建筑施工企業(yè)目標管理與績效管理培訓課件(張何之)

1、建筑施工企業(yè)目標與績效管理 目標管理與績效管理培訓注意事項手機關鈴守時禁煙提倡互動 慧樸管理概況 主要業(yè)務 立足工程建設行業(yè),為行業(yè)價值增值提供精細化管理和精益建造 培訓課程、管理咨詢、信息系統(tǒng) 等產(chǎn)品及服務。 公司愿景致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動和實現(xiàn)工程建設行業(yè)的價值增值,成為最受行業(yè)歡迎的合作伙伴。典型客戶中國工程企業(yè)精細化管理和精益建造解決方案提供商 主講人簡介部分管理咨詢項目經(jīng)驗: 發(fā)展規(guī)劃 中鐵某局集團“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中鐵建設集團組織結構調整和發(fā)展規(guī)劃制定中化四建公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 組織管控 中鐵建工集團組織管控設計中鐵三局集團組織管控設計組織優(yōu)化 中鐵建設集團組織結構調整和發(fā)展規(guī)劃制定

2、燕山石化玉龍工程公司組織結構優(yōu)化 山西省安裝公司組織結構調整山西省電力勘測設計院組織結構調整 流程設計復地集團商業(yè)地產(chǎn)流程優(yōu)化復地集團組織管控與業(yè)務流程優(yōu)化 項目管理 中鐵二局城通公司地鐵施工項目最佳實踐中國水電集團基礎設施項目實施指導手冊開發(fā) 卓越績效山西省電力勘測設計院卓越績效管理模式輔導實施上海電力世博保電/工程余廢料管理卓越績效提升 信息系統(tǒng) 中國水電集團路橋公司綜合項目管理信息系統(tǒng)開發(fā)平安集團全國后援管理中心集中運營指揮系統(tǒng)規(guī)劃與實施 績效薪酬 港珠澳大橋管理局薪酬體系設計山西省電力設計院績效考核與薪酬激勵體系設計張何之 上?；蹣闫髽I(yè)管理有限公司總經(jīng)理 中建協(xié)企業(yè)經(jīng)營和勞務管理分會理

3、事 中國精益建造技術中心高級顧問 清華大學職業(yè)經(jīng)理訓練中心講師手機:137*信箱:zhanghezhi工作經(jīng)歷: 合伙人 上海攀成德管理顧問公司 運營經(jīng)理 中國平安集團全國后援管理中心 主任助理 西安交通大學EDP 中心 制造經(jīng)理聯(lián)想電腦集團南方廠 主要內容精益人力資源管理績效管理概述目標管理方法介紹公司總部的績效考核崗位全面績效評價子分公司績效考核 公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的考慮,其他方面將圍繞戰(zhàn)略而展開,內容包括:公司愿景、使命業(yè)務定位發(fā)展目標核心能力戰(zhàn)略管理組織結構為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織支持,內容包括:部門設置崗位設置責權利劃分圍繞戰(zhàn)略的要求,提供與之配套的人力

4、資源支持,內容包括:人力資源規(guī)劃組織建設和人事管理崗位管理與素質評價招聘管理培訓管理薪酬管理考核管理運營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的直接手段,內容包括:組織結構運營系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)制度管理計劃管理財務管理行政管理審計內控文化和品牌管理業(yè)務系統(tǒng)項目拓展設計管理施工管理營銷管理成本管理客戶管理企業(yè)管理體系構建需要全面考慮、系統(tǒng)安排 商業(yè)重點標準化經(jīng)濟規(guī)模 總部的控制和規(guī)劃 財務資本以客戶為中心 經(jīng)濟的增值集中發(fā)展/客戶化服務 人才資本 以市場為中心 效率 矩陣/分擔控制 客戶資本人力資源 的驅動力 政策和規(guī)章 控制和遵循 人力資源 工作重點人力資本管理管理組織績效和能力提供能力模型的全方位方案 整

5、合的人力資源服務 變革種子 知識管理人事管理和員工關系 法律方面的中介機構 政策的發(fā)展和管理 保存組織形態(tài)的穩(wěn)定人力資源管理 內部客戶 分散服務 福利管理流程費用的縮減 危機管理 人力資源 工作技巧 行政管理文件編制和診斷書 政策和規(guī)章經(jīng)營管理規(guī)劃和控制 預算和人員編制 咨詢事業(yè)伙伴和解決問題的HR 議題解決戰(zhàn)略計劃和目標技術的角色人才和知識管理處理行政事務員工/經(jīng)理自助服務預算和人員編制的 效率企業(yè)戰(zhàn)略計劃和目標; 生產(chǎn)力的增長和事業(yè)成長 Economic of Scales1960sReturn on Investment1980sEconomic V alue Added2000+企業(yè)人

