流程體系診斷與優(yōu)化報告

1、1 流程體系診斷與優(yōu)化報告流程體系診斷與優(yōu)化報告2流程優(yōu)化總體報告流程優(yōu)化總體報告項目回顧項目回顧流程體系管理診斷目標流程優(yōu)化3前前 言言 在2004年11月2005年3月近4個月時間里，我們與XX流程項目組及各流程小組一起經(jīng)調(diào)研、現(xiàn)狀研討、問題分析、培訓和改進討論等，確定了XX公司基于業(yè)務活動關系圖和價值鏈基礎上的流程規(guī)劃圖; 項目組針對此次20個目標流程進行了現(xiàn)狀調(diào)研和研討，由XX顧問主導對其中的9個目標流程進行研討和優(yōu)化設計，并對其他目標流程優(yōu)化提出針對性的建議和指導；4流程優(yōu)化目標流程優(yōu)化目標 以戰(zhàn)略目標為導向，識別XX公司的關鍵流程 以價值鏈和業(yè)務活動關系圖為基礎確定流程規(guī)劃圖 規(guī)范

2、和優(yōu)化流程，提高流程運作效率 提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，建立關鍵流程評審和改進機制 通過項目合作，提高XX內(nèi)部的流程實施與改進能力 為人力資源績效考核指標的分解提供參考，提高流程執(zhí)行力5流程優(yōu)化方法概論流程優(yōu)化方法概論現(xiàn)狀描述問題與分析改進思路新流程設計 每個流程的設計都遵循現(xiàn)狀描述問題分析改進思路新流程設計四個階段的思維流程進行設計。創(chuàng)新適應 新的流程設計要體現(xiàn)創(chuàng)新的思想，引進新的管理理念與思想，為XX未來發(fā)展打下良好的基礎；規(guī)范識別對戰(zhàn)略成功有重要影響的關鍵流程，強化和優(yōu)化關鍵流程，以適應戰(zhàn)略發(fā)展的要求；XX經(jīng)過了多年的發(fā)展，也積累了比較全面和規(guī)范的管理制度與管理規(guī)范，部分關鍵流程缺乏文本支持，流

3、程的輸入信息不足，執(zhí)行不到位，新的流程設計將是規(guī)范的強化和完善；適應適應規(guī)范規(guī)范創(chuàng)新創(chuàng)新 規(guī)范、強化和創(chuàng)新，提高效率！6流程優(yōu)化項目的工作回顧流程優(yōu)化項目的工作回顧對XX各職能部門和下屬車間相關負責人進行訪談；收集相關流程資料，發(fā)放流程現(xiàn)狀調(diào)查表了解流程現(xiàn)狀及問題；調(diào)研調(diào)研流程現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀研討研討流程優(yōu)化流程優(yōu)化研討研討流程實施流程實施培訓培訓討論業(yè)務活動關系圖和流程規(guī)劃圖研討了9個目標流程的現(xiàn)狀、問題及初步改進建議；討論和確定流程規(guī)劃圖和業(yè)務活動關系圖；與各流程小組討論和確定了9個全息主導的目標流程；并對其它目標流程的優(yōu)化提供指導和建議；進行關鍵流程選擇、流程實施評審和優(yōu)化的培訓；對流程項目

4、組的持續(xù)改進工作進行培訓和研討；7XX流程規(guī)劃圖流程規(guī)劃圖一 汽 轎 車 流 程 規(guī) 劃 圖支持流程（管理體系）（09）人力資源管理流程（08）財務管理流程（07）質(zhì)量管理流程（06）產(chǎn)品制造流程（04）供應鏈管理流程（03）新產(chǎn)品開發(fā)流程（05）市場營銷管理流程（02）戰(zhàn)略管理流程（01）05 01新 產(chǎn) 品 設 計 流 程02 01市 場 調(diào) 研 流 程06 03制 造 過 程 質(zhì) 量 控 制流 程06 04產(chǎn) 品 儲 運 質(zhì) 量 控 制流 程05 08工 藝 設 計 與 管 理 流程07 01融 資 網(wǎng) 絡 建 設 流 程02 04產(chǎn) 品 儲 運 管 理 流 程03 02生 產(chǎn) 材 料

5、采 購 流 程02 08經(jīng) 銷 商 管 理 流 程05 03產(chǎn) 品 改 進 流 程02 06市 場 推 廣 活 動 管 理流 程04-03車 間 作 業(yè) 管 理 流 程04-02生 產(chǎn) 計 劃 管 理 流 程01-12戰(zhàn) 略 動 態(tài) 測 試 流 程01-11經(jīng) 營 計 劃 與 預 算 管 理 流 程06 02生 產(chǎn) 材 料 質(zhì) 量 控 制流 程01戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程02 07經(jīng) 銷 商 開 發(fā) 流 程02 11服 務 站 管 理 流 程04-05設 備 管 理 流 程07 03成 本 管 理 流 程07 04財 務 核 算 體 系06 01新 產(chǎn) 品 開 發(fā) 質(zhì) 量 控制 流 程02 09

