時勘高人力資源管理師沖刺串講全書知識點匯總

1、第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理 一戰(zhàn)略性人力資源管理概念的 理解“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu) 勢而設(shè)計的組織系統(tǒng)”，“為促進 企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活 動方式”，“把人力資源實踐活動 與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”，它 包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備 的人力資源能力和保障這些能力 而專門設(shè)計的政策和實踐做法。 此外，還有以下四點特點：1、代 表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理 念。2、是對人力資源戰(zhàn)略進行系 統(tǒng)化管理的過程。3、是現(xiàn)代人力 資源管理的更高階段。4、對企業(yè) 專業(yè)人力資源管理人員和直線主 管提岀了更高更新的要求?？傊瑧?zhàn)略性人力資源管理是 現(xiàn)代人力

2、資源管理發(fā)展到高級階 段，以全新的管理理念，在健全 完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ) 工作的前提下，將人力資源管理 提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實 現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn) 變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目 標，以提高核心競爭力為主導的 具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。二. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代 人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果1. 戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了以 下幾個重要的發(fā)展時期 經(jīng)驗管理時期 科學管理時 期現(xiàn)代管理時期2. 羅伯特.歐文最早創(chuàng)建了績效 評價系統(tǒng)被稱為“現(xiàn)代人事管理 之父”3. 美國管理學家泰勒，倡導的“動 作與時間研究理論”，開創(chuàng)了現(xiàn)代 勞動定額學以及工業(yè)工

3、程學的先河，被稱為“科學管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使 用一流工人承擔崗位工作通過系 統(tǒng)化訓練使工人掌握標準化操作 方法，實現(xiàn)工具、設(shè)備、材料以 及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后工 作心理學、勞動心理學等學科的 建立創(chuàng)造了條件。此外，泰勒提 岀的構(gòu)建激勵性工資報酬制度 實行職能制或直線職能制堅 持例外原則進行有效的監(jiān)督控 制勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān) 系等論述，成為早期企業(yè)人事管 理理論的基本范疇。泰勒的科學 管理理論和制度從勞動者的生理 和物理方面研究勞動效率問題。4哈佛大學教授梅奧以著名的霍 桑試驗，系統(tǒng)研究了作為社會人 的員工及其社會需要的滿足問 題，創(chuàng)立了人際關(guān)系學說，并進 一步發(fā)展為行

4、為科學理論。5.美國心理學家馬斯洛提岀了需 要層次論；心理學家赫茨伯格創(chuàng) 立的“激勵一保健”雙因素理論； 以及社會心理學家麥格雷戈創(chuàng)立 的X-Y理論等，被稱為后期的行 為科學。7. 人力資源管理經(jīng)歷了三個具體 發(fā)展階段： 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅 速發(fā)展的階段 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人 事管理的階段 現(xiàn)代人資源管理由初階向高階 發(fā)展的階段8、現(xiàn)代人力資源管理的特點（P7） 人事管理的范圍繼續(xù)擴大各 級直線主管和人事部門一樣需要 承擔員工的責任企業(yè)人事管理 不僅對內(nèi)部員工負責，也必須對 外部的社會和政府負責雇主接 受了人力資源開發(fā)的新觀念，把 人力當做財富的價值觀。【能力要求】一. 戰(zhàn)略性人

5、力資源管理的基本 特征的分析（3個特征，5個理論4個轉(zhuǎn)變）1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特 征 P7-8 將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為 人力資源管理的戰(zhàn)略目標 集當代多學科多種理論研究的 最新成果于一身 人力資源管理部門的性質(zhì)和功 能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變2. 戰(zhàn)略性人力資源管理的 5種理 論基礎(chǔ) 一般系統(tǒng)理論行為角色理論 人力資本理論交易成本理論資源基礎(chǔ)理論：3種資源： 物質(zhì)資源，人力資源，組織資源 一般系統(tǒng)理論：這個系統(tǒng)是開 放的，員工的知識技能是“投入”， 員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿 意度和績效是“產(chǎn)岀”。3. 人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資 源管理轉(zhuǎn)變過程特點 P9 組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變管理角色的 轉(zhuǎn)

6、變管理職能的轉(zhuǎn)變管理模 式的轉(zhuǎn)變管理角色的轉(zhuǎn)變：從管理程 序、對象、期限、管理性質(zhì)四個 維度剖析（見圖1，P11）管理職能的轉(zhuǎn)變：人力資源 管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職 能，戰(zhàn)略性人力資源管理職能的 擴展有縱向和橫向之分，縱向擴 展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步 轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性 和長期性職能方面；橫向由過 去。發(fā)展到企業(yè)的社會職能即 企業(yè)的社會責任方面。管理模式的轉(zhuǎn)變：1管理的 開放性和適應性2管理的系統(tǒng)性 和動態(tài)性3管理的針對性和靈活 性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè) 計與實施（二）企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 P14 目標性（6個基本要素） 全局性計劃性 長遠性綱領(lǐng)性應變性、競 爭性和風險

7、性二. 人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成（一）.企業(yè)戰(zhàn)略分類1、按照管理范疇P18 總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng) 營戰(zhàn)略。一般指單一企業(yè)中 職能戰(zhàn)略，是總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的 分支戰(zhàn)略2、從時限上分：長期（5年以上） 與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）3、從層級和內(nèi)容上：a人力資源 總休發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略 c員工培 訓開發(fā)戰(zhàn)備 d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策 略f績效管理策略 g薪酬福利與保險策略 h員工激 勵與發(fā)展策略 i勞動關(guān)系管理策略等。4、從性質(zhì)上可區(qū)分為:P19-20A吸引策略B參與策略C投資策 略。5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點區(qū)分P19 外部導向戰(zhàn)略內(nèi)部導向戰(zhàn)略三. 人力資源策略與經(jīng)

