職資格199第1章員工勝任素質模型與任職資格1.1勝

15、任素質模型的基本內容1.1.1勝任素質簡述勝任素質(Competency)又稱能力素質，在組織管理中，勝任素質是指驅動員工作出卓越績效的一系列綜合素質，是員工通過不同方式表現出來的知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)、自我認知、特質和動機等的素質集合。哈佛大學教授麥克利蘭是將勝任素質用于實踐的第一人。20世紀70年代初，麥克利蘭應美國政府邀請，為之設計了一種能夠有效預測駐外聯(lián)絡官(FISO)績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料，然后通過分析工作表現優(yōu)秀的和一般的駐外聯(lián)絡官的具體行為特征及各項差異，最終提煉出了駐外聯(lián)絡官勝任工作且能作出優(yōu)秀績效所應具備的能力素質。勝任素質模型自誕生之日

16、起就被應用到了人力資源工作中的各個方面。實踐證明，勝任素質模型可以提高企業(yè)的人力資源質量，提升組織的競爭力，還能推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現。1. 1.2勝任素質識別能否顯著區(qū)分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質的唯一標準，即實際工作業(yè)績卓越和業(yè)績一般的員工在該項勝任素質上的行為表現是有明顯差別的。識別員工的能力素質或崗位勝任特征可從以下三個層面進行。1 .知識知識層面既包括員工在某一職業(yè)領域從事工作所必須具備的專業(yè)信息，如財務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業(yè)知識，也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關信息，如公司知識、產品知識和客戶信息等。2 .技能/能力技能指掌握和運用某項專業(yè)知識完成

17、具體工作的技術或能力，如計算機操作技能、財務分析能力等各項崗位專業(yè)技能。如人際協(xié)調能力、問題分析意識及行為習慣，如主能力指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質,能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。3 .職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)是指員工從事具體職務或崗位時所應具備的思想道德、動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。1. 1.3勝任素質優(yōu)化員工所具備的素質不同，從事的崗位不同，所處的組織環(huán)境不同，都會影響其工作績效的發(fā)揮。企業(yè)若想優(yōu)化員工的能力素質，使其表現出最佳工作績效，可從以下三個方面考慮。1 .員工勝任素質員工所具備的能力素質有很多，其員工個體的勝任素質集合決定了其適不同的崗位需

18、要具有不同能力素質員工勝任素質是指員工個體所具備的綜合能力素質。中總有某項或某些素質使其適合或善于從事某項工作。合從事什么樣的工作以及能夠達到什么樣的績效標準。2 .崗位勝任特征企業(yè)中具體的崗位對任職者有不同的勝任特征要求,的員工來擔任。崗位的勝任特征集合決定了適合什么樣的員工來擔任。3 .組織環(huán)境特征組織的企業(yè)文化及經營環(huán)境對選擇不同能力素質的員工有很大影響。組織的環(huán)境特征決定了對具有不同素質傾向的員工作出取舍。員工的勝任素質、崗位的勝任特征、組織的環(huán)境特征三個集合的交集越大，員工的績效越高。因此，人力資源管理者需盡力提高三者的契合度，使三者的交集最大。1.1.4勝任素質模型圖構建勝任素質模

19、型首先要了解企業(yè)中從事某崗位的員工所應具備的勝任素質，然后從知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)三個層面綜合考慮，具體內容如圖1-1所示。技能/能力1.2勝任素質模型的建立步驟1. 2.1模型構建的步驟1 .明確戰(zhàn)略目標企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標是建立勝任素質模型的總指導方針。人力資源管理者應首先分析影響戰(zhàn)略目標實現的關鍵因素，研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，然后提煉出企業(yè)要求員工應具備的勝任素質，最終構建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質模型。2 .確定目標崗位企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關。因此，人力資源管理者在建立勝任素質模型時應首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現起關鍵作用的核心崗位作為目標崗位，然后分析

