關(guān)于娃哈哈集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的建議

1、仰筋或工看唐解犀品todtostituteofAefcfiauticiIndustryMhfa能門em企業(yè)咨詢案例作業(yè)關(guān)于娃哈哈集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的建議工商管理學(xué)院2014年12月目錄一、案例描述二、問題提出三、原因分析四、提出方案五、方案評價(jià)六、實(shí)施建議案例描述12012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)“愛迪生奶粉”。宗慶后曾一度宣傳，要在創(chuàng)立兩年時(shí)間內(nèi)達(dá)到10萬噸的銷量、100億200億元的銷售額。而今，奶粉的年銷售額不過2億元。2014年6月，娃哈哈又被曝強(qiáng)制內(nèi)部員工購買公司生產(chǎn)的快過期愛迪生奶粉，雖然娃哈哈方面回應(yīng)稱公司沒有強(qiáng)制攤派購買，但該事件也反映出，娃

2、哈哈在嬰幼兒奶粉業(yè)務(wù)上的發(fā)展并不順暢。2 2012年上半年，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標(biāo)是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”但在零售業(yè)者看來，5年內(nèi)開設(shè)百家商場近乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。實(shí)際上，從2012年開設(shè)第一家娃歐商場至今，娃歐商場也依舊只維持在一家的規(guī)模。并且娃哈哈商場貨品的擺放和整體建筑的裝修士氣，沒有體現(xiàn)出歐洲精品定位引進(jìn)的歐洲二三線奢侈品無法得到中國大眾認(rèn)可更嚴(yán)重的是其人力管理的混亂。從開業(yè)到現(xiàn)在，娃歐商場的高層管理者被換血數(shù)次，先天不足加管理不力，導(dǎo)致娃歐商場生意不佳。2014年6月10日，浙江省杭州市娃

3、歐商場整個(gè)4層樓里顧客寥寥，其第二層的商家已經(jīng)搬空無奈娃歐商場近期又被迫轉(zhuǎn)型兒童主題的未來城。3 2013年11月，宗慶后在北京宣布，將斥資150億元進(jìn)入白酒行業(yè)。聲稱要做大眾都喝得起的醬香酒然而宗慶后之于白酒業(yè)完全是個(gè)外行醬香白酒的成本較高，如果是做低檔醬香白酒，基本沒有利潤，也難以保證質(zhì)量。而現(xiàn)在娃哈哈所謂的大眾白酒，最低大約300元，這就不是大眾的標(biāo)準(zhǔn)了，而是屬于中高檔酒了，依靠現(xiàn)有的飲料渠道來賣，其目標(biāo)人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產(chǎn)品實(shí)際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。當(dāng)然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進(jìn)軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經(jīng)銷商不抓市場、不抓終端，也不抓消費(fèi)者

4、的飲料式的做法（所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式），在白酒行業(yè)是行不通的。靠經(jīng)銷商，尤其是靠飲料的經(jīng)銷商去跟白酒的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系是行不通的。所以此舉普遍不被白酒業(yè)內(nèi)人員看好。二問題提出一家公司開始轉(zhuǎn)型多元化發(fā)展，其中一個(gè)重要原因是它原有產(chǎn)業(yè)在走下坡路。是的，娃哈哈目前在飲料這個(gè)主營業(yè)務(wù)上發(fā)展得并不順利，其明星產(chǎn)品始終停留在營養(yǎng)快線、AD鈣奶、爽歪歪等老產(chǎn)品上，缺乏“后起之秀”。盡管跟隨競爭對手步伐，推出了一系列新飲料品類，但無論是茶飲品還是功能性飲料，它都未能在市場上占據(jù)理想的份額；啤兒茶爽、“液體面包”格瓦斯等“創(chuàng)新產(chǎn)品”，也最終以停產(chǎn)告終。面對此種情況多元化是必要出路，反而可能成為拖累

5、。那么娃哈哈在可惜的是，娃哈哈目前的多元化戰(zhàn)略并未能為主業(yè)分憂,多元化進(jìn)程中到底要修正哪些問題?三原因分析娃哈哈SWOT分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境S（優(yōu)勢）1、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)；2、品牌知名度高，企業(yè)形象好；3、產(chǎn)品種類多，覆蓋面廣；4、先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝；5、較強(qiáng)的公關(guān)能力W（劣勢）1、帶著家族式產(chǎn)業(yè)的痕跡，領(lǐng)導(dǎo)人能力強(qiáng)勢2、產(chǎn)品組織混亂，質(zhì)量問題時(shí)有發(fā)生。O（機(jī)會(huì)）l、廣闊的國內(nèi)市場；2、我國飲料行業(yè)的快速增長；3、國家和地方政府出臺(tái)優(yōu)惠政策刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展SO戰(zhàn)略1、利用自身優(yōu)勢繼續(xù)搶占市場，開發(fā)新產(chǎn)品；2、鞏固技術(shù)壁壘，加速發(fā)展；WO戰(zhàn)略1、引入現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，提高管理效率；