8、營策略的 關(guān)系P19-241. 企業(yè)可以米取兩種（實際是三 種）競爭策略P20 廉價型競爭策略 獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭、優(yōu)質(zhì)競爭策略2. 人力資源管理策略種類：P20 吸引策略投資策略參與策略3. 企業(yè)競爭策略與人力資源策略對應關(guān)系P24/29 廉價性競爭策略-吸引策略 創(chuàng)新競爭策略-投資策略 優(yōu)質(zhì)競爭策略參與策略 （詳見圖2，P23）【能力要求】P25一. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影 響因素2. 影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的因素P25-27（見圖 3，P25）（1）企業(yè)外部環(huán)境和條件： 本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢 勞 動力市場的完善程度 勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織健全完善程度（2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條

9、件 ：P27 企業(yè)競爭策略的定位 企業(yè) 文化建設(shè)的情況 生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財務實力3. 企業(yè)文化種類 P28（圖4, P28）， （圖 5，P29）（1）按照內(nèi)向性和外向性，靈活性 和穩(wěn)定性分為四種類型 家族式發(fā)展式市場式官 僚式企業(yè)文化是以企業(yè)精神為內(nèi) 核，最外層是物質(zhì)文化層，也稱 企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度 文化層，最內(nèi)層是企業(yè)精神文化 層，也稱企業(yè)軟文化。 企業(yè)文化的特性:P28 整體性穩(wěn)定性開放性可 塑性獨特性。企業(yè)文化的功能P28: 凝聚的功能規(guī)范的功能 激勵的功能滲透功能革新 功能二. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求P29（8個內(nèi)容，3個環(huán)節(jié)，5個基本 要素）1. 企業(yè)戰(zhàn)略

10、管理的主要內(nèi)容P29（8個）2. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的三個環(huán)節(jié)：P29 設(shè)計與形成戰(zhàn)略規(guī)劃的實施 戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制3. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本 要素 信念遠景任務目標 策略三. 企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析P30（一）人力資源外部環(huán)境分析1. 外部環(huán)境分析的內(nèi)容 P30 社會環(huán)境分析勞動力市場的 環(huán)境分析對勞動力市場功能的 分析勞動力供給來源的分析 法律政策的環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 調(diào)整與變化對人力資源供給與需 求的分析同行業(yè)各類勞動力供 求分析競爭對手分析（二）人力資源內(nèi)部能力分析P311. 內(nèi)部能力分析的內(nèi)容：企業(yè) 人力資源的現(xiàn)狀分析企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)分析規(guī)章制度以及相關(guān)的 勞動人事政策分析企

11、業(yè)文化的 分析四. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策（圖 6，P32），（圖 7，P33）1. 為確保人力資源戰(zhàn)略的整體 性、一致性和正確性，需從以下 六個方面做出評析和綜合平衡： 人員招募、甄選、晉升和替換 的模式 員工個體與組織績效管理的重占八、 員工薪資、福利和保險制度設(shè) 計 員工教育培訓與技能開發(fā)類型 勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯 發(fā)展計劃 企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng) 新的思路。第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè) 計一. 企業(yè)集團的概念P36 企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展 的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司 為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng) 營協(xié)作等多種方式，由多個法人 企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。1. 企業(yè)集團的發(fā)展階

12、段： 卡特爾辛迪加托拉斯康 采恩二. 企業(yè)集團的基本特征 P37 是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè) 聯(lián)合體 是以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶 是以母子公司為主體 具有多層次結(jié)構(gòu)三. 企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢（二）企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢（8）P39 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢分工協(xié)作優(yōu)勢 集團的艦隊又是壟斷優(yōu)勢 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上 的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu) 勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢四. 企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) P391. 產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)經(jīng)營權(quán) 轉(zhuǎn)讓權(quán)分配權(quán)等一系列權(quán)利總 稱2. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的兩個層次： 法人股東和個人股東之間的 結(jié)構(gòu) 法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)3. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的兩個目的： 為了對公司進行控制為了 選擇公司的治理結(jié)構(gòu)五. 企業(yè)集

13、團的治理結(jié)構(gòu) P401、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東大會、董事會、監(jiān)事會和 經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制 度安排； 股東（主要是法人股東）對董 事會、經(jīng)理人員和一般員工工作 績效監(jiān)督和評價的制度安排； 對經(jīng)理人員的激勵和約束機制 的設(shè)計及實施辦法； 企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的 行為方式。六. 企業(yè)集團的管理體制 P41（三）國外企業(yè)集團管理體制的 類型1. 歐美型P45三級組織結(jié)構(gòu)形式：母公司-子公司-工廠集團本 部-事業(yè)部-工廠2. 日本型P46三級組織結(jié)構(gòu)形式：經(jīng)理會-公司 -工廠2. 國外企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)類型P47直線組織職能組織 直線職能（參謀）組織委員 會組織（五）國外企業(yè)集團內(nèi)部

14、集權(quán)與分權(quán)P472、集團本部-事業(yè)部型 企業(yè)集團 內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1. 首先，事業(yè)本部對事業(yè)部實行 集權(quán)，在重大問題上進行嚴格集 中管理，起著投資中心的作用， 集團本部控制事業(yè)部的措施有四：。其次，事業(yè)部具有較大的 自主權(quán)，事業(yè)部長負責一切經(jīng)營 活動，與集團本部的職能部門不 是垂直的被領(lǐng)導關(guān)系。2. 集團本部控制事業(yè)部的主要措施 P48：資金控制計劃控制分配控 制人事控制七. 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) P49（二）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次P491. 組織結(jié)構(gòu)的三個層次：核心企業(yè)控股子公司協(xié)作 企業(yè)2. 企業(yè)集團的核心企業(yè)通過資 本參與人事結(jié)合（派遣兼任董 事）提供貸款等多種方式控制 子公司3. 協(xié)作企業(yè)