20、目標崗位要求員工所應具備的勝任素質特征，最終構建出符合崗位特征的勝任素質模型。3 .界定績優(yōu)標準完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標準的基礎。通過對目標崗位的各項構成要素進行全面評估，區(qū)分員工在目標崗位績效優(yōu)秀、一般和較差的行為表現，從而界定績優(yōu)標準，然后再將其分解細化到各項具體任務中去，最終識別任職者產生優(yōu)秀績效的行為特征。4 .選取樣本組根據目標崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優(yōu)秀員工（36名）和績效一般員工（24名）作為樣本組。5 .收集、整理數據信息收集、整理數據信息是構建勝任素質模型的核心工作，一般通過行為事件訪談法、專家數據庫、問卷調查法等方式來獲取樣本組有關勝任特征

21、的數據資料，并將獲得的信息與資料進行歸類和整理。6 .定義崗位勝任素質根據歸納整理的目標崗位數據資料，對實際工作中員工的關鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應及行為表現之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的具有顯著區(qū)分性的能力素質，并對識別出的勝任素質作出規(guī)范定義。7 .劃分勝任素質等級定義了目標崗位勝任素質的所有項目后，應對各個素質項目進行等級劃分，并對不同的素質等級作出行為描述，初步建立勝任素質模型。8 .構建勝任素質模型結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營環(huán)境及目標崗位在企業(yè)中的地位，將初步建立的勝任素質模型與企業(yè)、崗位、

22、員工三者進行匹配與平衡，構建并不斷完善勝任素質模型。1.2.2模型構建流程圖構建勝任素質模型的流程如圖1-2所示。1.1.圖1-2構建勝任素質模型流程圖3勝任素質模型的構建方式3.1行為事件訪談法1.行為事件訪談程序由美國哈佛大行為事件訪談法是目前在構建素質模型過程中使用最為普遍的一種方法,學教授麥克利蘭開發(fā)。它通過對績優(yōu)員工和一般員工的訪談，獲取與高績效有關的素質信息的方法。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術,類似于績效考核中的關鍵事件法。行為事件訪談法主要以目標崗位的任職者為訪談對象,通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影響目標崗

23、位績效的細節(jié)性行為；然后，對收集到的具體事件和行為進行匯總、分析、編碼；最后在不同的被訪談群體（績效優(yōu)秀群體和績效普通群體）之間進行對比，找出目標崗位的核心素質。行為事件訪談法的具體操作程序如圖1-3所示。圖1-3行為事件訪談法操作程序圖2.STAR工具在行為事件訪談中的應用行為事件訪談法對訪談者的要求非常高。在訪談過程中，只有經過專業(yè)培訓的訪談者才能通過對訪談對象不斷地有效追問，獲得目標崗位相關的具體信息。在進行行為事件訪談時,訪談者訪談的重點應是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面，不應是假設性的答復或包含哲理性、抽象性及信仰性的行為。因此，訪談者需借助STAR工具來深層次挖掘出具體的行

24、為細節(jié)。STAR工具主要有以下四個問題。(1) S(situation)：那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致了這樣的情境？在這個情境中有誰參與？(2) T(task)：您面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？(3) A(action)：在那樣的情境下，您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？(4) R(result):最后的結果是什么？過程中又發(fā)生了什么？STAR是一項比較復雜的技術，其關鍵點有以下六點。(5) 從正向的事件開始。(6) 遵循事件本身的時間順序。(7) 探究相關的時間、地點和心情，這有助于被訪談人回憶當時的情節(jié)。(8) 讓被訪談者多說有用的素材。通過強化培訓，使

25、被訪談人學會描述此類事件。(9) 了解訪談過程以及被訪談人可能會出現的情緒反應。(10) 一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A,即實例中技術問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。1.3.2專家小組法專家小組法又稱“德爾菲法”，主要任務是召集對目標崗位有充分了解和深刻認識的專家，收集他們對目標崗位核心素質的看法和意見。這里的專家可以是組織內部有多年目標崗位工作經驗的資深員工、直接管理者或退休人員等，也可以是組織外部對企業(yè)有深入研究和充分了解的研究型專家。企業(yè)在選取專家小組成員的過程中，應充分考慮企業(yè)的實際需要，采用內外部專家相結合的方式，盡量保持專家小組成員的多樣