6、2、降低制造的銷售成本；T城脅）1、國內(nèi)外飲料生產(chǎn)廠家沖擊；2、新的競爭對手的加入；ST戰(zhàn)略1、加大研發(fā)力度，提高技術(shù)含量，增大產(chǎn)品差異性；2、完善服務(wù)體系，利用企業(yè)良好形象，提升競爭力。WT戰(zhàn)略1、進(jìn)行市場調(diào)研，開發(fā)新產(chǎn)品，剔除銷量不好的產(chǎn)品；2、提高產(chǎn)品質(zhì)量，培養(yǎng)顧客忠誠度；3、開發(fā)新市場娃哈哈業(yè)績指標(biāo)分析業(yè)績指標(biāo)20102011201220132014營業(yè)額550670636782*同比增長27%22.1%-6.5%23.02%未知目標(biāo)營業(yè)額700*850100010242012年，因飲料業(yè)務(wù)增速大幅下降，娃哈哈當(dāng)年?duì)I業(yè)收入僅636.31億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原定850億元的營收目標(biāo)，同比增幅也

7、降到了12.97%,只有前一年的一半。這一年也是娃哈哈大舉走向多元化的“分水嶺”。宏觀環(huán)境pest分析1. P（政治法律環(huán)境分析）十一五期間，我國提出要重點(diǎn)發(fā)展茶飲料、果蔬汁飲料，降低碳酸飲料的比例，培育大型食品飲料企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，“十二五”期間，節(jié)能環(huán)保是我國加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的著力點(diǎn)，預(yù)計(jì)到到2020年我國單位GDPT氧化碳排放比2010年下降40%-45%并被列入約束性指標(biāo)，國家還要求各產(chǎn)品必須制定耗水、耗能定額，因此，水、能源及原材料等生產(chǎn)資料價(jià)格上漲是必然趨勢，飲料行業(yè)的成本壓力巨大，因此，飲料行業(yè)降低成本、避免價(jià)格戰(zhàn)的惡性競

8、爭、提高企業(yè)信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要任務(wù)。2. E（經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析）中國經(jīng)濟(jì)總量在2013年約合9.3萬億美元，如果不發(fā)生意外，7.5%左右的增速將使其在2014年突破1。萬億美元經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和人民生活水平的不斷提高，必然會(huì)推動(dòng)中國食品、飲料行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)其規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。但2011年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的上升，居民消費(fèi)價(jià)格總水平持續(xù)上漲，對于廣大的投資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的競爭加劇，成本壓力也會(huì)越來越大，對飲料業(yè)而言是個(gè)不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。3. S（社會(huì)文化環(huán)境分析）綠色健

9、康環(huán)保成為人們追求的主流生活方式這使飲料市場不斷細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念，滿足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。4. T（技術(shù)環(huán)境分析）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級，方便、綠色的包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，這不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。而且各大飲料廠商都致力于推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力。促進(jìn)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以品牌創(chuàng)建展現(xiàn)科技含量，以品牌建設(shè)帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展。推進(jìn)食品工

10、業(yè)發(fā)展與信息化的融合，加快采用信息化技術(shù)提升食品工業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)水平，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造。結(jié)論由宏觀環(huán)境pest分析，娃哈哈swot分析和業(yè)績指標(biāo)分析得出結(jié)論：作為已經(jīng)坐擁飲料行業(yè)龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近三年的發(fā)展速度仍在保持平穩(wěn)增長，但已開始呈現(xiàn)出放緩的趨勢。傳統(tǒng)飲料行業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，多元化發(fā)展是其重要自救戰(zhàn)略。但是愛迪生奶粉失利、娃歐商場的被迫轉(zhuǎn)型和進(jìn)軍白酒來的不被看好卻無不顯示著其多元化戰(zhàn)略的受阻。綜合分析主要有以下幾點(diǎn)原因：1品牌延伸過度2非相關(guān)多元化發(fā)展跨度過大3渠道策略不適應(yīng)新的市場需求4營銷管理有待加強(qiáng)四提出方案1進(jìn)行有效的適度的品牌延伸（實(shí)施子品牌戰(zhàn)略）2 多