6、客 戶 管 理 流 程06 08質(zhì) 量 改 進 管 理 流 程06 07質(zhì) 量 計 劃 管 理 流 程05 06設 備 采 購 流 程02 02銷 售 預 測 與 計 劃流 程03-01供 應 商 管 理 流 程07 02投 資 決 策 流 程02 10備 品 管 理 流 程03 03生 產(chǎn) 材 料 儲 運 流 程02 05售 后 服 務 管 理 流 程04-06工 裝 管 理 流 程05 02生 產(chǎn) 準 備 流 程01-02職 能 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程05 05基 建 項 目 管 理流 程02 03合 同 評 審 流 程03 05輔 助 材 料 采 購 流 程03 06金 屬 材 料 采

7、購 流 程05 04產(chǎn) 品 生 命 周 期 決 策流 程04-07產(chǎn) 品 標 識 與 可 追溯 性 管 理 流 程05 07工 裝 采 購 流 程06 06售 后 服 務 質(zhì) 量 控 制流 程01-02營 銷 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程01 03供 應 鏈 規(guī) 劃 流 程01 05產(chǎn) 品 與 技 術 規(guī) 劃 流程01 04制 造 能 力 規(guī) 劃 流 程01 06質(zhì) 量 體 系 規(guī) 劃 流 程01 07財 務 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程01 08人 力 資 源 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃流 程01 09管 理 體 系 規(guī) 劃 流 程01 09組 織 體 系 設 計 與 調(diào) 整 流 程01 09流 程 體 系 評 審

8、 和 改進 流 程01 09流 程 體 系 設 計 流 程01 09信 息 系 統(tǒng) 管 理 流 程01 06質(zhì) 量 體 系 評 審 流 程01 09員 工 管 理 流 程01 09薪 酬 管 理 流 程01 09績 效 管 理 流 程01 09人 力 資 源 開 發(fā) 流 程8流程優(yōu)化總體報告流程優(yōu)化總體報告項目回顧流程體系管理診斷流程體系管理診斷目標流程優(yōu)化9流程體系規(guī)劃流程體系規(guī)劃流程設計流程設計流程實施評審流程實施評審流程改進流程改進10 XX公司已經(jīng)建立文件化的流程體系和流程的管理部門； 流程的管理機制逐步完善，流程實施得到監(jiān)督和改進； 不斷學習和引進業(yè)界標桿企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和方法；

9、流程管理得到公司高層的重視，對推動流程的持續(xù)優(yōu)化發(fā)揮積級作用。 流程體系完整性、層次化和結(jié)構化應進一步優(yōu)化； 流程的監(jiān)督和改進主要以問題為導向，應加強以戰(zhàn)略導向進行關鍵流程的監(jiān)督和改進； 部門級流程的優(yōu)化沒有經(jīng)過管理部的審核和備案；各部門關注各自職責，不關注系統(tǒng)績效，跨部門協(xié)調(diào)比較難； 流程的績效指標未建立，戰(zhàn)略類流程未建立影響下游眾多流程的有效執(zhí)行。取取 得得 成成 績績不不 足足 之之 處處以上是基于項目的以上是基于項目的15個目標流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時個目標流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時間所限，對體系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象間所限，對體

10、系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象11體系完整性體系完整性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述12體系結(jié)構化、層次化體系結(jié)構化、層次化XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述13邏輯關系邏輯關系XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述14識別關鍵流程識別關鍵流程XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述15規(guī)范化規(guī)范化XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述16職責清晰職責清晰XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述17配套設計配套設計XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述18流程績效指標流程績效指標XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述19適應性適應性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述20培訓宣貫培訓宣貫X

11、X現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述21流程權威性流程權威性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述22重點評審重點評審XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述23評審機制評審機制XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述24獎懲措施獎懲措施XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述25跨部門協(xié)作跨部門協(xié)作XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述26體現(xiàn)戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)略XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述27消除管理瓶頸消除管理瓶頸XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述28體現(xiàn)先進管理思想體現(xiàn)先進管理思想XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述29標桿基準標桿基準XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進描述項目改進描述30協(xié)調(diào)平衡協(xié)調(diào)平衡XX現(xiàn)狀現(xiàn)

12、狀項目改進描述項目改進描述31XX流程能力評估流程能力評估Level 5Level 5：流程核心為業(yè)界標桿，流程高效靈流程核心為業(yè)界標桿，流程高效靈活，經(jīng)常超越客戶期望活，經(jīng)常超越客戶期望Level 4Level 4：流程持續(xù)優(yōu)化，客戶感到滿意，建流程持續(xù)優(yōu)化，客戶感到滿意，建立流程為導向的組織結(jié)構立流程為導向的組織結(jié)構Level 3Level 3：有流程管理機制，定期測評和改進流有流程管理機制，定期測評和改進流程，但跨部門協(xié)調(diào)難，有效率越來越低趨勢程，但跨部門協(xié)調(diào)難，有效率越來越低趨勢Level 2Level 2：有文件化流程規(guī)定，但不了解流程有文件化流程規(guī)定，但不了解流程運行績效，未建立流