26、化，這樣可以從不同角度對目標崗位提出不同的素質要求。同時，應注意各位專家對目標崗位所描述的行為要求(包括其定義和具體說明)，這是以構建素質模型為目的，是專家小組成員訪談中的關鍵點。有了上述行為的描述，才易1-4所示。于確定素質要素的操作定義和評價等級。專家小組法的具體操作程序如圖開始圖1-4專家小組法操作程序圖在企業(yè)投入的人力、財力和物力方面，與行為事件訪談法相比，專家小組法要節(jié)省許多，但由于樣本量的限制，單純使用這一方法，效度會比行為事件訪談法低。在實際工作過程中，專家小組法更多地是與簡化的行為事件訪談組合實施，即用專家小組法確定素質模型的要素，再用簡化的行為事件訪談法對目標崗位的任職者進行

27、訪談，收集具體的行為和事件，以確定各個要素的操作定義和評價等級。1. 3.3評價中心法在構建勝任素質模型和進行人才選拔時，二者都要用到評價中心法，它們盡管在程序上比較相似，但評價的目的不同。評價中心法用于構建勝任素質模型時，主要是對目標崗位的前任和現任任職者實施評價；而用于人才選拔時，主要是對目標崗位的候選人進行評價。在以構建勝任素質模型為目的的評價中心程序中，人力資源工作者更多地是收集與目標崗位任職者相關的行為表現，之后對其進行編碼并與不同群體作比較。用評價中心法構建勝任素質模型雖然同樣需要花費企業(yè)大量的財力和物力，但由于其能夠在模擬的情境中收集到比較真實的具體行為，因此效度和準確性也相應較

28、高。用評價中心法構建勝任素質模型的另一個好處就是，能夠利用這種方法選拔和評價人才，觀察目標崗位的人選是否具備所需要的素質。評價中心法在崗位素質模型的確定和人選的確定上具有良好的銜接性。2. 3.4問卷調查法問卷調查法是一種能夠快速收集素質模型資料的方法。目前，比較常用的問卷調查法是3600反饋的方法，其可以收集目標崗位的勝任素質要素及行為表現。問卷調查法的實施過程雖然省時省力，但相關人員需在前期的問卷編制和設計上投入足夠的精力一一因為問卷設計的好壞直接影響到素質模型構建的成果和應用。另外，為了收集更多的具體事件，在實際應用中，通常與簡化的行為事件訪談法或評價中心法組合實施。表1-1是前述四種素

29、質模型構建方法的比較，讀者可從中了解各種方法的優(yōu)勢和不足。表1-1勝任素質模型構建方法比較表構建方法優(yōu)勢不足效度行為事件訪談法準確度高，便于對任職者進行評價和考核人力、財力、物力投入較大，對訪談者要求非常高，所需的樣本量較大，不易獲取專家小組法操作方便，節(jié)省人力、財力和物力，便于專家對候選人直接進行素質評定和考核不夠全面，準確度不高評價中心法在模擬情境中可直接觀察到任職者的表現，準確度較高，而且便于用評價中心對其進行評價和考核人力、財力、物力投入較大，技術專業(yè)要求較高問卷調查法省時省力，便于用3600反饋對任職者進行評價和考核問卷編制和設計復雜，對設計人員要求較高1.4勝任素質模型在人力資源管

30、理中的應用1.4.1在招聘錄用中的應用1 .工作分析工作分析是企業(yè)實施招聘的基礎，如果僅對崗位的組成要素，如崗位性質、特征、職責權限、勞動條件和環(huán)境進行分析，將很難識別崗位的勝任特征要求?；趧偃嗡刭|模型的工作分析側重于研究崗位要求的與優(yōu)秀績效表現相關聯(lián)的特征及行為。工作分析結合勝任特征及其行為表現定義了崗位的任職資格，使勝任素質模型具有了較強的績效預測性，從而為企業(yè)招聘與錄用人員提供參考標準。2 .錄用決策企業(yè)招聘之難在于識別應聘人員的潛在素質，即如何從應聘人員過去的工作表現預測其未來的工作績效。企業(yè)以應聘人員的知識、技能及經驗背景等外在特征作出錄用決策，缺乏對應聘人員未來績效的科學判斷與預