6、力資源管理趨勢企業(yè)的發(fā)展傳統(tǒng)的將來的10% 戰(zhàn)略功能 30%服務流程再造60% 行政業(yè)務 30% 行政業(yè)務50%服務流程再造20% 戰(zhàn)略功能 “股東價值”提高人力資源行政 事務效率提升人力資源 服務流程效率 實現(xiàn)人力資源管理功能 通過信息系統(tǒng)、共享服務中心、或純事務性的行政工作外包等手段降低行政管理和事務工作的時間需求,從而將重點放在人力資源管理,通過有效管理創(chuàng)造股東價值 精益人力資源管理體系框架聘用 培訓晉升分配崗位管理體系崗位說明書提供聘用標準工作分析任職資格 課程設置 提供任職資格標準提供依據(jù)資格評價提供資格評價依據(jù)崗位管理制度提供方法培訓管理體系素質評價素質評價管理制度素質模型 提供聘

7、用依據(jù)提供方法提供基礎提供內容素質評價體系薪酬管理制度績效考核績效考核指標績效管理制度提供基礎提供業(yè)績考核內容提供方法績效管理體系提供晉升依據(jù)提供分配依據(jù)薪酬管理體系 提供方法提供晉升依據(jù)人力資源規(guī)劃人才發(fā)展路徑現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心是解決人才的“選、育、用、留”提供任職資格設計基礎招聘管理體系招聘管理制度提供方法提供方法培訓管理制度提供全面評價內容 精益人力資源管理提倡“每個部門經(jīng)理都應該是人力資源經(jīng)理”完成任務建立和領導團隊員工發(fā)展職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作人力資源規(guī)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃制定企業(yè)人力資源總體

8、規(guī)劃工作分析和崗位管理對所討論的工作的職責范圍作出說明,為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調查工作分析的組織協(xié)調根據(jù)部門主管提供的信息組織編制崗位說明書招聘管理說明工作對人員的要求,為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策開展招聘活動,擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā)培訓管理根據(jù)公司及工作要求安排員工,對員工進行指導和培訓參與設計培訓課程體系擔任公司內部講師組織設計公司培訓體系準備培訓課程資料組織培訓實施培訓效果跟蹤評估和體系改進職業(yè)發(fā)展參與職業(yè)發(fā)展體系設計擔任導師,提供職業(yè)發(fā)展建議為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人

9、員進行領導和授權,建立高效的工作團隊建立職業(yè)發(fā)展體系組織職業(yè)生涯規(guī)劃的實施根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向公司提出建議職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作薪酬管理向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息,作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和額度決定公司要提供給員工的福利和服務組織實施崗位價值評估,決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查,了解同樣或近似的職位市場工資水平設計薪酬和福利激勵體系監(jiān)督薪酬和福利激勵體系的執(zhí)行工作績效管理和素質評價為員工工作設定目標,根據(jù)員工表現(xiàn)及時評價和反饋,幫助員工改進績效給予員工各項指導,促進員工的職業(yè)發(fā)展組織設計公司績效考核體系監(jiān)督績

10、效考核體系的落實績效考核效果跟蹤評估和體系改進勞動關系營造相互尊重、相互信任的氛圍,維持健康的勞動關系保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待調查員工滿意度,分析導致員工不滿的深層原因對一線經(jīng)理進行培訓,幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議,幫助有關各方面就投訴問題達成協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧,促進上行及下行溝通 企業(yè)管理面臨的問題核心問題:如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標,并協(xié)調統(tǒng)一員工的意志行為,以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標?激勵問題:如何把企業(yè)的發(fā)展目標或

11、管理者的目標,轉化為被管理者的目標,使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作?績效考核問題(三大問題:如何實現(xiàn)績效考核標準量化?如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡?如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較?授權問題:如何進行充分有效的授權,保證責權利平衡,以最大限度地發(fā)揮內部員工的積極性和創(chuàng)造性,并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展?企業(yè)創(chuàng)新問題團隊建設問題學習型組織建設問題溝通問題管理規(guī)范問題人際關系融合問題 主要內容精益人力資源管理績效管理概述目標管理方法介紹公司總部的績效考核崗位全面績效評價子分公司績效考核 世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是:要搞好一家企業(yè),關鍵是要給20%表現(xiàn)