13、程優(yōu)化與管理機制運行績效，未建立流程優(yōu)化與管理機制Level 1Level 1：沒有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗做事沒有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗做事，流程在個人大腦中，流程在個人大腦中XX的流程能力處于弱的流程能力處于弱3級能級能力，流程管理體系已經(jīng)建立力，流程管理體系已經(jīng)建立并逐步完善，但跨部門協(xié)調(diào)并逐步完善，但跨部門協(xié)調(diào)難，流程效率不高。難，流程效率不高。32流程優(yōu)化總體報告流程優(yōu)化總體報告項目回顧流程優(yōu)化總論目標流程優(yōu)化目標流程優(yōu)化33目標流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程目標流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程建立的新目標流程建立的新目標流程優(yōu)化的目標流程優(yōu)化的目標流程標注標注 表示表示XX公司流程

14、小組主導設計，由全息顧問提供指導支持的流程；其余為由全息顧問公司流程小組主導設計，由全息顧問提供指導支持的流程；其余為由全息顧問主導優(yōu)化和設計的流程。主導優(yōu)化和設計的流程。34本次項目建立的新目標流程簡述（本次項目建立的新目標流程簡述（1）序號序號流程名稱流程名稱初始狀態(tài)初始狀態(tài)項目成果項目成果1戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃沒有文件化的流程沒有職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略滲透不足，相關部門不了解必須的規(guī)劃信息 建立了文件化的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程 明確了戰(zhàn)略滲透要求，為相關部門作職能規(guī)劃提供必要信息2戰(zhàn)略動態(tài)測試戰(zhàn)略動態(tài)測試沒有文件化的流程沒有系統(tǒng)的進行動態(tài)測試 指導建立文件化的和系統(tǒng)的動態(tài)測試流程3年度經(jīng)營計劃與年度經(jīng)

15、營計劃與預算預算沒有文件化的流程將預算管理等同于經(jīng)營計劃 建立文件化的、支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的經(jīng)營計劃和預算管理流程4產(chǎn)品與技術規(guī)劃產(chǎn)品與技術規(guī)劃沒有文件化的流程沒有系統(tǒng)進行產(chǎn)品與技術規(guī)劃 建立文件化的完整的流程35本次項目建立的新目標流程簡述（本次項目建立的新目標流程簡述（2）序號序號流程名稱流程名稱初始狀態(tài)初始狀態(tài)項目成果項目成果5產(chǎn)品生命周期終止產(chǎn)品生命周期終止沒有文件化的流程沒有明確進行過產(chǎn)品的終止決策 建立文件化和職責明確流程6流程體系評審和流程體系評審和改進改進沒有文件化的流程以問題為導向進行流程評審評審方法較單一 建立文件化的以戰(zhàn)略目標為導向的流程評審要求 提供完整和系統(tǒng)的表單和操作

16、說明7組織體系設計與組織體系設計與調(diào)整調(diào)整沒有文件化的流程沒有職能戰(zhàn)略規(guī)劃造成人員需求預測不準確，從而影響定編準確性建立文件化和完整的流程，明確管理部與各職能部門的職責8投資項目管理投資項目管理沒有文件化流程沒有對專項投資和固定資產(chǎn)投資的進行分類管理對項目缺乏有效的過程監(jiān)控和評價將專項投資與固定資產(chǎn)投資分類管理明確了項目過程監(jiān)控和評價的要求和方法361、產(chǎn)品設計流程優(yōu)化、產(chǎn)品設計流程優(yōu)化2、生產(chǎn)準備流程優(yōu)化、生產(chǎn)準備流程優(yōu)化37新產(chǎn)品失敗的典型原因不是以市場為導向，而是以產(chǎn)品為導向，缺乏詳細的市場調(diào)研和分析，導致產(chǎn)品開發(fā)中途夭折或者開發(fā)出來的產(chǎn)品完全沒有市場； 沒有以顧客為中心；對于市場進入壁

17、壘分析不夠；沒有進行競爭分析。實驗室式的產(chǎn)品開發(fā)，最終只能導致產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢； 沒有進行預研，出現(xiàn)關鍵技術障礙，無法突破； 成本太高，難以形成規(guī)模； 更多的原因是產(chǎn)品開發(fā)過程管理的問題。如產(chǎn)品開發(fā)各個階段缺乏嚴格有效的評審機制，問題逐步積壓到后續(xù)階段，使得開發(fā)成本劇增，遠遠超出當初的預算；缺乏有效的團隊激勵機制，開發(fā)效率低下；沒有進行有效的知識沉淀，技術復用程度差；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場等等。 38產(chǎn)品設計流程改進的基本原則 新產(chǎn)品開發(fā)的目標新產(chǎn)品開發(fā)的目標 改善產(chǎn)品項目的成功率或/及效果 產(chǎn)品經(jīng)價格改善或/及成本降低改善利潤率 改進的基本原則改進的基本原則 與公司總體業(yè)務戰(zhàn)