15、受到核心企業(yè)控制的 表現(xiàn) 企業(yè)系列化人事參與提高 協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)【能力要求】P54三. 企業(yè)集團職能機構(gòu)的設(shè)計P59-621 企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式依托型的職能機構(gòu)，也稱依附 型的職能機構(gòu)，也就所謂：“兩 塊牌子，一套管理人員”的管理 體制 獨立型的職能機構(gòu)智囊機構(gòu) 及專業(yè)公司和專業(yè)中心四. 應用實例分析1錢德勒在他的看得見的手 一書中，闡述了現(xiàn)代企業(yè)的兩個 特征，一個是領(lǐng)取薪水的中高層 管理人員，二是多單位構(gòu)成的企 業(yè)。前者說明了現(xiàn)代企業(yè)中所有 者與經(jīng)營者的分離，后者描述了 現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運行機 制，即科層制。2 威廉姆森進一步把科層制分為 三種形態(tài)： 集中的、按職能劃分部門的一 元結(jié)

16、構(gòu)，簡稱U型結(jié)構(gòu) 控股公司，簡稱 H型結(jié)構(gòu) 多分支單位結(jié)構(gòu)，實行最多的 事業(yè)部制，簡稱 M型結(jié)構(gòu)。DK企業(yè)集團的管理層次設(shè)計 P65-6 8五. 企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行P671. 集團人力資源管理部門對組織 機構(gòu)運行情況監(jiān)控的措施 P67 對組織中的各個職能部門和業(yè) 務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查 對各級組織機構(gòu)的工作效率進 行評定 對組織中橫向管理和縱向管理 的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的 監(jiān)督檢查。2. 企業(yè)集團人力資源對各級組織 機構(gòu)工作效率考評的具體指標P67決策機構(gòu)的反應速度決策機 構(gòu)的效率與效果機構(gòu)的執(zhí)行能 力和執(zhí)行效率公文的審批效率 公文的傳遞效率 第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理

17、P69一人力資本的含義和特征2. 人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或 未來收益的存在于人體之中的人 的知識、技能、健康等綜合的價 值存量。也就是說人力資本是體 現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源 的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì) 資本。人力資本是活的資本 由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來人 力資本的價值可以通過生產(chǎn)勞動 轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。3. 人力資本的7個特征： 人力資本是一種無形的資本 具有時效性具有收益遞增 性具有累積性 具有無限創(chuàng) 造性具有能動性 具有個體 差異性。【能力要求】P79一企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定 P79-85（1）制定人力資本戰(zhàn)略的基本方 法雙向規(guī)劃過程（包括自上而下 和自下而上的方

18、式）并列并聯(lián) 過程單獨制定過程三.人力資本戰(zhàn)略實施的模式（5個）指令型變革型合作型文 化型增長型、崗位勝任特征的基本概念1. 勝任特征定義：是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛 在的深層次的各種特質(zhì)。P88 勝任指的是卓越要求而不是基 本要求 勝任特征是潛在的深層次的 必須是可衡量與可比較的可是單個的也可以是一組指標， 含有對個體或組織的基本要求。2. 勝任特征模型的概念及內(nèi)涵P89定義：是指采用科學的研究方法，一.構(gòu)建崗位勝任特征的基本程(5)P107的刺激，以所引起的反應作為代已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異序和步驟P96場景能夠激發(fā)被試的興趣表行為的樣本，從而

19、對個人行為與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性1.定義績效標準：被試之間可以實現(xiàn)互動作出評價.崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分績效標準一般采用工作崗位分直觀展示被試的真實水平（二）人格特征與形成析，最終確立起來的與績效高度析和專家小組討論的辦法來確定能使被試獲得身臨其境的體驗1.個性具有的基本特征（四點）相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。2.選取效標分析樣本能考察被試的綜合能力P1173.含義：3.獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的【能力要求】沙盤推演法操作過A獨特性，每個人都有自己獨1）反映了勝任特征的內(nèi)涵， 即勝數(shù)據(jù)資料程 P109特的個性。B 一致性，具有某種任特征是區(qū)別績效優(yōu)劣的標志，（1）可以采用的方法：行為事件

20、1.被試熱身2.考官初步講解3.個性特征的人，在很多情況境下是建立在卓越標準基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)訪談法專家小組法問卷調(diào)熟悉游戲規(guī)則（控制在1小時之將表現(xiàn)岀一致的行為。C穩(wěn)定性模式查法全方位評價法專家系內(nèi)）4.實戰(zhàn)模擬5.階段小結(jié)6.D特征性，對外界刺激的一種習2）是在區(qū)分績效優(yōu)異組的基礎(chǔ)上統(tǒng)數(shù)據(jù)庫觀察法，決戰(zhàn)勝負7.評價階段慣性反應。經(jīng)過深入調(diào)查研究而建立起來的（2）以行為事件訪談為主，行為事第二單元公文筐測試法2.個性的形成（人與人個性差異）3）勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了件訪談法是一種開放式的行為二.公文筐測試的特點 ：P110取決的要素：的勝任特征指標回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷和1五個特點：A遺傳

21、因素B環(huán)境因素C重二、崗位勝任特征及其模型分類面談相結(jié)合的方式。訪談的內(nèi)適用對象為中高層管理人員，大生活經(jīng)歷P89容：被訪談者的基本資料被常被作為選拔和考核的最后一個3.能力的含義：是指個體順利完（一） 崗位勝任特征分類P90訪談者列舉自己三件成功的事環(huán)節(jié)使用公文筐測試從兩個角成某項體力或腦力活動所必需的1按運用情境分（A技術(shù)B人際C件和三件不成功的事件對訪度對管理人員測試，技能角度和系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效概念勝任特征）談者的綜合評價。業(yè)務角度對評分者要求較高的個性心理特征，是一種內(nèi)在的2.按主體分（A個人B組織C國4.建立崗位勝任特征模型：建立考查內(nèi)容范圍十分廣泛情境心理品質(zhì).P118

