MBA公司治理學案例概要

1、MBA/EMBA公司治理學案例教材新學科 公司治理學”的確立不僅需要 填補在公司治理理論和公司治理實務方面的不足，也迫切需要建立起不同層次的教 材體系，以滿足人才培養(yǎng)等方面的需要。李維安教師主持編寫的研究生教材公司 治理教程在國家教育部的推薦下得到廣泛使用【案例11三井財閥源遠流長的基石：分家不分業(yè)【案例2】可口可樂的真實故事【案例3】東北高速資金蒸發(fā)股東結(jié)構(gòu)的缺陷【案例4】江蘇陽光被攫取途徑一一金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)【案例5新任董事長的問題【案例6】公司安然:神話的破滅【案例7】鄭百文:獨立董事在做什么？【案例8】科龍電器:獨董集體辭職【案例9】GE公司選拔CEO接班人【案例10】TCL:董事會的洋

2、務運動【案例11】大午集團：放大了權(quán)限的監(jiān)事會【案例12】三九集團的監(jiān)事會緣何失效：趙新先獲刑留下的問號【案例13】德國西門子公司的監(jiān)事會運作【案例14】萬科首期限制性股票激勵計劃的設計【案例15儲時健與“5期現(xiàn)象”引起的余波【案例16】東風:尊重投資者回報投資者【案例17】青島啤酒百年老店的IR管理【案例18】新浪反擊盛大：毒丸戰(zhàn)略案例【案例19】麗珠股份控制權(quán)爭奪：代理權(quán)征集案例【案例201萬科的公司治理溢價：好的公司治理帶來的投資收益【案例1-1】三井財閥源遠流長的基石：分家不分業(yè)(1三井財閥的創(chuàng)業(yè)及形成三井的創(chuàng)業(yè)可以追溯到日本元和年間(1615-1623，當時越后的地方官三井高安之 子

3、三井高俊，在伊勢松坂地方開設當鋪，并兼營酒以及醬類商品，標志著三井家族作為 商人起家的初步。1622年三井財閥、三井集團的始祖三井八郎兵衛(wèi)高利在伊勢松 坂誕生了。高利十四歲時就開始在父親的安排下，來打理江戶的店鋪，并于1673年與 曾經(jīng)在后次的店幫忙的長子高平、次子高富、三子高治一起在江戶本町一丁目開設 了越后屋吳服(和服店”同時在京都開設了吳服的采購店。之后由于采取了被稱為 越后屋商法”的獨特的銷售、販賣與采購技巧，到1683年，不僅營業(yè)額在十年間增長 了五倍之多，而且開設了分店和擴大了采購店的規(guī)模。后來將吳服總店轉(zhuǎn)移到了駿 河町，并開設了 主井銀兩兌換店1686年鑒于江戶匯兌店的順利運行，

4、高利從松坂 移居到了京都，并開設了京都匯兌店，用來作為管理江戶匯兌店和吳服店資金的本 部。不過，此時的匯兌業(yè)務只是作為吳服業(yè)務的輔助機構(gòu)。三井家族在高利的帶領(lǐng)下，事業(yè)上獲得了長足的發(fā)展，到1688年已經(jīng)在江戶、京 都、大阪以及松坂等地擁有了 11家店鋪，成為名副其實的橫跨三都的富商。此后在 三井高平、三井高公等歷代開明的總領(lǐng)家領(lǐng)導下，經(jīng)過組織的不斷創(chuàng)新，規(guī)模與業(yè)務 領(lǐng)域逐漸擴大，20世紀初發(fā)展成為日本最大的財閥組織。(2高利遺言與分家不分業(yè)：代際傳承中的所有權(quán)控制1693年,72歲高齡的高利出現(xiàn)了衰老的征兆，臥病在床的他自知將不久于人世， 如何實現(xiàn)事業(yè)和家產(chǎn)的永續(xù)，成為病榻上的他最為惦念的事情

5、。于是，高利召集了子女們協(xié)議遺產(chǎn)繼承問題，并作成了遺書。在遺書中，高利將涉及總額七萬二千余兩的 遺產(chǎn)總額扣除給妻子的部分（銀100貫目,其中包括了嫁做人婦的女兒的份額約七萬 兩的總有資產(chǎn)分成70份,分別讓給七個兒子、長女夫妻以及已被送做養(yǎng)子的五子及 其女兒十人持有，各個子女持有的份額見表2-2-23在諸子女當中，長子高平所持有 的份額最多，達到41.4%,遠遠多于高富、高治和高伴，三人所持有部分之和也僅超過 高平0.8%。在高利遺書作成的同時,作為繼承人的兄弟八人就向長子高平遞交了一份家庭協(xié)議書，闡明雖然父親高 利就事業(yè)資本的分配留有遺言，但是，在兄弟們活著期間內(nèi)，財產(chǎn)將永遠不分割地運 用。兄