11、元化經(jīng)營的程度和行業(yè)跨度要適度（實(shí)施相關(guān)多元化）3 改善傳統(tǒng)分銷渠道，不同和市場確定不同渠道策略（終端和與大賣場結(jié)合）4 堅(jiān)持多元化企業(yè)經(jīng)營管理制度創(chuàng)新（集權(quán)改革培養(yǎng)新型管理人才適應(yīng)新領(lǐng)域）五方案評價(jià)1進(jìn)行有效的適度的品牌延伸當(dāng)提到娃哈哈你腦海里想到的是什么？是娃哈哈飲料、娃哈哈商場、娃哈哈奶粉還是娃哈哈白酒？我想消費(fèi)者印象最深的還是娃哈哈飲料，娃哈哈的其他一些產(chǎn)品都是對娃哈哈飲料這一強(qiáng)勢品牌的延伸。當(dāng)某一類產(chǎn)品在市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，這一品牌就成為強(qiáng)勢品牌，它在消費(fèi)者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成為該類產(chǎn)品的代名詞（娃哈哈飲料）。消費(fèi)者往往會(huì)運(yùn)用其在市場上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它

12、商品（娃哈哈商場、奶粉、白酒等），企業(yè)通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場信譽(yù)和產(chǎn)品聲譽(yù)，使消費(fèi)者在短期內(nèi)消除對新產(chǎn)品產(chǎn)生的排斥、生疏和疑慮的心理。但是企業(yè)將強(qiáng)勢品牌進(jìn)行延伸后，由于近因效應(yīng)的存在，就有可能對強(qiáng)勢品牌的形象起到鞏固或減弱的作用。如果運(yùn)用不當(dāng)?shù)钠放蒲由?，原有?qiáng)勢品牌所代表的形象信息就被弱化，會(huì)損害原有品牌形象。企業(yè)把強(qiáng)勢品牌延伸到和原市場不相容或者毫不相干的產(chǎn)品上時(shí)，就有悖消費(fèi)者的心理定位。（如從飲料快消品跨度到奶粉業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)、白酒業(yè)等）娃哈哈所進(jìn)行的過度品牌延伸就使得娃哈哈飲料所代表的強(qiáng)勢品牌形象被弱化，因此娃哈哈要進(jìn)行有效適度的品牌延伸，特別是其在多元化發(fā)展的時(shí)期。2 多

13、元化經(jīng)營的程度和行業(yè)跨度要適度多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜、危險(xiǎn)的多元化。企業(yè)多元化經(jīng)營的程度要適度，多元化經(jīng)營的程度過高，戰(zhàn)線拉得太長，攤子鋪的太大，那么將過度分散企業(yè)的資源，造成每個(gè)項(xiàng)目都投入不足，發(fā)展不好甚至發(fā)展不起來，造成企業(yè)總體績效低下。另外，多元化經(jīng)營的行業(yè)跨度要適度。如果行業(yè)跨度過大，進(jìn)入與企業(yè)原經(jīng)營行業(yè)相隔太遠(yuǎn)的行業(yè)，俗話說“隔行如隔山”，企業(yè)對新行業(yè)很不熟悉，甚至完全不了解，必將帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)行業(yè)選擇失誤的風(fēng)險(xiǎn)也很大。多元化經(jīng)營選擇的新行業(yè)不一定能夠適合企業(yè)。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目

14、卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。比如前面的娃哈哈進(jìn)軍奶粉業(yè)、投資商業(yè)地產(chǎn)、進(jìn)軍白酒業(yè)等多元化都是非相關(guān)多元化，行業(yè)跨度過大，風(fēng)險(xiǎn)自然也很大，而且我們也看到其非相關(guān)多元化效果不佳并且有可能拖累其飲料主業(yè)發(fā)展。因此娃哈哈應(yīng)該先實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競爭性的，有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。3 改善傳統(tǒng)分銷渠道，不同和市場確定不同渠道策略娃哈哈的聯(lián)銷體模式是在原有糖酒批發(fā)公司、農(nóng)貿(mào)市場、個(gè)體私營批發(fā)商等的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，該模式在市場價(jià)格透明度不高、競爭不太激烈的的二三級市場具有生命力，然而在相對成熟的省級城市則并無優(yōu)勢可言因此娃哈哈在上海北京等

15、一線大城市還有很大的上行空間，故而娃哈哈要想在一線大城市占有大市場份額的快消品企業(yè)學(xué)習(xí)，改善其傳統(tǒng)渠道模式才能幫助其拿下一線城市市場份額而不能以不變應(yīng)萬變?nèi)《廊焕脗鹘y(tǒng)的聯(lián)銷體去應(yīng)對不同的市場環(huán)境，那樣企業(yè)的路子則會(huì)越走越窄。4堅(jiān)持多元化企業(yè)經(jīng)營管理制度創(chuàng)新經(jīng)營管理制度創(chuàng)新能夠解決多元化企業(yè)發(fā)展問題，因?yàn)閯?chuàng)新是經(jīng)營管理制度的生命。多元化企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，制訂出符合市場競爭的規(guī)章制度，使得企業(yè)管理能夠規(guī)范有序，促進(jìn)多元化企業(yè)健康發(fā)展，這源于新的規(guī)章制度符合了市場經(jīng)濟(jì)需要，符合多元化企業(yè)自身特點(diǎn)，是能夠解放生產(chǎn)力的。宗慶后的娃哈哈集團(tuán)在全國擁有數(shù)百家分公司數(shù)萬名員工。讓人詫異的是，如