12、優(yōu)秀的員工不斷地加薪,而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%員工。只要企業(yè)的最高層決策層能做到這一點,企業(yè)肯定就能辦好。 理解績效概念的要點績效分為組織的績效和個體的績效。組織的績效:可以由企業(yè)控制的,由全體員工共同創(chuàng)造的,能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質和非物質的成果。個體的績效:組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。強調組織的績效,個體的績效必須符合組織的目標?？冃в形镔|部分的績效;如:財務指標的改善,如利潤,市場占有率,投資回報率,客戶滿意等。績效還有非物質部分的績效;如:提高的創(chuàng)造企業(yè)價值的能力。如學習能力,創(chuàng)新能力,管理能力等。置于績效管理之中的績效應該不

13、是由偶然因素(不可控因素造成的,是企業(yè)通過有組織努力可以控制的。個體的績效是其勞動價值的體現(xiàn),是組織績效的重要組成部門。 績效計劃:活動:與員工一起確定部門和員工績效目標,制定目標和行動計劃時間:績效期間開始時績效過程管理:活動:觀察、記錄和總結績效,提供反饋;就問題與員工探討,提供指導、建議時間:整個績效期間績效考核:活動:評估部門/員工的工作績效時間:績效期間結束時績效考核反饋面談:活動:主管人員就評估的結果與員工討論時間:績效期間結束時公司績效目標分解部門績效目標績效管理循環(huán)績效考核結果運用:員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調整、獎金發(fā)放、人事變動完善的企業(yè)績效管理體系分解崗位績效目標 大部分的

14、企業(yè)管理人員以及一般員工對績效管理系統(tǒng)不太滿意國務院發(fā)展研究中心做的有關中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明:在做績效考核的1000余家企業(yè)中,選擇績效考核結果“很好”和“非常好”的比例不到20%。國外所做的類似調查表示:美國人力資源管理學會調查顯示超過90%的績效考核是失敗的行業(yè)周報(industry week所造的調查顯示只有18%的人力資源管理人員滿意績效管理系統(tǒng)Aon咨詢公司與美國人力資源管理學會合作的調查顯示只有5%的人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意 導致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較管理人員

15、往往欠缺考評員工的技能或素質信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設計過程復雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關系 成功實施績效管理體系的關鍵來自最高管理層的信心和支持;與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系;績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認同;選擇績效考核指標和實施績效考核時應保持上下溝通;嚴肅績效考核,對考核者和被考核者進行充分的培訓和教育,避免“暈輪”和“趨中”效應;與時俱進,根據(jù)具體情況的變化靈活調整績效考核體系。 績效管理體系設計原則強調考核體系的實效和可操作性,以易于執(zhí)行為基本設計思路不追求過分精細化,以啟動考核實施為目的,在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的,強

16、調對員工的績效改進和提升 績效管理體系建設的五個基本點1.考核層次和線路應該與組織結構緊密結合2.定性考核和定量考核、直線考核和橫向考核相結合3.掌握不同崗位的考核頻率,實現(xiàn)考核的最佳效果4.綜合運用考核結果,關注員工職業(yè)發(fā)展5.將執(zhí)行當成方案的一部分,不斷改進和持之以恒 主觀考核方法客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關鍵事件法綜合考核方法目標管理法關鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合,不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設計應該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā),根據(jù)績效管理體系設計的三個基本原則,選擇合適的考核方法從對業(yè)績結果控制和管理

17、的效果而言,綜合考核方法應用較為廣泛績效考核方法分類 10 20 30 40 50 60 70 8075662424187目標管理(MBO 行為主導 (BARS 素質能力 (Competency 關鍵業(yè)績指標(KPI 平衡計分卡 (BSC 其他國內企業(yè)常用的績效管理方法目標管理(MBO 與關鍵業(yè)績指標(KPI 是國內最常用的績效管理方法 KPI體系與目標管理的相同點和差異點目標管理KPI體系目標管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),設定階段性工作目標。目標管理和KPI體系的階段目標設定的基本原則相同-“SMART”。相同差異目標管理可以每個階段的目標都有所不同。目標管理關注的都是一個具體