6、弟當中，如對事業(yè)資產(chǎn)有所要求時，則根據(jù)高平的判斷來予以處置。我們雖然 成為江戶、京都、大阪、伊勢等地的吳服店、匯兌店以及其它店的房屋及地產(chǎn)和事 業(yè)資產(chǎn)的代理人，但這絕不意味著是名義人的房屋及地產(chǎn)和事業(yè)資產(chǎn)”女崗重 明,1982。這份遺言和家庭協(xié)議書作成后的三個月（1694年5月6日，高利去世了，并 且,在遺言和家庭協(xié)議書的雙重作用下，三井家族的事業(yè)在第二代的接班人手中，作為 共同的事業(yè)”來加以運營，實現(xiàn)了代際傳承中的分家不分業(yè)?？梢?，從代際傳承的伊 始，高瞻遠矚的高利就構(gòu)筑了一個在長子高平領(lǐng)導下的，由兄弟協(xié)助來維持事業(yè)的體 制。表1.1高利遺產(chǎn)的分配狀況（1694年親屬關(guān)系名字持有份額比率（長

7、子八郎兵衛(wèi)高平29.0 41.4次子 八郎右衛(wèi)門 高富13.0 18.6三子三郎助高治9.0 12.9四子次郎右衛(wèi)門高清 高伴7.5 10.7六子源右衛(wèi)門利昌 高好4.5 6.4長女夫妻則右衛(wèi)門弘孝2.0 2.9九子 勘右衛(wèi)門 高久1.5 2.1十子九郎右衛(wèi)門 高光（高春1.2 1.7宗左衛(wèi)門（五子安長1.5 2.1題跋者吉郎右衛(wèi)門 俊信 打三0.8 1.1總計70 100資料來源：宮本又郎（1998，第11頁（經(jīng)作者整理（3家族治理結(jié)構(gòu)的建立：中西宗助與大元方高利去世以后，三井家族的領(lǐng)導權(quán)正如最初設計的一樣，掌握在了高平手中。在 總領(lǐng)家高平的帶領(lǐng)下，三井先后又在京都創(chuàng)設了采購絲類和農(nóng)村布匹的

8、絲店，在江戶 開設了采購和管理廚房用具以及銷售上州的麻和煙草的小名木川店等等。隨著事業(yè) 規(guī)模的逐漸擴大，在營業(yè)額提升的同時，三井也開始面臨著一系列的管理問題。高利時代，京都的匯兌店作為經(jīng)營本部，吳服店每半年結(jié)算以后，除卻運轉(zhuǎn)所必要 的資金，其余都要交回匯兌店，匯兌店作為三井的財庫，握有重要的財務權(quán)。在這種組 織架構(gòu)下由于難以把各營業(yè)店作為獨立的利益責任單位來處理，在權(quán)責不對等的情 況下，不能夠有效的激勵各營業(yè)店。例如，前述的京都吳服店和江戶、大阪的吳服店 由于分別承擔著采購和銷售的不同機能，它們之間的利益和費用就很難厘清。匯兌 店之間以及匯兌店和吳服店之間亦是如此。這些問題在創(chuàng)業(yè)者高利在世時，

9、基于其個人的權(quán)威與權(quán)限，能夠有效地從全體上進行掌控，并不成為實質(zhì)上的問題。然而，高 利去世以后，三井家族的事業(yè)成為了子女們 共同的事業(yè)”并且由于實際上的管理常 常是各營業(yè)店的支配人作為代理人代替主人來執(zhí)行，這些代理人在相關(guān)決策過程中，勢必從自己所在店的利益來考慮，進而造成店與店之間在經(jīng)營上喪失彌合性，最終直 接導致三井旗下各店涌現(xiàn)出了不協(xié)調(diào)的聲音。如何管理兄弟集體指導體制下的組織巨大化問題 成為三井亟待解決的課題。對此，三井在高富和中西宗助的帶領(lǐng)下走上 了組織革新之路。為了理順匯兌店和吳服店之間的財務關(guān)系，中西宗助提出了一個將吳服店系統(tǒng) 作為一個整體來經(jīng)營，并從匯兌店當中將財務獨立出來的改革方