18、略掛鉤的清晰目標（高級管理者、規(guī)劃部、產(chǎn)品部合力制訂新產(chǎn)品開發(fā)目標，以下為準則：公司戰(zhàn)略、市場與科技潮流、內(nèi)部能力） 多職能參與的產(chǎn)品研發(fā)小組（研發(fā)應該跟市場、銷售、生產(chǎn)和采購于不同步驟上緊密合作 與產(chǎn)生創(chuàng)意的市場部一起收集分析信息 與采購商討配件決策 與市場調(diào)研合作產(chǎn)品測試 與制造決定最佳生產(chǎn)工藝 給銷售產(chǎn)品資料的支持 與市場、銷售一同監(jiān)管產(chǎn)品的市場表現(xiàn)） 并行開發(fā) 以市場為主導程序，以確保產(chǎn)品迎合消費者要求（市場參與整個流程，將市場潛力評估及市場測試納入為新產(chǎn)品開發(fā)流程的重要一部份） 和供應商逐漸整合合作關系39新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（1） 以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項

19、投資來管理?！耙允袌鲂枨篁?qū)動研發(fā)，以研究滿足市場需求” 關注的焦點依次為：顧客、產(chǎn)品、過程、約束，以及組織結(jié)構。40新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（2）以市場為導向的創(chuàng)新市場管理產(chǎn)品開發(fā)項目管理市場評估結(jié)構化的開發(fā)公用基礎模塊技術管理團隊管理異步開發(fā)投資分布分析競爭方案評估制定業(yè)務策略業(yè)務管理系統(tǒng)縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期成為關注市場的組織在變化的業(yè)務環(huán)境中競爭建立創(chuàng)新和合作的文化在新產(chǎn)品開發(fā)生命周期中構筑成本的優(yōu)勢管道管理市場劃分制定市場劃分戰(zhàn)略計劃管理市場劃分計劃生命周期管理平臺開發(fā)使用集中設計考核標準,衡量方法和激勵41新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（3）理解市場定義細分市場進行投資組合分析制定業(yè)務策略和計劃在整個

20、業(yè)務單元內(nèi)排列及優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃和評估業(yè)務表現(xiàn)產(chǎn)品管理團隊產(chǎn)品管理團隊 項目管理數(shù)據(jù)細分市場業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)市場信息客戶反饋競爭對手信息技術發(fā)展趨勢現(xiàn)在的產(chǎn)品組合概念概念 計劃計劃 設計設計 開發(fā)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)準備準備推廣推廣生命周生命周期期贏利贏利滿意的客滿意的客戶戶資源分配資源分配項目管理數(shù)據(jù)項目管理數(shù)據(jù)業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)客戶購買行為客戶購買行為產(chǎn)品目標產(chǎn)品目標業(yè)務策略業(yè)務策略研發(fā)路標研發(fā)路標候選計劃候選計劃立項立項42跨部門的項目管理組織項目建議書項目建議書成熟技術成熟技術新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個不斷優(yōu)化與淘汰的決策過程新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個不斷優(yōu)化與淘汰的決策過程一般應具有現(xiàn)有技術、

21、即將推向市場和戰(zhàn)略儲備三個層次一般應具有現(xiàn)有技術、即將推向市場和戰(zhàn)略儲備三個層次新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略及優(yōu)先排序優(yōu)先排序立項立項設計與設計與樣品試樣品試制制生產(chǎn)生產(chǎn) 準備準備推廣推廣 生命周期生命周期計劃計劃43新產(chǎn)品開發(fā)流程的組織體系應用技術應用技術市場市場財務計劃財務計劃采購采購注冊注冊實驗實驗工程工程項目經(jīng)理項目經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)組員外圍小組成員 市場 開發(fā) 實驗 應用技術 制造 銷售 工程項目組產(chǎn)品管理團隊項目組項目組組建由高層領導與內(nèi)、外部專家組成產(chǎn)品管理團隊，對新概念進行論證與決策；通過完善的研發(fā)項目管理制，對新產(chǎn)品研發(fā)進行管理；44組織結(jié)構 產(chǎn)品管理團隊 相當于公司副總裁層次

22、的人員組成， 它象銀行家一樣控制投資，其工作是確保公司的產(chǎn)品在市場上有正確的定位，保證資源到位及這些資源的有效利用，是一個對投資或項目方向作決策的執(zhí)行級組織 制定/調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 分析新概念、國內(nèi)及國際環(huán)境變化，及影響 對各產(chǎn)品進行階段性決策 對各產(chǎn)品進行協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配資源45組織結(jié)構（續(xù)） 產(chǎn)品開發(fā)團隊 包含了開發(fā)、制造、采購、財務、客戶服務等不同職能部門的人員，每個職能部門各有一名代表，他代表自己的職能部門在產(chǎn)品開發(fā)團隊中工作。有時還包括顧客、供應商或協(xié)作廠的代表。 負責產(chǎn)品開發(fā)的全過程。包括：組長、組員、外圍小組 產(chǎn)品開發(fā)團隊組長負責領導項目組、管理項目及與領導層的溝通，保證項目順利完