22、家）模型時應考慮企業(yè)的特點和實性強二.心理測試的特點P1183.按內(nèi)涵分（A元勝任B行業(yè)通際情況，又要遵循勝任特征層級2.公文筐的不足：A代表性B間接性C相對性用C組織內(nèi)部D標準技術(shù)E行“不重疊，能區(qū)分，易理解”的評分困難不夠經(jīng)濟書面表三.職業(yè)心理測試的種類（五業(yè)技術(shù)F特殊技術(shù)勝任特征）建模原則。達能力限制被試能力發(fā)揮種)P118-1204.按區(qū)分標準分（A鑒別性B基5.驗證崗位勝任特征模型：可以試題本身對被試能力發(fā)揮影響1.學業(yè)成就測試（適用于選拔專礎(chǔ)性）采用回歸法或其他方法較大業(yè)技術(shù)人員，科研人員）（二）崗位勝任特征模型的分類二.構(gòu)建崗位勝任特征模型的主【能力要求】例如：利用水電專業(yè)成就選

23、擇水P91要方法P99一.公文筐試題的設(shè)計程序 P112電技工1.按結(jié)構(gòu)形式分：1.定性研究：1.工作崗位分析2.文件設(shè)計2.職業(yè)興趣測試（大量應用于職A.指標集合式帶權(quán)重的集合編碼字典法專家分析法（德3.確定評分標準業(yè)咨詢和職業(yè)指導中）方式不帶權(quán)重的集合方式爾菲法為主）頻次選拔法二.公文筐測試的基本程序 P112對預測銷售人員的可培訓度及B.結(jié)構(gòu)方程式編碼字典法的步驟：1.組建1.程序：向被試介紹有關(guān)的背職業(yè)潛力有較高的效度2.按建立思路不同分：P92開發(fā)小組。至少包四名成員，須景材料，告訴被試他/她現(xiàn)在就3.職業(yè)能力測試（通過測試個人層級式（某個崗位或角色）對由專家構(gòu)成。2.建立能力清單。

24、是某個職位的任職者，負責處理非生活經(jīng)驗積累形成的能力來預于識別某個省人水平的工作要求一是資料正理，可以是文獻查詢公文筐里的所有公文材料。向測個體成就及發(fā)展?jié)撃?，分為一或角色要求很有效，還有助于人結(jié)果或訪談結(jié)果。二是歸納和匯每一位被試發(fā)一套（515份）公般能力測試和特殊能力測試）與工作更好的匹配總能力指標。三是對被調(diào)查對象文最后把處理結(jié)果交給測評專一般能力（智力）為預測個簇型（職業(yè)群體），適合于掌握進行進一步分析完善和充實能力家，按照既定的測評維度與標準體在職業(yè)領(lǐng)域的成就高低提供依某項工作或某個職業(yè)群體的信清單。3.能力指標的刪減。4.能進行評價。據(jù)息。力指標的概念界定。5.能力指標2.常見的測

25、評維度有：個人自特殊能力（能力傾向）評價盒型（績效管理），的分級定義。信心組織領(lǐng)導能力書面表達個體在某一方面的發(fā)展?jié)撃苠^型（具體模塊）實用性強，2.定量研究：能力分析決策能力風險態(tài)度4.職業(yè)人格測試（自陳量表和投適用于具體的工作模塊T檢驗分析法相關(guān)分析法信息敏感性等。射技術(shù)）P120三.研究崗位勝任特征的意義和聚類分析因子分析回歸分三.公文筐測試的具體操作步驟人格測試即個性測試，對人的穩(wěn)作用P92析（一般在因子分析之后進行）P113定態(tài)度和習慣化的行為方式測試1人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研第二節(jié).人事測評技術(shù)的應用應用公文筐測試法時應注意的用于測試人的性格、氣質(zhì)等方面究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析

26、第一單元沙盤推演測評法問題P115的個性心理特征，上。2.人員招聘3.培訓開發(fā)：一.沙盤的起源 P106（1）被試的書面表達能力是關(guān)鍵美國心理學家霍蘭德提岀的六種為促進企業(yè)人才培訓開發(fā)體系的早期的沙盤用于兒童心理疾病的的測試因素之一職業(yè)類型 P122表2-7構(gòu)建和完善提供了重要依據(jù)，它治療，沙盤游戲作為人事測評的（2）被試常犯的錯誤是不理解模常規(guī)型現(xiàn)實型研究型藝將使企業(yè)培訓工作更具系統(tǒng)性、重要手段之一，適用于針對企業(yè)擬的含義術(shù)型管理型社會型科學性、規(guī)范性和實用性4.績效高層管理人員的測評和選拔第三單元職業(yè)心理測試5.投射測試管理（低于KPI/達到KPI/達到二.沙盤推演測評法的內(nèi)容一.心理測試

27、及其相關(guān)概念 P116（有限地用于高級管理人員的選且超過KPI）(6)P107（一）心理測試：是指在控制情境拔，更多的用于臨床心理診斷）【能力要求】三.沙盤推演測評法的特點的情況下向被試提供一組標準化【能力要求】一. 心理測試的設(shè)計標準和要求P1221. 具有良好使用價值的心理測試 應滿足的四個基本條件：（1）標準化：題目/施測/評分/解 析的標準化（2）信度：重測信度高同質(zhì) 性信度高評分者信度高（3）效度：結(jié)構(gòu)效度內(nèi)容效 度效標關(guān)聯(lián)效度（4）常模：集中趨勢（平均數(shù)表 示）離散趨勢（標準差表示）二. 選擇測試方法時應考慮的因 素 P124 時間費用實施表面效度 測試結(jié)果四. 投射測試應用舉例