18、的完整的工作任務的完成,例如:在年底前完成新的薪酬制度的建立。目標管理強調自發(fā)自覺,授權合理,在目標的制定和管理過程中上下參與充分。KPI體系相對而言更加穩(wěn)定,指標可以不經(jīng)常改變。KPI并不完全與一個具體工作任務目標對應,可以包括管理過程中的一些指標,例如:員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對同一任務(銷售,KPI體系可以從不同角度(合同、回款、銷售利潤等進行考察,通過權重的組合反映階段考察重點,KPI相對可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法。 主要內容精益人力資源管理績效管理概述目標管理方法介紹公司總部的績效考核崗位全面績效評價子分公司績效考核 自上而下指標分解體系是建立目標管理績

19、效考核的總體思路職能部門關鍵指標 崗位關鍵業(yè)績指標 公司關鍵崗位橋梁公司目標和策略橋梁公司核心成功因素 橋梁公司關鍵業(yè)績指標 明確公司戰(zhàn)略目標要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素?有哪些關鍵舉措?可以合理衡量的業(yè)績指標有哪些?可以合理衡量的關鍵指標有哪些?根據(jù)公司核心成功因素,結合部門自身特點,應該制定哪些策略重點?可以合理衡量的關鍵指標有哪些?要實現(xiàn)部門策略重點,需要在哪些方面采取行動?具體分解任務/目標 部門分析中的哪些具體任務和目標是該崗位負責的?職能 / 部門職能部門關鍵驅動要素職能部門策略重點 其它參考 如:行業(yè)標準、最佳實踐參考,同業(yè)對標等其它關鍵職責檢驗該職能部門是否還有未反應的其

20、它關鍵職責(結果/效率/質量/資源消耗其它關鍵職責檢驗該崗位是否還有未反應的其它關鍵職責(結果/效率/質量/資源消耗分解思路上從戰(zhàn)略、到關鍵成功要素、到衡量指標層級關系上從公司層面、到職能層面再到關鍵崗位層面 運用目標管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應達到的目標制定被評估者達到目標的時間框架將實際達到的目標與預先設定的目標相比較制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),從上而下地逐級確定目標在許多組織中,通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標目標主要指所期望達到的結果,以及為達到這一結果所應采取的方

21、式、方法當被評估者為目標努力時,可以合理安排時間,了解自己目前在做什么,已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因為什么未能達到的目標,或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響,而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關運營改善建議,實現(xiàn)改進內容 沒有制定好目標,一般有以下幾個原因目的和目標混淆定量目標和定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征 建立目標考核激勵制度要解決的問題:讓員工明了:在被管理者采取行動之前,使之明確什么樣的目標績效得分會得到什

22、么樣的獎勵?什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰?把行為選擇的權力交給被管理者,他選擇了什么樣的行為,他會確知自己會得到什么樣的權利,會通過什么方式來承擔什么樣的責任。激勵約定在前,行為選擇在后,依約定兌現(xiàn)獎懲,誰也不會有怨言。 管理、技術人員激勵實施量表績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓國內培訓出國旅游國內旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5% 年薪80% 2級1級或1周或2周510% 年薪60% 2級候升或1周或3天或1周或15天1020% 年薪40% 1級預選或1周或3天或1周或15天2030% 年薪20% 1級或3天或3天或1周3040% 年薪10% 1級4050% 0.5級5090%9095

23、% 1級9598% 1級1級最后2% 是合計40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 普通員工激勵實施量表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5% 年薪80% 2級或7天或10天510% 年薪60% 2級或5天或1周或15天1020% 年薪40% 1級或3天或15天2030% 年薪20% 1級或1周3040% 年薪10% 1級4050% 0.5級5090%9095% 1級9598% 1級1級最后2% 是合計40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 建立目標選擇激勵制度要解決的問題:把目標選擇的權力交給被管理

24、者個人,完全由他自已選擇確立他的工作目標。任何人都有惰性,對于被轉化來的企業(yè)組織目標,能夠選擇低目標,絕不會選擇高目標。與目標考核制度對應,在確立個人的工作目標之前,制定目標選擇激勵制度,讓崗位角色個人都只能選擇充分高,但又能通過努力實現(xiàn)的目標。 廣泛宣傳、討論、學習目標激勵制度和目標選擇激勵制度要解決的問題:讓每個員工都明了:什么樣的行為和結果會受到什么樣的鼓勵?什么樣的行為和結果會受到什么樣的懲罰?我怎樣對自己的行為負責? 主要內容精益人力資源管理績效管理概述目標管理方法介紹崗位全面績效評價子分公司績效考核公司總部的績效考核 態(tài)度 業(yè)績 能力 全面績效管理投入轉化產(chǎn)出國務院發(fā)展研究中心做的