23、成； 產(chǎn)品開發(fā)團隊成員作為職能部門的專家在項目決策和設計時代表職能部門，負責解決業(yè)務問題，同時作為與職能部門之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作； 外圍小組作為產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的后盾，由職能部門中工作于該項目的人員組成，與產(chǎn)品開發(fā)團隊組員一起負責完成項目中的具體任務。 產(chǎn)品開發(fā)團隊成立于概念階段初期，產(chǎn)品發(fā)布后解散 生命周期管理團隊 產(chǎn)品發(fā)布后成立，在生命周期管理階段運作46 將新產(chǎn)品的開發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開發(fā)捆綁將新產(chǎn)品的開發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開發(fā)捆綁在一起，兩項任務不再是順序進行而是平行展開。產(chǎn)品設在一起，兩項任務不再是順序進行而是平行展開。產(chǎn)品設計時就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通

24、常稱做按生命周計時就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通常稱做按生命周期設計期設計(design forl(design forl比比cycle)cycle)，即設計新產(chǎn)品時不僅要考，即設計新產(chǎn)品時不僅要考慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷的要求。慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷的要求。 如果運用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向如果運用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向顧客供貨的時間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量顧客供貨的時間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量問題都出在難于制造的設計，所以這種以制造為前提問題都出在難于制造的設計，所以這種以制造為前提(designed to be mad

25、e)(designed to be made)的設計消除了許多質(zhì)量問題的根源。的設計消除了許多質(zhì)量問題的根源。流程改進工具47衡量標準 衡量指標是指從商業(yè)角度對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標； 產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等； 產(chǎn)品管理團隊的衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率等； 產(chǎn)品開發(fā)團隊的衡量標準有產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎模塊的重用情況等。481.1 產(chǎn)品設計流程現(xiàn)狀分析產(chǎn)品設計流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導致的后果可能會導致的后果立項階段沒有在產(chǎn)品設計流程中出現(xiàn)（包含在另外的流程中）未區(qū)分兩種（正常

26、生產(chǎn)與產(chǎn)品設計）設計整改，包含了生產(chǎn)中的設計整改（應是產(chǎn)品改進流程的內(nèi)容）采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒有形成明確的項目組職責不清跨部門協(xié)調(diào)困難研發(fā)周期長，超過規(guī)定時間范圍范圍組織形式組織形式割裂了立項與設計，可能導致在立項與設計中信息不暢通而忽略部分因素無法合理評價流程績效不能有效地控制重點沒有最終的綜合計劃過程中幾個關鍵控制點（整車方案、產(chǎn)品確認）由產(chǎn)品部組織評審缺乏判斷：針對設計評審可能發(fā)現(xiàn)在前面階段忽視的重大問題，而需要停止開發(fā)工作控制方式控制方式 各自為政，協(xié)調(diào)困難，無法進行有效的管理經(jīng)管會控制弱化，控制效果不好不能適時停止開發(fā)，可能造成投資浪費491.2 產(chǎn)品設計流程現(xiàn)狀分析產(chǎn)品設計流程

27、現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導致的后果可能會導致的后果整車方案設計評審完成后，缺少營銷準備步驟沒有考慮同步生產(chǎn)準備可能導致營銷介入時機不恰當，造成營銷準備不足可能造成生產(chǎn)準備延誤，甚至整個項目延誤與其它流與其它流程接口程接口沒有明確把市場需求作為立項的輸入可能導致立項以產(chǎn)品為中心而不是以市場為中心，從而立項失誤流程輸入流程輸入開發(fā)任務書描述不夠清晰在產(chǎn)品確認環(huán)節(jié)輸出了首批樣件認可報告（應該是生產(chǎn)準備流程的輸出）后續(xù)的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)準備等工作缺乏明確的依據(jù)與生產(chǎn)準備流程重疊混淆，操作人員可能無所適從節(jié)點間關節(jié)點間關鍵輸入鍵輸入/ /出出50流程范圍加入了產(chǎn)品立項活動整車方案

28、設計評審完成后，加入營銷準備步驟的接口加入了同步生產(chǎn)準備的接口流程績效指標項目負責人匯總制定項目整體（綜合）計劃增補增補強化強化項目管理的組織形式開發(fā)任務書描述的內(nèi)容，使之更加清晰、完整經(jīng)管會對幾個關鍵控制點（整車方案、產(chǎn)品確認、停止開發(fā)）實施監(jiān)控在產(chǎn)品立項中，明確將市場需求作為輸入1.3 產(chǎn)品設計新流程產(chǎn)品設計新流程改進思路與要點改進思路與要點 改進思路改進思路要點說明要點說明刪除刪除刪除了首批樣件認可報告，將其列入生產(chǎn)準備流程流程范圍刪除了生產(chǎn)中的設計整改活動512.1 生產(chǎn)準備流程現(xiàn)狀分析生產(chǎn)準備流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導致的后果可能會導致的后果流程起點：產(chǎn)