28、P126 根據(jù)投射測試中被試的反應方式 可將投射測試分為五種方法（1）聯(lián)想法（2）構(gòu)造法（3）繪畫法（4）完成法（5）逆境對話法 第三節(jié)企業(yè)招聘與人才選拔一. 制定招聘規(guī)劃的原則 P1301. 充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2. 確保企業(yè)員工的合理使用3. 組織和員工共同長期受益二. 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作P1311. 高層管理者：審核工作分析，制定招聘的總 體政策，批準招聘規(guī)劃，確定招聘 錄用的標準等2. 部門經(jīng)理：掌握有關(guān)用人需求信息，向人 力資源部門提供本部門空缺崗位 數(shù)量，類型和要求，參加對本部門 應聘者的面試和甄選3. 人力資源經(jīng)理（1）同相關(guān)部門負責人一起 研究員工需求信息，（2）分析內(nèi)外

29、 部因素對招聘的影響和制約（3）制定具體的招聘策略和程序（4）進行具體的招聘初選工作（5）培訓缺乏經(jīng)驗的部門招聘者【能力要求】一. 企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析P1311. 發(fā)生招聘的情況 組織自然減員組織業(yè)務拓展 人員配置不合理（一）外部環(huán)境分析:P131-1331. 技術(shù)的變化2產(chǎn)品、服務市場 狀況分析3. 勞動力市場4.競爭對手的分 析（二）內(nèi)部環(huán)境分析P133-1341. 組織戰(zhàn)略2.崗位性質(zhì)：崗位 的挑戰(zhàn)性和職責崗位的發(fā)展和 晉升機會 3.組織內(nèi)部的政策與 實踐（影響因素有人力資源規(guī) 劃內(nèi)部晉升）二. 企業(yè)吸引人才的因素分析（5）P1351. 良好的組織形象和企業(yè)文化2. 增強員工工作崗位

30、的成就感3. 賦予更多、更大的責任和權(quán)限4. 提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5. 保持工作、學習與生活的平衡 四.人才選拔的程序和方法P1361. 篩選申請材料（應關(guān)注的問題 7條）： 學歷經(jīng)驗和技能水平職 業(yè)生涯發(fā)展趨勢履歷的真實可 信度自我評價的適度性推薦 人的資格審定及評價內(nèi)容的事實 依據(jù)書寫格式的規(guī)范化求職 者聯(lián)系方式的自由度2. 預備性面試（關(guān)注5各方面的 問題） 對簡歷內(nèi)容要進行核對 注意求職者儀表氣質(zhì)特征，服飾 通過談話考察求職者的概括化 的思維水平注意求職者非語言 行為傳遞的信息與崗位要求的符合性3. 職業(yè)心理測試4.公文筐測試5. 結(jié)構(gòu)化面試6. 評價中心測試（主要特點是情 境模擬

31、性）7. 背景調(diào)查（遵循5項原則）： 只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并 用書面記錄重點調(diào)查核實客觀 內(nèi)容 慎重選擇第三者評估調(diào)查材 料的可靠程度 利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不遺漏 重要問題第四節(jié)人力資源的流動一.人力資源流動的種類P1391. 人力資源的流動：地理流動 職業(yè)流動社會流動企業(yè)層次的流動：流入 流出 內(nèi)部流動2. 人力資源流動的社會方向： 水平流動垂直流動3. 國家之間和國家內(nèi)部人力資源 流動4. 按市場主體分：企業(yè)內(nèi)部和外 部人力資源市場企業(yè)內(nèi)部流動分為流入企業(yè)和流 出企業(yè)。按照流出意愿：自愿 流出非自愿流出自然流出二. 晉升的定義和作用2. 晉升的作用：P141（1）由現(xiàn)有老員工接替更高級

32、別 崗位工作，能減少雇用新員工所 耗費的人力物力財力，節(jié)約時間 和管理成本構(gòu)建和完善內(nèi)部正常的晉升 機制，最大限度激發(fā)各級員工的 積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努 力工作（3）科學合理的內(nèi)部晉升機制，可 保持晉升路線暢通，避免各類人 才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才（4）企業(yè)內(nèi)部晉升機制，可以保持 工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流 失人員崗位得到及時填補。但也有不利方面。三. 員工晉升的種類P1421. 晉升制度：內(nèi)部晉升制，外部 聘用制內(nèi)部晉升幅度：常規(guī)晉升和破格 晉升內(nèi)部晉升待遇上：職務工資同 晉升職務升工資不升工資升 職務不升2. 按晉升的選擇范圍，內(nèi)部晉升 制還可以分為為：公開競爭型 晉升封閉型

33、晉升【能力要求】四. 選擇晉升候選人的方法（5）P147配對比較法主管評定法 評價中心法：適用管理人員， 特別是高層管理者的晉升 升等考試法綜合選拔法第二單元員工調(diào)動與降職管理P148【能力要求】一. 員工調(diào)動的管理P151異地調(diào)動管理跨國調(diào)動管理二. 員工處罰的管理 P152（一）員工工作過程中出現(xiàn)以下情 況時企業(yè)可能采取處罰措施不按規(guī)定時間上下班不服從領(lǐng)導，拒絕執(zhí)行上級正確指 示或蔑視上級權(quán)威。干擾正常 工作（打架斗毆，性騷擾）偷 盜行為違反安全操作規(guī)程 其他違反規(guī)章制度 。 一般，可采用以下處罰措施： 談話，批評 警告懲戒性調(diào) 動和降職暫時停職（有薪或無 薪）第三單元員工流動率的計算 二