31、測，將給企業(yè)帶來很大的風險?；趩T工勝任素質模型的招聘與甄選，旨在從應聘人員過去經歷中的行為表現發(fā)現其潛在素質（能力素質是其深層次特質，不易改變），分析其與應聘崗位勝任能力的契合度，并預測其未來工作績效，從而作出錄用決策。3 .招聘錄用示意圖1-5所示。某崗位基于勝任素質模型的招聘錄用流程如圖開始圖1-5某崗位基于勝任素質模型的招聘錄用流程圖1.4.2在員工培訓中的應用企業(yè)實施培訓是為了幫助員工彌補不足、提高崗位勝任素質，從而使其達到崗位要求。培訓的首要環(huán)節(jié)是科學、合理地分析員工培訓需求，只有結合員工和崗位的實際培訓需求,才能制定出有針對性的培訓規(guī)劃。通過基于勝任素質模型的培訓系統(tǒng)，企業(yè)可以發(fā)

32、現員工的不足，強化其優(yōu)勢并激發(fā)其潛能，進而有針對性地培養(yǎng)他們的核心技能。這樣有的放矢的培訓，不僅能開發(fā)員工的潛在素質，還能為企業(yè)儲備具有核心能力素質的人才。某崗位基于勝任素質模型的員工培訓需求分析如圖1-6所示。3員工目前具備的素質員工培訓規(guī)劃人際溝通能力誠信意識團隊意識分析員工培訓需求貢與帚制定員工培訓規(guī)劃實施員工培訓圖1-6某崗位基于勝任素質模型的員工培訓需求分析示意圖1.4.3在績效考核中的應用其中，考核指標績效考核工作的關鍵環(huán)節(jié)是建立績效考核指標并設定相應的績效標準。是指關系到員工工作產出的關鍵項目；績效標準是對員工在考核指標項目上的行為表現應達到的目標或程度的描述。這就為設定績效考核

33、指勝任素質模型區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一般員工的行為表現差異,標、標準及目標提供了進一步的佐證和支持。以勝任素質模型為基礎的績效考核體系，能夠對員工履行崗位職責和執(zhí)行崗位任務所取得的成果進行客觀的績效評價,真實地反映他們的綜合能力素質。某崗位基于勝任素質模型的績效考核如圖1-7所示。構建勝任素質模型建立績效考核體系實施績效考核誠信意識團隊意識公司知識確定績效目標和標準制訂績效計劃并實施提取績效考核指標i產品知識圖1-7某崗位基于勝任素質模型的績效考核示意圖1.4.4在薪酬管理中的應用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價值和內部價值評估決定了崗位所處的工資浮動范圍，績效決定了個人績

34、效工資的多少。能力高者在擔任了不同級別的崗位后崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內的哪個點上，也會與其能力差異關聯(lián)?；趧偃嗡刭|模型的薪酬體系設計，有利于員工提升自己的知識、技能/能力，有利于企業(yè)提升自身人力資源的素質。它能為員工職業(yè)生涯鋪設多條通道，如技術型通道、管理類通道等，可以幫助員工提升核心專長和技能，還可以培育企業(yè)的核心能力，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現提供人力資源支持。某崗位基于勝任素質模型的員工薪酬管理如圖1-8所示。員工目前具備能力崗位勝任素質模型確定員工薪酬水平確定員工的薪酬等級確定員工的薪酬水平圖1-8某崗位基于勝任素質模型的員工薪酬