16、此龐大的企業(yè)卻沒有副總經(jīng)理，公司設(shè)有董事長及總經(jīng)理職務(wù)，然而此兩職務(wù)皆由宗慶后兼任，宗慶后事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬。中層部門經(jīng)理負(fù)責(zé)具體事務(wù)的執(zhí)行，而且手下女將為多。其任用理由是“因?yàn)榕畬⒙犜?，?zhí)行力比較強(qiáng)”。還有是沒有說出的理由，如果是有思想有主見的男性擔(dān)任要職，就可能不聽話，就可能會(huì)挑戰(zhàn)宗慶后的的獨(dú)裁，影響其威望。10余年來，宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財(cái)物、對事的集權(quán)管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營管理能力，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會(huì)更迅速。但是，集權(quán)的管理會(huì)帶來一定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營決策的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大，不能讓整個(gè)企業(yè)為一個(gè)

17、人的失誤去買單，況且這個(gè)世界上也沒有誰會(huì)做到永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤，所以娃哈哈要改革超扁平的集權(quán)組織，進(jìn)行多元化企業(yè)管理制度創(chuàng)新，在其發(fā)展多元化時(shí)期更應(yīng)如此。六實(shí)施建議1進(jìn)行適度的商標(biāo)延伸及塑造（實(shí)施子品牌戰(zhàn)略）娃哈哈的品牌是中國家喻戶曉的馳名商標(biāo)，品牌的影響力不可謂不大，且享譽(yù)中國達(dá)十年之久，具有高知名度、高影響力、高市場占有率的優(yōu)質(zhì)品牌特征。但任何品牌的內(nèi)涵都不是無窮盡的，品牌的延伸也需要“度”?！鞍阉械碾u蛋放到一個(gè)籃子里”，一榮俱榮，一損俱損，不可控的風(fēng)險(xiǎn)性加大。因此我認(rèn)為娃哈哈可以建立子品牌用在非相關(guān)多元化領(lǐng)域。如上世紀(jì)60年代，可口可樂公司推出了檸檬味汽水和橙味汽水，但并沒有用已盡人皆知的“

18、可口可樂”冠名，而是以“雪碧”和“芬達(dá)”分別命名。正是由于新品牌與新產(chǎn)品的嚴(yán)格一一對應(yīng)，為每個(gè)新品類撐起了各自的新天空，提供了新的市場資源，完全避免了飲料市場里因新品推出而引起的原產(chǎn)品市場低迷的擔(dān)憂。如今這三個(gè)品牌都已成為各自領(lǐng)域里同類產(chǎn)品中穩(wěn)定的一員，可口可樂公司也由此收獲了很大的成功。這對娃哈哈實(shí)施多元化有很強(qiáng)的借鑒意義。娃哈哈通過建立子品牌既可保留原有品牌的市場號召力，減少新品牌的陌生感和市場因缺乏信任而表現(xiàn)出的猶豫，又可防止新產(chǎn)品完全采用原有品牌造成原有品牌概念模糊，層次不清的負(fù)面影響。所以我建議娃哈哈在多元化過程中實(shí)施子品牌戰(zhàn)略。2多元化經(jīng)營的程度和行業(yè)跨度要適度（實(shí)施相關(guān)多元化）按

19、照多元化理論，企業(yè)多元化首先是相關(guān)多元化，只有在相關(guān)多元化已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動(dòng)搖的市場地位以后，才能進(jìn)行非相關(guān)多元化。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略決策時(shí),就必須選擇是進(jìn)入相關(guān)的還是不相關(guān)的多元化，一般的應(yīng)該盡可能的選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略。娃哈哈集團(tuán)以前走的就是一條相關(guān)多元化的道路。它的產(chǎn)品從最初的兒童營養(yǎng)擴(kuò)展到一一兒童果奶一一成人飲用水一一碳酸飲料等市場。這種相關(guān)多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)將組織在品牌和顧客中建立的信譽(yù)一起不斷的轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品上。對于非相關(guān)多元化而言，管理者可能對新行業(yè)的技術(shù)特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關(guān)多元化不但起不到降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的作用，反而加劇了風(fēng)險(xiǎn)。如近些年來娃哈哈的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略反而可能拖累主業(yè)，所以我建議娃哈哈先進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展，進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競爭性的，有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。3改善傳統(tǒng)分銷渠道，不同和市場確定不同渠道策略（終端和與大賣場聯(lián)合）為了保持娃哈哈在