34、.員工變動率主要變量的測量 與分析P1551. 從員工角度岀發(fā)，常見的測定 員工變動率的變量 P155-157 對員工工作滿意度的測量與分 析評價 員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的 預期和評價。員工滿意度是員工 對現(xiàn)在及過去工作的感覺和評價。企業(yè)要全面掌握 員工流動的 原因，還需要分析和估計員工對 其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機會的預測 和評價。過去在進行企業(yè)員工柳東路的分 析時，很少有人會具體的考慮員 工自身在企業(yè)內(nèi)未來晉升或發(fā)展 的預測和評價。無論是從理論的 角度來看，還是從實踐的角度來 看，對員工自身發(fā)展提高這一變 量的測度和分析，在企業(yè)員工流 動率研究中具有十分重要的意 義。 員工對企業(yè)外其他工作機會

35、的 預期與評價 非工作影響因素及其對工作行 為的影響 員工流動的行為傾向第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計一. 員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成P162-163 圖 3-1/3-2 員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng) 員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng) 員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)二. 培訓開發(fā)職能部門的組建模式（5） P165-1671. 學院模式2. 客戶模式3. 矩陣模式：培訓師具有培訓專 家和職能專家兩方面的職責，其 優(yōu)點是有助于將培訓和經(jīng)營需 要聯(lián)系起來培訓師可以通過了 解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門 的知識由于培訓師還要對培 訓部門主管負責，所以培訓師還 應保持自身專業(yè)知識的不斷更新 和完善。其

36、缺陷是：培訓師將遇 到更多的指令和矛盾沖突因為要向兩個經(jīng)理匯報工作，職能經(jīng)理企業(yè)人力資源的開發(fā)包括數(shù)量資重要環(huán)節(jié)。一. 發(fā)散思維訓練： P191和培訓主管。源和質(zhì)量資源兩個方面的開發(fā)，3對信息的傳遞速度， 溝通是否材料性能選擇形態(tài)位置的4. 企業(yè)辦學模式 : 利用企業(yè)辦學而質(zhì)量方面的開發(fā)對員工了來暢通：信息傳遞能力是組織學習選擇組建職能部門適用于范圍更廣的說，就是“心（心理品質(zhì)），腦（智力的有一個重要環(huán)節(jié)。數(shù)量的選擇 方式方法選擇培訓項目與課程。該模式的客戶力水平），手（職業(yè)技能） ”的開4對變化的調(diào)整能力， 應變是否五收斂思維訓練 P192群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括發(fā)。三者都處于高水平時屬

37、于發(fā)及時：組織預警，掌握信息，傳判斷屬于收斂思維訓練方法公司外部的相關(guān)利益者。展型，都處于低水平時屬于衰退遞信息最終是為了對信息做出正選擇汽車油泵噴嘴加工方法5. 虛擬培訓組織（ VTO） : 遵循三型，其他則是限制型。確及時的反應。老牛肉很難燉爛，有何辦法個原則： P167選擇一種遠途回家省時省錢的員工對學習負主要責任六. 培訓文化發(fā)展過程的三個階第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)（思維創(chuàng)好辦法在工作中而不是在課堂上進行段 P177新) P183尋早經(jīng)濟實惠的練習計算機的最有效的學習萌芽階段 （目標較短）：將“組一常見的思維障礙（8 種）辦法經(jīng)理與員工的關(guān)系對培訓成果織需求為先導”作為原則，培訓P184-

38、186設(shè)計家庭生活困難的碩士30轉(zhuǎn)換城工作績效起著重要的作用管理者只扮演實施者的角色，主1. 習慣性思維障礙（思維定式歲前畢業(yè)的好方案三 . 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略種類對應培訓要負責培訓工作的組織與實施。2. 直線式思維障礙（死記硬背為無法提供學費生活費的家庭重點 :P168 表格 3-1發(fā)展階段：培訓管理者既是組現(xiàn)成答案）困難生設(shè)計完成學業(yè)方案（1） 集中戰(zhàn)略： 團隊建設(shè)交叉織戰(zhàn)略的促進者又是培訓的實施3. 權(quán)威性思維障礙 （迷信權(quán)威）幫一位出差在外遇到困難的廠培訓特殊培訓項目人際交往者，可考慮單獨設(shè)立培訓部門4. 從眾式思維障礙（懶于獨立長想辦法技能培訓在職培訓成熟階段 （有規(guī)劃）：培訓管理思考，不

39、敢標新立異）判斷坦白與否的兩罪犯，最可（2） 內(nèi)部成長戰(zhàn)略： 企業(yè)文化培者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者5. 書本型思維障礙（迷信書本能出現(xiàn)的結(jié)果訓創(chuàng)造性思維和分析能力培訓的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)上的理論，不敢提出質(zhì)疑）如何合理使用的到的 500 元獎工作中的技術(shù)能力對管理者行。培訓部門獨立于人力資源之6. 自我中心型思維障礙金進行的反饋與溝通方面的培訓外，“超前培訓， 供應領(lǐng)先” 為目（ 以自我為中心 , 局限于自身知鐘表模型的分時針在什么位置沖突調(diào)和技巧培訓的識成果范圍 ）最好（3） 外部成長戰(zhàn)略： 判斷被兼并七學習型組織的特征： P178-1807. 自卑型思維障礙 （自卑心理）六邏輯思