25、有關中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明:在做績效考核的1000余家企業(yè)中,企業(yè)最常用的考核對應著三項考核內容:業(yè)績、能力和態(tài)度。79%的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內容。11%的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內容。8%的企業(yè)將能力作為首要考核內容。建立全面的員工評價體系應該在業(yè)績考核之外,還應關注對能力和態(tài)度的考核 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力,對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標 不同崗位的能力指標可以不同,能力指標的權重分配也可以不同定義 能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力,參照能力考核標準,由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定 能力考核通過主要能力指標考核計算

26、最終得分確定該員工的能力考核結果 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同,能力考核的主體視需要可以擴大,以達到公平評價的結果考核方式能力考核設計 舉例4321團隊建設和發(fā)展能力善于與他人合作,能積極促進團隊協(xié)作并保持良好的團隊工作氛圍,能領導團隊達到組織目標能較好地與他人合作,能根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通,保證團隊完成工作任務不能很好地促進團隊協(xié)作并發(fā)展團隊,不能帶領團隊很好地完成工作任務,對工作有影響無法促進團隊協(xié)作,不能帶領團隊完成工作任務,對工作產(chǎn)生較大的影響領導能力善于了解下屬需要,善于分配工作并能合理評價下屬的技能和績效,同時能引導和激勵下屬積極主動地工作能根據(jù)下屬的實際情況分配

27、工作,同時能較為合理地評價下屬的技能和績效,能夠利用獎勵等方式提高員工的積極性不能很好地了解下屬需要并合理的分配工作,基本能按公司要求對下屬進行合理評價,但員工積極性不高不善于了解下屬和分配工作,無法正確評價下屬,員工無工作積極性,工作主要靠命令和指令計劃、組織與執(zhí)行能力具有極強的制定計劃的能力,能通過有效的計劃提高工作效率,同時能很好地組織下屬高質量地完成工作目標能根據(jù)公司要求制定工作計劃,能較好的組織下屬按時完成工作,基本保證質量不能很好的計劃和組織部門的工作,工作效率較低,但能大致按計劃執(zhí)行,偶有差錯發(fā)生無法計劃和組織部門的工作,工作不分主次,效率低下,經(jīng)常完不成工作任務或常出差錯溝通能

28、力能很好地傾聽他人的闡述并迅速理解其要點,有出色的談話技巧,表達清晰,易于他人理解能較好地傾聽他人并能基本理解其要點,能抓住重點并比較準確地表達意見能夠傾聽,但有時一知半解,表達時不夠通暢,但基本能清楚表達其主要意圖無法理解他人的闡述、無法清晰地表達自己的意圖學習和創(chuàng)新能力善于學習,能在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意,并在工作中有較大的創(chuàng)新能在工作中努力學習,勇于提出新的想法和創(chuàng)意并付諸實踐在工作中按部就班,偶爾能提出新的想法和創(chuàng)意在工作中墨守陳規(guī),未提出新的想法和創(chuàng)意評價標準能力指標指標得分注:該能力考核表只適用于某些管理崗位能力考核內容舉例 工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度

29、,工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁,在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果 工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內容 員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標,不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同,指標的權重也可以不同定義 態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內被考核者在工作中各項態(tài)度指標的表現(xiàn),并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分 態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結果 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同,態(tài)度考核的主體可以視需要擴大,以達到公平評價的結果考核方式態(tài)度考核設計 4321責任心對工作認真負責,敬業(yè)敬崗

30、,以身作則,愿意承擔更多的責任工作認真負責,責任心較強,能主動承擔工作的失誤工作基本認真,對工作的失誤經(jīng)常逃避責任或辯解工作不認真負責,對工作的失誤總是逃避責任或辯解進取心對自己的工作不斷改進,對業(yè)務勤于鉆研,注重學習,不斷提高和完善自己對自己的工作、業(yè)務要求有一定認識,能主動學習知識以提高和完善自己對自己的工作、業(yè)務要求沒有充分認識,經(jīng)常需要督促才會加強學習對自己的工作、業(yè)務進展沒有要求,機械式工作,不愿學習提高積極性非常積極主動,把工作看作是對能力的挑戰(zhàn),并有很高的工作業(yè)績比較積極主動,對工作認真負責,取得了良好的工作業(yè)績不太積極主動,有時計較個人得失消極怠慢,常常計較個人得失合作性與同事