35、管理示意圖1.4.5在人才測評中的應用人才測評是一種通過一系列科學的手段和方法對人的心理素質、能力素質、道德品質和工作績效等進行測量和評定的活動。人才測評綜合采用多種科學方法和技術，它能依據人才測評的目的和要求對被測試者進行更為客觀和準確的鑒定，并將鑒定的結果以定量或定性的方式表不出來?；趧偃嗡刭|模型的人才測評通過對測試崗位的深入量化研究，判斷出崗位所需的關鍵勝任能力，在人才測評實施中對關鍵勝任素質做出質和量的解釋；同時，對各種勝任素質分配相應的權重，針對關鍵勝任素質開發(fā)出相應的測評試題，從而保證人才測評的針對性和準確性。基于勝任素質模型的人才測評如圖1-9所示。實施人才測評工作團隊意識誠信

36、意識提取測評的的主要指標產品知識制訂人才測評計劃按照計劃實施測評工作人際溝通能力圖1-9基于勝任素質模型的人才測評示意圖1.4.6在員工發(fā)展中的應用員工發(fā)展可定義為員工職業(yè)生涯規(guī)劃，它是根據員工的個人性格、興趣等內在特征結合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來的發(fā)展通道。通過開發(fā)勝任素質模型，企業(yè)對員工的勝任潛能進行評價，幫助員工了解個人特質與工作行為特點及發(fā)展需要，指導員工設計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在實施發(fā)展計劃過程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工明確自身的發(fā)展目標，也能促使員工努力開發(fā)提高組織績效的關鍵技能和行為，實現個人目標與組織經營戰(zhàn)略之間的協(xié)同，達到員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展。素質

37、模型不僅通過職類、職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道，而且提供了員工素質的分析標準，為合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯奠定了基礎。某崗位基于勝任素質模型的員工發(fā)展規(guī)劃如圖1-10所示。3規(guī)劃員工發(fā)展路徑人際溝通能力誠信意識團隊意識設計符合員工個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導實施并實現個人發(fā)展目標與職業(yè)潛能圖1-10某崗位基于勝任素質模型的員工發(fā)展規(guī)劃示意圖1.5任職資格標準體系與勝任素質1.5.1任職資格標準體系與勝任素質的關系任職資格指的是員工從事特定工作所需具備的履行職責的能力證明。任職資格標準體系指的是從員工履行工作職責需要具備的基本勝任能力或稱職的角度出發(fā)，梳理出能夠創(chuàng)造關鍵績效的行為導向或者結果導向的

38、，定性的各項職責或者定量的可以衡量的工作標準、工作規(guī)范、考核標準的系統(tǒng)。由它們的定義可見，任職資格標準體系與勝任素質既有聯(lián)系又有區(qū)別。1,任職資格標準體系與勝任素質的聯(lián)系任職資格標準體系與勝任素質的聯(lián)系具體如圖1-11所示。所涉及的內容有交叉所突出的主題有涵蓋勝任素質既包括顯性能力又包括隱性素質，從這個意義上說，勝任素質比任職資格所涉及的內容要深入、廣泛；而任職資格體系除了考慮勝任素質外，更側重于設計任職資格條件，從這個意義來講，勝任素質僅是任職資格體系的一部分現代任職資格體系管理更側重于將勝任素質標準與工作行為、實際運用時相互結合融入整體工作結果的評價標準融為一體，一般以46項關鍵行為與結果

39、要求作為界定標準。評價的門檻條件，以510項核心工作技能、職責、指標或目標值作為評價的標準圖1-11任職資格標準體系與勝任素質的聯(lián)系2.任職資格標準體系與勝任素質的區(qū)別任職資格標準體系與勝任素質的區(qū)別具體如表1-2所示。表1-2任職資格標準體系與勝任素質的區(qū)別區(qū)分點任職資格勝任素質層次不同對表層和底層的素質進行評價，側重于對與該職業(yè)工作相關的能力評價對高層的與工作不直接相關的潛質的評價基礎不同以工作實踐為評價基礎以一般行為為測評基礎側重點不同與工作績效緊密相連，注重測評持續(xù)產生高績效的關鍵行為側重于對發(fā)展能力的測評適用范圍不同適用于企業(yè)內部各類人才的培養(yǎng)和發(fā)展適用于招聘和職業(yè)通道的選擇廣義的任