40、維訓練的具體方法公司員工的能力聯(lián)合培訓系統(tǒng)學習型組織與傳統(tǒng)組織相比有以8. 麻木型思維障礙（對問題習P197合并公司的方法和程序團隊下特征以為常，不能創(chuàng)新）嚴格遵循邏輯法則建設(shè)1. 遠景驅(qū)動型組織二想象思維的類型 P187結(jié)合案例，深思熟慮（4） 緊縮投資戰(zhàn)略： 革新、 目標2. 組織由多個創(chuàng)造型團隊組成1. 無意想象熟能生巧，舉一反三設(shè)置、時間管理、壓力管理、交3. 自主管理的扁平型組織 ：充分2. 有意想象第二節(jié) 第一單元 方法創(chuàng)新叉培訓領(lǐng)導技能培訓人際溝授權(quán)，實現(xiàn)自主管理再造型想象 （ 不具有明顯的創(chuàng)P203通培訓向外配置的輔助培訓4. 組織的邊界將被重新界定新性）一. 智力 激勵法 的

41、 基本原則尋找工作技能的培訓。5. 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造型想象（具有新穎性）(5)P203-204四員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)的平衡幻想型想象 （分有意幻想和無智力激勵法又稱頭腦風暴法發(fā)展期望值的關(guān)系的6. 領(lǐng)導者扮演新的較色意幻想）自由暢想原則延遲批評原則四種情況對應四種結(jié)果7. 善于不斷學習的組織三 . 聯(lián)想思維的類型 P188以量求質(zhì)原則P169 圖 3-3員工個人終身學習 全員學接近聯(lián)想（時間接近聯(lián)想：遇綜合改善的原則限時限人的1對企業(yè)期望和對自己期望都高習到老師想到講課； 空間接近聯(lián)想：原則結(jié)果：實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏，雙學習工作化 團體學習走到學校門口想到學校里面）二 . 組合

42、技法（ 4） P208方都得到發(fā)展，從而增強各自的終身學習的四個屬性相似聯(lián)想 （外形： 小船到軍艦；主體附加法：適于對產(chǎn)品做不競爭優(yōu)勢。A 個體屬性 B 社會屬性 C 中介束色彩：菜系到鮮花；性質(zhì)：風吹斷完善改進時使用2對企業(yè)期望高， 對自己期望低性 D 發(fā)展屬性樹葉到樂器；意義：質(zhì)量守恒到二元坐標法：結(jié)果：缺乏人才優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展8. 具有創(chuàng)造能量的組織能量守恒）焦點法：可以是發(fā)散式也可以不可能持久八學習型組織的構(gòu)建：P181對比聯(lián)想（背逆性，挑戰(zhàn)性，是集中式結(jié)構(gòu)3對企業(yè)期望低， 對自己期望高彼得. 圣吉在第五項修煉 提出批判性；黑白，水火，無有，苦形態(tài)分析法：廣泛用于新技術(shù)結(jié)果：導致員工跳槽

43、和人才的流了學習型組織的五項內(nèi)容：自樂）新產(chǎn)品的開發(fā)以及技術(shù)預測等許失我超越 改善心智模式因果聯(lián)想（雙向的聯(lián)想）多領(lǐng)域，實施時可在小組中應用，4對企業(yè)期望和對自己期望都低建立共同愿景團隊學習四邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作也適于個人使用。結(jié)果：影響企業(yè)和個人的發(fā)展，系統(tǒng)思考用 P189實施步驟 :于雙方都不利的雙輸。造成員工九. 組織學習力的培養(yǎng)， 影響組織發(fā)現(xiàn)問題直接創(chuàng)新 明確問題要素分析形態(tài)分對企業(yè)發(fā)展不抱期望的原因有兩學習力的要素 P182篩選設(shè)想析方案綜合選擇個， 一個是企業(yè)不識 “才”，沒有1對未來的警覺程度， 洞察是否評價結(jié)果推廣應用總結(jié)三. 逆向轉(zhuǎn)換技法 P210給員工提供機會，二是員

44、工個人準確：預警能力是組織學習力的提高就是缺點逆用法，利用事物的缺“身在曹營心在漢” 。首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)。其在創(chuàng)新中的局限性是， 常規(guī)性，點，化弊為利的創(chuàng)新方法， 步驟：五企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析2對事物的認知程度， 掌握認知嚴密性，穩(wěn)定性尋找缺點判斷缺點的可利用P170能力：認知能力是組織學習力的【能力要求】 各種思維訓練性研究利用駕馭缺點的方法四.分析列舉型技法/缺點列舉法 P212 特性列舉法缺點列舉法希望點列舉成對列舉法1收集缺點的常用方式： 會議法用戶調(diào)查法對照比 較法2. 收集希望點的常用方式：。 書面搜集法會議法訪問 談話法第三節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化P215問題：如何推進

45、培訓成果的有效 轉(zhuǎn)化？1. 爭取環(huán)境支持機制2. 確保激勵機制3. 掌握具體有效的成果轉(zhuǎn)化方法4. 注意成果轉(zhuǎn)化的技巧（一）環(huán)境支持機制1. 管理者支持：管理者提供的最 基本的支持是允許員工參加培 訓，支持的最高水平是管理者作 為培訓的指導者2. 同事支持3. 受訓者的支持4. 應用所學技能的機會5. 技術(shù)支持（二）激勵機制P2201. 美國心理學家弗隆的期望理論M=V*EM某一活動對一個人的激發(fā)力量V所能得到結(jié)果的全部預期價值E：他認為達成該結(jié)果的期望概率2 促進激勵發(fā)揮作用的三種關(guān)系：P220 個人努力與取得的績效 績效與獎勵獎勵與滿足（三） 鞏固培訓成果轉(zhuǎn)化方法（5）P2201. 建立學

46、習小組2. 制定培訓后的行動計劃3. 采取短階段的培訓方案（適合 管理培訓需要上下級共同設(shè)計）4. 制作應用表單，使受訓者可自 我指導（適合技能類培訓）5. 營造支持性的工作環(huán)境（四）促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧P2211. 關(guān)注培訓講師的授課風格2. 培訓技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作 上立即應用3. 培訓講師建立適當?shù)膶W習用用 目標4. 在課程進行期間，討論在工作中如何讓應用培訓內(nèi)容5. 建立合理的考核獎勵機制 問題：1.影響管理者對培訓支持 水平的因素（10） P217 我知道本門課是關(guān)于哪方面的 有可靠的辦法證明培訓會對員 工有所幫助 有可靠的辦法證明培訓會有助 于我們部門工作績效的改進 我明白組織