31、協(xié)調配合,經(jīng)常主動與相關部門協(xié)調關系,樂于協(xié)助他人工作,與同事合作關系融洽能與同事協(xié)調配合工作,并能協(xié)調與相關部門的關系,工作中很少出現(xiàn)與他人合作不暢的問題基本能與同事協(xié)調配合工作,并能協(xié)調與相關部門的關系,經(jīng)常出現(xiàn)與他人合作不暢的問題無法與同事、相關部門協(xié)調配合工作,工作中與他人合作不暢,總是需要上級協(xié)調解決指標得分態(tài)度指標評價標準舉例注:該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位態(tài)度考核內容舉例 業(yè)績考核對工作成果的肯定 績效工資 / 獎金晉升 提供更大的空間 能力考核對能力的肯定調薪晉升 調動 提供更大的空間 調整到適合能力發(fā)揮的崗位 培訓 發(fā)現(xiàn)能力的欠缺 態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調薪績效工資 /

32、 獎金對積極態(tài)度的肯定 對工作業(yè)績的肯定 調薪 調動 調整到適合的崗位 舉例業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用思路舉例 培訓發(fā)展培訓發(fā)展 賦予更大 的責任賦予更大 的責任培訓發(fā)展 內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展 賦予更大 的責任分流培訓發(fā)展 內部轉崗培訓發(fā)展需要 提高達到 要求榜樣榜樣達到 要求 需要提高 業(yè)績態(tài)度業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用:績效評價矩陣崗位績效考核 主要內容精益人力資源管理績效管理概述目標管理方法介紹崗位全面績效評價子分公司績效考核公司總部的績效考核 子分公司績效考核的目標及重點如下戰(zhàn)略集團總部協(xié)助子分公司共同制定戰(zhàn)略計劃和目標,重點關注子分公司對集團總體戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的分解是否有效,即能

33、支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 財務集團總部監(jiān)測各子分公司各項業(yè)務的多個財務及效益指標集團總部從長期的角度來衡量對各子分公司資本花費和投資 內外部運營集團總部協(xié)助子分公司開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系,重點關注子分公司核心業(yè)務集中度、經(jīng)營區(qū)域集中度、生產(chǎn)能力及業(yè)務管控水平等 集團總部向子分公司提供任何必要的技術和資源支持考核重點 考核目標 保障集團戰(zhàn)略的有效實施及集團績效目標的達成扶持子分公司提升業(yè)務能力及管理能力 協(xié)助子分公司從市場競爭、業(yè)務管理、基礎工作等方面提升綜合競爭力考核結果應用考核結果主要用于子分公司持續(xù)改進基礎工作及內部管理,進而在市場競爭中取得優(yōu)勢即財務效益考核結果要與子分

34、公司中高層的績效考核與激勵掛鉤 設置“經(jīng)濟效益、市場競爭、業(yè)務管理、基礎工作”四個層面評價指標,建立XX 集團子分公司績效考核評價體系遠景與戰(zhàn)略經(jīng)濟效益評價:我們怎樣滿足股東?業(yè)務管理評價:我們必須擅長什么?基礎工作評價:我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價值?市場競爭評價:如何評價在市場上的競爭優(yōu)勢?計劃評估指標目標計劃評估指標目標計劃評估指標目標計劃評估指標目標 逐步把XX 集團建成具有較強核心競爭優(yōu)勢的國內外經(jīng)營一體化的現(xiàn)代建筑企業(yè)集團。遠景以市場為導向,鞏固建筑主業(yè),培育三個市場1;堅持自主創(chuàng)新,實施五大戰(zhàn)略2;圍繞企業(yè)價值最大化,推動兩個轉變3。戰(zhàn)略經(jīng)濟效益盈利指標 資產(chǎn)營運 償債能力市場競爭市場規(guī)模產(chǎn)業(yè)及市場拓展 顧客及社會評價 員工滿意度 業(yè)務管理業(yè)務管控能力 改進與創(chuàng)新安全、質量、環(huán)保基礎工作制度建設及風險管理 員工素質班子建設及黨工團工作 企業(yè)文化建設 集團層面設置四個方面的戰(zhàn)略目標以具體描述總體戰(zhàn)略的目標