企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)答案

1、企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)2答案（第三章、第四章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .C2,A3.A4.C5.D6.B7.D8.B9.C10.D二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.ACE2.ADE3.BCE4.AD5.ABD6.ABC7.ACD8.ABCDE9.ABCDE10.ABCDE三、判斷題（每小題1分，共10分）1.V2.X3.V4.X5.X6.V7.X8.V9.V10.X四、理論要點題（每小題5分，共20分）1 .簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答案要點：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括三個階段，即：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制。戰(zhàn)略分析，它是指對企業(yè)集團內(nèi)

2、外環(huán)境因素進行分析、評價，預(yù)測環(huán)境的未來發(fā)展變化及可能趨勢，以及這些變化趨勢可能對集團未來發(fā)展的影響方向及影響力。戰(zhàn)略選擇與評價即進行戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施即制定并具體落實相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動方案；戰(zhàn)略控制即對行動方案的實施情況進行持續(xù)有效的過程監(jiān)控。2 .簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答案要點：企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三層含義：(1)集團財務(wù)理念與財務(wù)文化；(2)集團總部財務(wù)戰(zhàn)略；(3)子公司(或事業(yè)部)財務(wù)戰(zhàn)略。3 .詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答案要點：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營能力的具體方式。企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。新設(shè)是指集團總

3、部或下屬公司通過在原有組織基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線，或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長；并購是指集團或下屬子公司等作為并購方對被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。無論是新設(shè)還是并購，都是企業(yè)集團成長的基本模式。同時，任何一個企業(yè)集團都不可是按照某一既定模式發(fā)展起來的，它總是需要根據(jù)集團具體情況，交替使用各種成長模式來發(fā)展壯大自己。4 .對比說明并購支付方式的種類。答案要點：并購支付方式主要包括以下幾種。(1)現(xiàn)金支付方式。用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大

4、的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。(2)股票對價方式。采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。(3)杠桿收購方式。杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。(4)賣方融資方式。賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手

5、的情況下上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。五、計算及案例分析題（共40分）1 .案例分析題（20分）（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分。華潤集團公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤的并購活動相

6、當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU?利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用

7、，所以利潤中心實際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。其優(yōu)點是保證在集團公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉

8、，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。(3)華潤集團管理才S制工具是“6S',你是如何看待這“6S'之間的關(guān)系的?6S管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。6s管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一

9、體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報告體系和審計體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和寸t進戰(zhàn)略實施。6s管理體系的6個S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。2 .計算題（10分）解答分析：子公司兩種不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響保守型（30:70）激進型（70：30）(1)EB

10、IT(萬元)1000X20%=2001000X20%=200（2）禾U息（10%1000X30%X10%=301000X70%X10%=70(3)稅前利潤170130(4)所得稅(30%)5139(5)稅后利潤11991(6)稅后凈利中母公司收益(60%)71.454.6(7)母公司對子公司的投資額700X60%=420300X60%=180(8)母公司投資回報(6)/(7)17%30.33%從上述計算可以看出，不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻(xiàn)較低，而激進型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻(xiàn)則較高。3 .計算題(10分)解答分析：2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000(-4000-2000)萬元；-500(2000-2500)萬元；2000(6000-4000)萬元；3000(8000-5000)萬元；3800(9000-5200)萬元；2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為1400(6000-4600)萬元。2010至2014年L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和=-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3+3000(1+8%)-4+3800(1+8%)=-6000X0.93-500X0.86+2000X0.79+3