47、為什么愿意提供培 訓 在績效評價中，我能對員工在 培訓班上所學內(nèi)容進行評價 我對培訓有足夠的了解，可在 員工返回工作崗位時對其提供支 持我們可用于課堂討論的工具 和技術(shù) 我很高興員工能參加培訓 我已和將要參加培訓的員工討 論了課程內(nèi)容 他們知道我關(guān)心課程的內(nèi)容 問題：2.為獲得管理者盡可能高 的支持可采取的方法 P218 培訓組織者向管理者介紹培訓 的目的和內(nèi)容 培訓組織者鼓勵受訓者帶著工 作中遇到的問題參加培訓 聘請管理者作為講師，或者先 培訓管理者 安排受訓者與上級共同完成行 動計劃第四節(jié)職業(yè)生涯管理P223 一.組織職業(yè)生涯管理中的角色：P2281. 組織的最高領(lǐng)導者 ：應對組織 發(fā)展前

48、景和人員需要發(fā)展的能力 作岀有效的判斷。2. 人力資源管理部門：負責整個 組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與 管理。3. 職業(yè)生涯委員會，組成：企 業(yè)最高領(lǐng)導者人力資源管理的 部門負責人職業(yè)指導顧問部 分高級管理人員外部專家。主 要職責是：制定每年的職業(yè)生涯 年度會談策略，對有潛力的員工 進行定位，并對其發(fā)展通道進行 觀察監(jiān)督。4. 職業(yè)生涯指導顧問，任務： 直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提 供咨詢 幫助各級管理人員做好職業(yè)生 涯管理工作 協(xié)助組織做好員工的晉升工作 協(xié)助組織做好各部門管理人員 間的薪酬平衡5. 直接上級 6.直接下級 7. 同級二. 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑 P232 將具有相同職業(yè)行為需要的崗

49、位歸為一族（員工素質(zhì)與技 能），以族為單位進行職業(yè)生涯 設(shè)計。其優(yōu)點是：員工轉(zhuǎn)換到一個新 的工作領(lǐng)域，帶來了更多的職 業(yè)發(fā)展機會便于員工找到 真正適合自己，與自己興趣相 符的可實現(xiàn)自己職業(yè)目標的 工作對組織來講，增加了組 織的應變性。三. 雙重職業(yè)生涯路徑： 有利于 鼓舞和激勵在工程，技術(shù)，財務， 市場等領(lǐng)域中的貢獻者，不體現(xiàn) 在崗位的升遷上，而體現(xiàn)在薪酬 上的變更。網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升 而設(shè)計橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性雙重職業(yè)路徑保證員工在適合 自己的崗位上發(fā)展。四員工職業(yè)生涯早期的組織管理 P241個人與組織進一步加深了解，達 到相互認同，成為組織正式成員， 并未組織作岀貢獻

50、而獲得發(fā)展， 也就是個人與組織相互接納的時 期。五員工職業(yè)生涯早期管理中相 互接納的表示P2421. 新員工接納組織的信號 P242 決定留在組織中 發(fā)揮岀高水平的內(nèi)激勵和承諾 關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意 識和參與意識 接受不合意的工作、報酬或較低的職務2. 組織對員工接納的信號 P243 正面的實績評定 分享組織 的機密 流向組織內(nèi)核提升 增加薪資 分配新工作 儀式活動六. 職業(yè)生涯中期的組織管理 （危 險期）P245-247職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的 黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機 期，應采取以下措施加以管理。1提拔晉升，職業(yè)通路暢通（提 拔晉升有三條主要路徑） 職務的提拔和晉升轉(zhuǎn)變職業(yè)承

51、擔重要的技術(shù)項目或任務.2. 安排新的富有挑戰(zhàn)性的工作和 任務3. 實施工作輪換（美國卡茨的反 應期概念）4. 繼續(xù)教育和培訓5. 賦予員工以良師益友角色，提 供適宜的職業(yè)機會6. （改善工作環(huán)境和條件，增加 報酬福利7. 實施靈活的處理方案 七職業(yè)生涯的階段任務與發(fā)展 內(nèi)容（1）職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段P241組織的主要任務是，做好招聘， 挑選和配置工作，組織上崗培訓， 考察評定新員工，達成一種可行 的心理契約，接納和進一步整合 新員工（2）職業(yè)生涯早期階段新員工和組織之間相互認識，組 織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā) 現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長 期貢獻區(qū)（職業(yè)錨）（3）職業(yè)生涯中期階段：在本階

52、段 個人發(fā)展基本定型或趨向定型， 人生情感復雜化，容易引起職業(yè) 生涯中期的危機。一方面通過各 種方式幫助員工順利度過職業(yè)階 段中期的危險期，另一方面針對 個人的不同情況進行分類指導， 為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道職業(yè)生涯后期階段：P242 員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，一 方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才 能，傳授自己的經(jīng)驗，另一方面 幫助員工做好退休的心理準備和 退休后的生活安排.第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容P258一. 績效管理系統(tǒng)的定義：P2581. 組成要素：考評者與被考評 者績效指標考評程序和方法考評結(jié)果2. 結(jié)構(gòu)方式 ：P259 橫向分工：按照部門分工不 同展開 縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目 標，分解績效指標3. 功能：戰(zhàn)略導向過程檢 測問題診斷 進度控制人員激勵二. 績效管理系統(tǒng)與人力資源其 他子系統(tǒng)之間的關(guān)系 P259 這種關(guān)系主要體