人力資源之平衡計分卡及價值及意義

1、人力資源之平衡計分卡的價值及意義來源：北京安通平衡計分卡觀念的提出，除了使企業(yè)在制定戰(zhàn)略及衡量其績效時，兼顧長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與落后指標(biāo)之外，更重要的是，它同時主張將企業(yè)的戰(zhàn)略主題在四大執(zhí)行層面上展開為具有因果關(guān)系的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展各自對應(yīng)的量度及指標(biāo)，以及實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的必要行動方案。如此一來，平衡計分卡就超出了其設(shè)計的初衷全方位衡量公司績效，進(jìn)而發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，其顯著的價值和作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標(biāo)。這些評價指標(biāo)能把所

2、有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要行動方案，并與薪酬體系相聯(lián)系。 2、平衡計分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計分卡要求部門和個人制定自己的計分卡，在此過程中，必然要求個來更多地交流和相互學(xué)習(xí)，來確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動方案，并確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價指標(biāo)，從而使部門及個人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。 3、平衡計分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致。建立平衡計分卡的過程會使不一致的想法顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要驅(qū)動因素，從而就如何成功達(dá)成一致。 4、平衡計分卡將企業(yè)力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上。當(dāng)企業(yè)利用平衡計分卡制定的各方面目

3、標(biāo)作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。 5、平衡計分卡成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁。平衡計分卡把預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來并行發(fā)展。平衡計分卡預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的客戶和市場、對現(xiàn)有流程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過程中，努力在短期行為下保證長期目標(biāo)來受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果的過程中促進(jìn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。 6、平衡計分卡使戰(zhàn)略不斷發(fā)展。平衡計分卡可以根據(jù)最近的業(yè)績來評價戰(zhàn)略，并通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵員工積極地為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略。平衡計分卡（The Bla

4、nced ScoreCard）簡稱BSC 編輯本段平衡計分卡簡介根據(jù)平衡計分卡集團(tuán)管控咨詢機(jī)構(gòu)佐佳國際咨詢集團(tuán) 權(quán)威解釋:平衡計分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系,當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?經(jīng)過將近年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、

5、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展:第一代 平衡計分卡 時期該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)

6、習(xí)與成長 （Learning and Growth）。 藉著這四項指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部

7、績效之間的平衡。第二代 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通

8、用平臺因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致”你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進(jìn)行管理！當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團(tuán)，面對大規(guī)模、多層次、多地域?qū)淼墓芸靥魬?zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略的功能。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指戰(zhàn)略地圖、平衡計分

9、卡、單項戰(zhàn)略行動計劃表，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。首先戰(zhàn)略地圖以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，平衡計分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而單項戰(zhàn)略行動計劃表則是對平衡計分卡中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行

10、動計劃?？梢哉f單項戰(zhàn)略行動計劃表正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！第三代 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認(rèn)的事實是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。佐佳國際咨詢集團(tuán)認(rèn)為:第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓闡

11、明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動員變革運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要我們將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略計劃表；3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略計劃表；4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略計劃表；5） 結(jié)合全面預(yù)算管

12、理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。 編輯本段起到的作用平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾

13、頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。 平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考

14、核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見下圖。 編輯本段平衡計分卡發(fā)展歷程編輯本段平衡計分卡的萌芽時期（1987-1989年）在Robe

15、rtS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計分卡實踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機(jī)、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的

16、戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點的3個

17、戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡” 在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個

18、計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）” 在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡計分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的計分卡的雛形，會不會有今天的平衡計分卡！ 編輯本段平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan

19、教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。 平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將

20、研究出成果命名為“平衡計分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。 1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在哈佛商業(yè)評論上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。論文的名稱為平衡計分卡驅(qū)動績效指標(biāo)，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的

21、關(guān)注。 平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評論的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文在實踐中運用平衡計分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。 編輯本段平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的

22、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。 以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政

23、府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。 平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡計分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21

24、%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡： 平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善： 1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容。同

25、年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著平衡計分卡，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。 2001年隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。 編輯本段平衡計分卡基本理論實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量

26、過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。 平衡計分卡“平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組

27、織長期發(fā)展。 編輯本段平衡計分卡框架如圖： 編輯本段平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點

28、的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 編輯本段平衡計分卡詳解BS

29、C是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的

30、因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。 3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)

31、行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： 編輯本段平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 （2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為； （2

32、）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； （6）實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； （7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。 編輯本段平衡計分卡與戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者

33、們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 （1）在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)

34、系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。 （2）利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實施。 （3）將BSC與團(tuán)隊、

35、個人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解）。 分解可以采取兩種方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計分卡。 （4）把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 第

36、二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“35年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們

37、已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。 編輯本段平衡計分卡的缺點Yintl（鷹騰咨詢）在“管理上市”系列叢書之績效·劍中對平衡計分卡的實施過程進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并總結(jié)了平衡計分卡的缺點：缺點平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用：&#

38、252; 它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。ü 它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 編輯本段什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提高整體管理水平提高組織戰(zhàn)略管理能力二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)希望對市場有更快的反應(yīng)速度 編輯本段平衡計分卡應(yīng)用的成功

39、案例早期使用者獲得的成功 美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（19951998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。 信諾保險集團(tuán)（CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1

40、998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。 Brown & Root能源服務(wù)集團(tuán)（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 漢華銀行（Chemical Retail Bank）（現(xiàn)在的漢華大通）平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。 中石油華北油田平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。 平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自