40、職資格標準體系包括勝任素質標準、工作行為標準、結果績效標準三大方面。狹義的任職資格標準體系即是指任職資格條件，主要是在構建勝任素質模型的基礎上，針對員工關鍵行為、結果要求，設計工作標準、工作規(guī)范，并提出考核要求。1.5.2任職資格條件的建立步驟任職資格條件的建立是一項系統(tǒng)工程，從組建項目小組的準備工作開始，涉及組織結構、管理流程、業(yè)務活動、管理制度、培訓宣傳、評估、溝通等相關人員和相關活動。任職資格條件的建立必須遵循一定的步驟和順序（減圖1-12）,具體分為三個階段。任職資格條件建立步驟圖1-12任職資格條件設計步驟在圖1-12中，職位分析、完善任職資格制度、與人力資源管理相關領域對接及效果評

41、估是任職資格條件設計的關鍵步驟，各關鍵步驟的執(zhí)行內容具體如表1-3所示。表1-3任職資格條件設計步驟的關鍵點說明序號關鍵點關鍵點說明1職位分析 梳理企業(yè)所有職位的名稱、職責，明確職位設置的規(guī)則和職位職責劃分的基本原則，為職位按業(yè)務流程分類打好基礎 按企業(yè)戰(zhàn)略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的業(yè)務能力，定義各職類、職種、職層 劃分各職種級別角色，編寫任職資格等級標準2完善任職資格制度人員如何進入任職資格系統(tǒng)、如何對其進行任職資格升降、其角色如何轉換等問題要通過建立和完善任職資格管理制度來解決提出培訓、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關系與人力資源管理任職資格條件不僅

42、能運用在招聘上，而且在培訓、考核、薪酬I、職業(yè)生涯相關領域對接效果評估規(guī)劃等領域也都有極大的發(fā)揮空間規(guī)劃對應表等系列工具，以實現人才有序調整將評價結果依據相關的調整標準分別對應，并在此基礎上開發(fā)出一套職能1. 5.3任職資格條件的構建方式1.觀察法觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。由于不同觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法可分為三種類型，具體內容如圖1-13所示。適用于工作周期較長和突發(fā)性事件較多的職位，職位分析人員通過讓當事人表演某一任務，來獲取該職位信息圖1-13觀察法的三種

43、類型使用觀察法時，職位分析人員應事先準備好觀察表格，以便隨時進行記錄。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。2.調查問卷法職位分析中常用的調查問卷法有三種，具體內容如圖1-14所示。美國普渡大學的研究員麥考米克等研究的出一套數量化工作說明法。PQA有194個問題，分為六個部分：資料投入、用腦過程、工美國控制數據經營咨詢企業(yè)在PAQ務、責任、知識技能、能力以及其TTAOAQ1985年設計該問卷，對職位進行定量描述。QAQ包括各種職業(yè)的任J乍產出、人際關系、工作范圍、其他工作特征.一”.i,圖1-14常用的職業(yè)分析調查問卷法勞普茲等

44、人在1981年設計了該方法。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出1色的個性特點職位分析調查問卷閾值特質分析方法職業(yè)分析問卷3.文件筐測試法文件筐測試是一種情境模擬測試法，又稱為公文處理測試，文件筐測試賦予被測人員某一角色，為其提供一些其擬應聘崗位中需要經常處理的文件或資料，并要求被測人員在規(guī)定的時間內處理完這些文件。被測人員在處理這些文件時，也應向測評人員說明處理的原則和理由，測評人員根據被測人員的處理方式及處理結果，按照一定的評價標準，對被測人員進行評價。文件筐測試法經常使用在對任職資格條件的效果評估中。文件筐測試法在使用時，一般要經過四個階段，即測試前的準備階段、測試開始