29、品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設計文件并由技術部會審應是產(chǎn)品設計流程的內(nèi)容沒有體現(xiàn)同步生產(chǎn)準備缺少設計更改和工藝更改的步驟采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒有形成明確的項目組規(guī)劃部編制生產(chǎn)準備初步工作計劃與匯總，而不是由流程主導部門技術部來負責職責不清跨部門協(xié)調(diào)困難生產(chǎn)準備周期長，超過規(guī)定時間降低了計劃的可執(zhí)行性，降低了流程主導部門的權威性不利于績效考核范圍范圍組織形式組織形式與產(chǎn)品設計流程重疊混淆，純屬多余可能不能及時啟動同步生產(chǎn)準備，使生產(chǎn)準備周期延長流程不完整，對設計更改和工藝更改缺乏有效的規(guī)范沒有下達明確的生產(chǎn)準備啟動指令，經(jīng)常是技術部已經(jīng)提前準備，向規(guī)劃部要指令過程中幾個關鍵控制點未經(jīng)高層審批（整體生產(chǎn)準

30、備計劃/生產(chǎn)準備完畢都由技術部審批 、設計更改未區(qū)分重大與一般全由產(chǎn)品部審批 ）控制方式控制方式 管理落后于業(yè)務，喪失了指導業(yè)務的基本功能經(jīng)管會控制弱化，控制效果不好不利于績效考核522.2 生產(chǎn)準備流程現(xiàn)狀分析生產(chǎn)準備流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導致的后果可能會導致的后果缺少營銷備品準備的流程接口實施與控制協(xié)作件生準計劃的接口未在流程中表達缺少設計更改的流程接口可能導致營銷備品準備介入時機延誤操作人員不清楚操作細節(jié)在那個流程中有詳細的敘述與其它流與其它流程接口程接口生產(chǎn)準備完畢時間點不明確、項目長時間不關閉，可能造成將其它不合理費用（部門的或項目的）塞進來，不利于項

31、目的績效考核執(zhí)行執(zhí)行沒有執(zhí)行：填報生產(chǎn)準備完畢申請單沒有執(zhí)行：編制并發(fā)出生產(chǎn)準備完畢通知書缺乏設備初期流動管理的節(jié)點流程節(jié)點流程節(jié)點 流程不全面技術部與生產(chǎn)部管理責任模糊53增加了同步生產(chǎn)準備步驟加入了設備初期流動管理的節(jié)點增加了營銷備品準備的流程接口增加了實施與控制協(xié)作件生準計劃的接口增加了設計更改的流程接口設立了流程績效指標增補增補2.3生產(chǎn)準備新流程生產(chǎn)準備新流程改進思路與要點改進思路與要點 改進思路改進思路要點說明要點說明強化強化項目管理的組織形式明確了下達生產(chǎn)準備啟動指令的時機經(jīng)管會對幾個關鍵控制點（整體生產(chǎn)準備計劃審批、生產(chǎn)準備完畢審批 、重大設計更改審批 ）實施監(jiān)控明確及時填報生

32、產(chǎn)準備完畢申請單、編制并發(fā)出生產(chǎn)準備完畢通知書刪除刪除刪除了產(chǎn)品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設計文件并由技術部會審的活動，列入產(chǎn)品設計流程改變改變由技術部（流程主導部門）替代規(guī)劃部編制生產(chǎn)準備初步工作計劃與匯總543、工藝設備采購流程優(yōu)化、工藝設備采購流程優(yōu)化553.1 工藝設備采購流程現(xiàn)狀分析工藝設備采購流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導致的后果可能會導致的后果對工藝設備的新增、改造及更新的分類定義不明確，造成其主導部門的歸屬不清；原流程中沒有明確工藝設備應經(jīng)過產(chǎn)品加工過程的確認；原流程中沒有明確須由生產(chǎn)部制訂環(huán)境與安全協(xié)議，并與供方簽訂此協(xié)議。不能確保工藝設備的性能和質(zhì)量能夠滿足

33、批量化加工過程的要求?？赡軐е鹿┓饺狈Νh(huán)境與安全認證而對產(chǎn)品安全產(chǎn)品不良影響。職責職責流程節(jié)點流程節(jié)點工藝設備采購應歸屬為改造或更新不明確，而導致其主導部門是技術部或生產(chǎn)部不明確。過程控制過程控制工藝設備經(jīng)加工確認后有3個月試用期再驗收，驗收通過后再轉(zhuǎn)財務部對該設備進行固定資產(chǎn)管理；工藝設備是在驗收后或產(chǎn)品確認后轉(zhuǎn)交生產(chǎn)部維護存在分歧。轉(zhuǎn)固時間較遲不利于財務部對加工產(chǎn)品的成本核算；技術部與生產(chǎn)部在驗收期內(nèi)對設備問題的責任主體不明確56確定工藝設備改造與更新的分類定義，明確了其主導部門和相關部門的職責；明確了工藝設備經(jīng)驗收后轉(zhuǎn)生產(chǎn)部門維護。明確明確增補增補增加了工藝設備的批量加工確認過程，確保設