45、階段、測試實施階段及評價階段。文件筐測試法各個操作步驟的具體內容如圖1-15所示。地、時間的安排等的理由埋由進仃評價測評人員亙讀測試指導語,并測驗要求和注意事項。每位被測人員可問被測人員需要將對文件的處準備階段的工作包括指導語的編寫,各種文件及材料的準備，測驗場答進行評價。在評價時，測評人員需結合被測人員采用該回答測評人員需對被測人員的回圖1-15文件筐測試法的應用步驟準備階段評價階段開始階段以開始閱讀有關的背景材料，此時，有問題可向測評人員文件筐測試法的應用步驟實施階段理建議或意見寫在答題紙上。測試是由被測人員獨自完成還是合作完成，需根據評價中心的設計而定1. 5.4任職資格條件的模板設計根

46、據上述對任職資格的界定和分析，在設計任職資格條件模板時，本書把各類人員的任職資格條件設計為關鍵行為與結果要求、工作標準與規(guī)范及指標界定與目標值三大方面。各類人員任職資格條件的模板具體如表1-4所示。表1-4xx任職資格條件關鍵行為與結果要求工作標準與規(guī)范指標界定與目標值其中，關鍵行為與結果要求是針對勝任素質模型提取的，工作標準與規(guī)范是針對關鍵行為與結果要求設計的，其界定細項包括崗位職責、工作行為、工作任務與工作結果的規(guī)范要求，指標界定與目標值包括指標的定義、公式、具體值，是關鍵行為與結果應達到的規(guī)范要求，可通過定量和定性兩種形式進行考核。第2章107項素質三級定義詞典庫2. 1通用能力三級定義

47、2. 1.1親和力親和力是指個人通過自身的言談舉止給他人一種易于接近的感覺。其分級行為表現如表2-1所示。表2-1親和力分級行為表現分級行為表現備注1級1 .與人交往，始終有一種謙和的態(tài)度2 .在傾聽別人講話時，從不打斷別人本分級定義適用于人力資源管理人員、銷售人員、客服人員2級1 .與人交往時，心態(tài)積極、樂觀，并能很好地把握交談的氣氛2 .能耐心解決客戶或同事遇到的問題，并提供一些建設性的參考意見3級1 .能夠將與他人交往的經驗和技巧與下屬分享2 .能夠通過一定的交往技巧和親和魅力，促成與同事、客戶的合作關系2. 1.2影響力影響力是指相關人員說服或影響他人接受某一觀點、推動某一議程或領導某

48、一具體行為的能力。其分級行為表現如表2-2所示。表2-2影響力分級行為表現分級行為表現備注1級能清晰地陳述相關事實，并呈現經過充分準備的合理案例，可以運用直接證據（如關于實質特征的數據、意見一致的范圍與利益等）支持個人觀點，從而說服對方作出承諾或保證2級1 .通過指出他人的憂慮、強調共同利益來說服他人2 .能預期別人的反應，可以根據需要運用適當的風格和語言應對3 .能用案例或論據創(chuàng)造出“雙贏”的局面，進而實現雙方的目標3級1.與第三者或專家結成聯(lián)盟，并建立幕后支持，以構成影響別人行為的有利態(tài)勢2.精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排、策劃關鍵事件、預測有關關鍵聯(lián)盟的提議、影響證言等）2

49、. 1.3溝通能力溝通能力是指個人能正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并做出適當反應的能力。其分級行為表現如表2-3所示。表2-3溝通能力分級行為表現分級行為表現備注1級1 .不善于抓住談話的中心議題2 .自己的觀點表達不夠簡潔、清晰3 .以自我為中心，缺乏對他人應有的尊重4 .在溝通中，能夠基本理解、使用相關的專業(yè)詞匯2級1 .能夠以開放、真誠的方式接收和傳遞信息2 .了解交流的重點，能通過書面或口頭的形式、用清楚的理由和事實表達主要觀點3 .尊重他人，能在傾聽別人的意見、觀點的同時給予適時的反饋4 .在溝通中，能夠理解、使用相關的專業(yè)詞匯3級1 .與人溝通時的語言清晰、簡潔、客觀，

50、且切中要害2 .針對不同聽眾能采用不同的表達方式，以取得一致性結論3 .善于說服他人，能有效化解矛盾和抱怨4 .能拓展并保持廣泛的人際網絡5 .熟練掌握專業(yè)詞匯，能夠閱讀、理解與專業(yè)相關的各種資訊2. 1.4執(zhí)行能力執(zhí)行能力是指相關人員在工作中能迅速理解上級的意圖，進而形成目標并制定出具體可行的行動方案，然后通過各類資源的合理利用和對任務優(yōu)先順序的安排，保證方案的高效、順利實施，并努力達成工作目標的能力。其分級行為表現如表2-4所示。表2-4執(zhí)行能力分級行為表現表分級行為表現備注1級1 .能夠根據企業(yè)或上級的明確要求，結合本崗位的職責，確定自己的短期工作目標2 .能分解工作目標，較好地協(xié)調和控

51、制工作進度，并能順利高效地完成各項任務3 .能夠較好地執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度2級1 .能夠配合企業(yè)制定生產目標，并能提出實現目標的建議2 .能夠很好地協(xié)調和控制工作進度，積極創(chuàng)造條件完成各項任務3 .能夠很好地執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度3級1 .能配合企業(yè)制定生產目標，并能把控目標的進度2 .能夠高效地完成各項任務3 .能夠嚴格執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度，并能對其中的一些條目提出執(zhí)行改進意見2. 1.5創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指相關人員不受陳規(guī)和以往經驗的束縛，能夠不斷改進工作與學習方法，以適應新觀念、新形勢發(fā)的要求的能力。其分級行為表現如表2-5所示。表2-5創(chuàng)新能力分級行為

52、表現分級行為表現備注1級守舊，敵視所有新事物；教條、死板地執(zhí)行上級布置的各項工作；遇到問題，習慣用經驗來解決，反對創(chuàng)新2級1 .對新事物具有良好的接受性，解決問題時愿意嘗試新的方法2 .能靈活變通地完成上級交辦的各項工作；支持創(chuàng)新3級1 .能夠作為企業(yè)創(chuàng)新精神的倡導者2 .能夠創(chuàng)造性地完成上級交辦的各項工作3 .能夠鼓勵下屬多角度思考，提出各種解決思路；決策時，敢于創(chuàng)新但不失穩(wěn)??；提倡創(chuàng)新2. 1.6理解能力理解能力是指相關人員了解他人的能力。其分級行為表現如表2-6所示。表2-6理解能力分級行為表現分級行為表現備注1級1 .大體能夠把握利益相關人的情緒和溝通的內容2 .大體能夠客觀評價他人3

53、 .能夠把握別人的感覺和所表達的意思，但不能很好地理解他人過去的行為2級1 .能夠把握利益相關人的情緒和溝通的內容2 .能夠理解潛在的問題和某人行為的原因，能客觀評價他人3 .能把握他人的感覺和所表達的意思，并能理解他人過去的行為3級1 .能夠把握利益相關人的情緒和溝通的內容，并能消除利益相關人的不良情緒2 .能夠了解潛在的問題和某人行為的原因，能客觀地評價他人，并根據其特點安排、協(xié)調工作3 .能夠很好地把握他人的感覺和所表達的意思，并且能理解他人過去的行為，同時預見他人未來的行為2. 1.7表達能力表達能力是指相關人員通過口頭描述或書面文字表達自己意思的能力。其分級行為表現如表2-7所不。表2-7表達能力分級行為表現分級行為表現備注1級表達基本清楚。交流過程中思路不太清晰，用詞不當，容易讓人誤解其意，但他人能夠知悉其所表達的大概意思；能從事一般性的工作聯(lián)系2級1 .表達條理清晰，意思明了。交流過程中思路清晰，他人能非常明確地知悉其所表達內容的重要層次2 .在不同的場合能夠保持適當的語速，但表達不夠簡明3級1 .能夠準確地以口頭、書面等方式進行工作部署或有效溝通，能快速把握工作要領2 .在交流過程中，思路清晰，表達簡潔明了；語言生動，且在必要的時候能夠配以手勢或面部表情等來增強表達的效果；表達易于讓人接近，有親和力2. 1.8判斷能力判斷能