34、備節(jié)拍和性能滿足批量生產(chǎn)的要求；增加了對供應商簽定環(huán)境與安全協(xié)議，以保證設備符合環(huán)境和安全的認證要求。調(diào)整調(diào)整將工藝設備轉(zhuǎn)固由驗收后提前至產(chǎn)品確認后即轉(zhuǎn)固，有利于財務部對加工產(chǎn)品的成本攤銷。3.2 工藝設備采購新流程工藝設備采購新流程改進思路與要點改進思路與要點 改進思路改進思路要點說明要點說明574、人力資源開發(fā)流程優(yōu)化、人力資源開發(fā)流程優(yōu)化58人力資源開發(fā)的目的人力資源開發(fā)的目的長期目的長期目的滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的短期目的滿足企業(yè)年度計劃的需要職位目的職位目的滿足職位技能標準的需要個人目的個人目的滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要人力資源開發(fā)的目的人力資源開發(fā)的目的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年

35、度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃任職資格管理任職資格管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃59培訓方法培訓方法提供個性提供個性素質(zhì)標準素質(zhì)標準能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資加薪依據(jù)調(diào)資加薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務素質(zhì)標準提供業(yè)務素質(zhì)標準提供工作標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)業(yè)務依據(jù)培訓培訓制度制度人力資源人力資源開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理測評管理辦法辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核標準考核標準考核評價

36、系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設置設置課程課程設置設置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責確立依據(jù)職責確立職位標準職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格標準標準任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責職責分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確薪酬等級確定依據(jù)定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進入進入培訓培訓調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃

37、系統(tǒng)人力資源管理六大系統(tǒng)關系模式圖人力資源管理六大系統(tǒng)關系模式圖60人力資源開發(fā)三階段模式人力資源開發(fā)三階段模式人力資源人力資源需求分析需求分析人員補充人員補充調(diào)配計劃調(diào)配計劃素質(zhì)提升素質(zhì)提升計劃計劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃人員過剩人員過剩再教育和再教育和再培訓再培訓縮短工作縮短工作時間或減薪時間或減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽不再續(xù)簽合同合同辭退辭退人員短缺人員短缺加班加班培訓培訓晉升晉升借調(diào)借調(diào)工作再設工作再設計計外部招聘外部招聘人力資源規(guī)劃階段人力資源規(guī)劃階段人力資源開發(fā)階段人力資源開發(fā)階段現(xiàn)有人力現(xiàn)有人力資源盤點資源盤點任職能力任職能力確認

38、確認方案實施方案實施與評估與評估人員評價階段人員評價階段61人力資源招聘人力資源招聘人力資源活動人力資源活動人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃工作設計工作設計工作分析工作分析選拔選拔培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展環(huán)境環(huán)境 經(jīng)濟經(jīng)濟競爭競爭策略策略愿景與價值愿景與價值招聘計劃招聘計劃 多少人？多少人？何處？何處？誰誰 法令規(guī)范法令規(guī)范內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘升遷升遷輪調(diào)輪調(diào)公告公告數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫外部招聘外部招聘推薦推薦直接應聘直接應聘機構機構學校學校人力市場人力市場媒體（報紙、網(wǎng)媒體（報紙、網(wǎng)絡、電視等）絡、電視等）招聘活動招聘活動實際信息實際信息擴大發(fā)展與擴大發(fā)展與工作機會工作機會潛在有資格之潛在有資格之應聘者應聘者選拔與

39、配置選拔與配置62培訓開發(fā)的三階段管理培訓開發(fā)的三階段管理培訓需求分析與計劃擬定培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓評估與反饋培訓需求分析v 為什么培訓(why)v 培訓什么(what)v 培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備v 誰培訓(who)v 在哪里培訓 (where)v 培訓的時間(when)培訓實施 (how)根據(jù)培訓標準衡量和比較培訓效果結(jié)果反饋確定評估 標準過程控制63專業(yè)技能必備知識能力標準專業(yè)經(jīng)驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果任職資格水平的測定任職資格

40、水平的測定644.1 人力資源開發(fā)流程現(xiàn)狀分析人力資源開發(fā)流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導致的后果可能會導致的后果缺乏各業(yè)務戰(zhàn)略的規(guī)劃作為人力資源規(guī)劃的輸入缺乏各層次和體系年度的人力資源需求預測報告缺乏年度的人員流動預測報告素質(zhì)模型與任職標準不完善，與實際狀況差距比較大能力評價的主觀性大，受績效結(jié)果的影響較大招聘評委能力不足，社會人才資源掌握不足培訓效果評估和培訓師資隊伍建設有待加強可能導致能力評價結(jié)果不合理，影響員工職業(yè)發(fā)展和滿意度，甚至導致人才流失可能影響人才特別是核心人才的評價和能力培養(yǎng)流程輸入流程輸入 執(zhí)行能力執(zhí)行能力人力資源規(guī)劃缺乏具體的、可指導的依據(jù)，需求分

41、析難以衡量和深入；影響人員需求預測準確性，特別是核心人才的流動未及時預測可能對工作造成比較大影響影響招聘計劃和培訓計劃、方案的準確性和可操作性人力資源規(guī)劃未經(jīng)公司經(jīng)管會的審批經(jīng)管會不參加人力資源規(guī)劃的審核，可能導致規(guī)劃不能適應公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的要求控制方式控制方式65人力資源規(guī)劃經(jīng)集團人力資源部審核后，須再經(jīng)公司經(jīng)管會審批；增加各層次和體系在年底前提交次年度的人力資源需求預測報告；人力資源部作內(nèi)部盤點時須作人員（特別是核心人才）流動的預測報告；增補增補強化強化加強對社會人才資源的掌握和分析，加強與各專業(yè)院校研究院所、人才網(wǎng)站、獵頭公司合作，以戰(zhàn)略需求建立分職務類別和能力等級的人才庫；通過

42、加強業(yè)務招聘評委的技能培訓和內(nèi)部培訓師素質(zhì)技能，提高招聘評估能力和人才培養(yǎng)能力；人力資源部加強對各層次體系人員需求的審核，對需求申請?zhí)峁┱{(diào)整意見；建議（非建議（非本流程解本流程解決）決）規(guī)劃部組織各職能部門制訂職能戰(zhàn)略，為人力資源規(guī)劃和各職能部門工作提供指導依據(jù)；完善素質(zhì)模型和任職標準，提高可操作性和指導性。4.2 人力資源開發(fā)新流程人力資源開發(fā)新流程改進思路與要點改進思路與要點 改進思路改進思路要點說明要點說明66流程體系管理附件流程體系管理附件附件附件1： 流程選擇方法流程選擇方法附件附件2：流程評審方法：流程評審方法67附件附件1：流程選擇方法：流程選擇方法方法說明方法說明 評價評價全面

43、突破法全面突破法管理者選擇法管理者選擇法加權選擇法加權選擇法戰(zhàn)略選擇法戰(zhàn)略選擇法操作：在組織內(nèi)部所有領域開展多個項目的流程改進。特點：非常耗時和昂貴，正常業(yè)務受影響，重點不突出把改進重點放在管理者認為未來成功最關鍵的流程和存在問題的領域從對客戶的影響、改革的可能性、目前的狀況和對企業(yè)的影響由領導小組進行綜合評價從戰(zhàn)略目標評估關鍵流程從戰(zhàn)略目標評估關鍵流程高風險：須有變革決心和專業(yè)團隊支持可行：但從內(nèi)部角度評估可能具局限性可行：要求領導小組具較高專業(yè)性和領導力較好：支持戰(zhàn)略的有較好：支持戰(zhàn)略的有效實施，效實施，80%精力管精力管理理20%關鍵流程關鍵流程68管理者選擇管理者選擇-評分法評分法重要

44、性績效低下程度準備度得分戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃與預算流程品牌規(guī)劃流程企業(yè)文化建設流程供應商管理流程采購流程新產(chǎn)品設計流程生產(chǎn)準備流程銷售預測與計劃流程市場研究流程營銷網(wǎng)絡管理流程重要性：對公司未來成功（戰(zhàn)略）的影響程度 績效低下程度：問題的嚴重程度準備度：流程優(yōu)化所需人力資源、資金、信息和時機的符合程度按流程的重要性、績效低下程度和準備度三方面從110評分，1為最低，10為最高，再計每個流程得分，按得分高低確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級順序。69管理者選擇管理者選擇矩陣分析法矩陣分析法中遠期目標立即采取行動暫時忽略不作特別努力小小大大小小大大效果（改進潛力）效果（改進潛力）經(jīng)濟效益增加經(jīng)濟效益增加客戶滿意

45、度增加客戶滿意度增加市場應變加快市場應變加快業(yè)務和管理瓶頸業(yè)務和管理瓶頸消除消除可行性可行性可操作性可操作性資源要求資源要求時間范圍時間范圍新產(chǎn)品開發(fā)流程行政用品采購流程設備采購流程好差弱強70戰(zhàn)略目標選擇法戰(zhàn)略目標選擇法確定戰(zhàn)略目標；由公司高層和流程領導小組對不同戰(zhàn)略目標的重要性，按1-10分進行評分，10分為最重要，1分為最次要； 10分（最重要）的只能有一個，其它分可以有多個； 例如：某公司對戰(zhàn)略目標的評價總平均分如下第一步：確定戰(zhàn)略目標及重要性評價戰(zhàn)略目標1 戰(zhàn)略目標2 戰(zhàn)略目標3 戰(zhàn)略目標4 戰(zhàn)略目標5重要性評分810753綜合平均得分71戰(zhàn)略目標選擇法戰(zhàn)略目標選擇法第二步：分析支持戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素分析每個戰(zhàn)略目標支持的關鍵成功要素3-6項。如市場份額目標的關鍵成功要素為銷售網(wǎng)絡建設、新產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣等；并站在戰(zhàn)略目標角度，評價不同關鍵成功要素的重要性，按1-10分進行評分，10分為最重要，1分為最次要；10分（最重要）的只能有一個，其它分可以有多個 ；例：某公司關鍵成功要素評價總平均分如下利益相關者重要性關鍵成功因素需求重要性評價綜合平均分戰(zhàn)略目標18關鍵成功要素19關鍵成功要素27關鍵成功要素33關鍵成功要素45戰(zhàn)略目標210關