10、案，這個建議最終被 采納。作為其具體的實施，1705年京都總店（吳服店和7T戶總店（吳服店首先在經(jīng)營 上實現(xiàn)了結(jié)合成為一個統(tǒng)一的經(jīng)營體，在財務上統(tǒng)一核算。隨后大阪吳服店、京都 上之店以及江戶小野店也相繼加入，最終吳服店成為一個集采購、銷售為一體的有 機結(jié)合體。另外，為了理順吳服店和匯兌店之間的資金關(guān)系，進一步將以前吳服店把 所有剩余資金都繳納到匯兌店的做法，改為只繳納一定數(shù)額的上納金，其余留歸吳服 店所用，并實現(xiàn)了吳服店和匯兌店經(jīng)理的分離。然而，革新在理順了部分關(guān)系的同時， 隨之而來又出現(xiàn)了諸如如何調(diào)整吳服店和匯兌店的全部事業(yè)”、如何負擔三井同族家計的支出以及三進全體的管理費用 ”和 如何在以

11、高 平為首的兄弟們由于年齡原因逐漸退出經(jīng)營第一線時，有效地對事業(yè)進行控制”等新 問題。針對三井的組織變革后存在的問題，當時有兩個調(diào)整方案。一個是三井族人三 井高富的方案，就是把吳服店（總店系統(tǒng)、棉店系統(tǒng)和匯兌店系統(tǒng)各自設置總店，來支 配其他營業(yè)店。針對那些在總店的創(chuàng)業(yè)期中有功績的雇員（重任者，設置了一個通稱 為頭役”相當于掌柜或者是負責人的職位，把這些店托付給他們經(jīng)營。各總店每三 年計算收益，繳納給三井同族。高富的提案實質(zhì)上采取了把三井的事業(yè)按照業(yè)務種 類分割成三個分公司，由所有者同族來支配，每一部分業(yè)務委托給業(yè)務執(zhí)行雇員，并在 三個分公司下設立系列公司的樣態(tài)。與此不同，中西宗助的提案則是設置

12、一個能夠 統(tǒng)轄三井同族全部財產(chǎn)和全體事業(yè)的中央機構(gòu)，在其下設置各營業(yè)店這種事業(yè)部組 織形式。從1710年三井事業(yè)的構(gòu)成安排來看，最終實質(zhì)上采取了以中西宗助的提案 為主，高富的提案為輔的組織形態(tài)。就變革后的三井事業(yè)具體構(gòu)成而言，首先，設置了統(tǒng)轄三井同族全部財產(chǎn)和全體 事業(yè)的家族治理結(jié)構(gòu)大元方。大元方的成員由六本家和三連家組成，統(tǒng)一管理京都、江戶、大阪的越后屋吳服店和匯兌店以及三井家族的財產(chǎn)，負責各店資金的融通，承擔著無限責任的機能。在大元方，三井同族人員和中西宗助、松野治兵衛(wèi)等 管理層干部定期舉行會議，來決定干部任用以及三井事業(yè)的發(fā)展，成為了事實上的經(jīng) 營決策最高機構(gòu)。同時，三井同族的生活費、住

13、宅修葺費、結(jié)婚費用等由原來從匯 兌店支出，改革后則由大元方支出。也就是說，三井事業(yè)最終形成了通過大元方來支 配各店的形式。其次，共有九家營業(yè)店直屬大元方并被確認為由其直接投資。各店 每期要從利潤中提取一定數(shù)額的紅利，以功納”的名義繳納給大元方。在繳納 功 納”的剩余利潤中，扣除從大元方借債的利息或者租賃不動產(chǎn)的費用以及雇員的退休 工資、房屋修葺費用之后，將最后剩余資金作為營業(yè)店內(nèi)部留存資金。并且要將留 存資金的10%或者12%作為給雇員的獎金積存起來，剩余部分存于大元方。最后，在 直屬大元方的九家營業(yè)店中，京都總店、江戶棉店和京都御用所又同時是擁有幾個 營業(yè)店的事業(yè)本部擁有利益責任單位的性質(zhì)。

14、結(jié)合以上說明可以看出，在設置大元方這一家族治理結(jié)構(gòu)上，實際上是采用了中 西宗助的提案，而在吳服系統(tǒng)、棉店系統(tǒng)等總店下設營業(yè)店這一點上，又體現(xiàn)了高富 的改革設想，可以說，三井此次改革成果，最終是綜合了高富和中西宗助兩人的智慧，為 三井同族實現(xiàn)了從管理到治理的轉(zhuǎn)變，為三井的分家不分業(yè)提供了組織支持。(4宗竺遺書與總有制：分家不分業(yè)理念的進一步強化大元方從組織層面上實現(xiàn)了分家不分業(yè)的所有權(quán)控制狀態(tài)，可是并沒有據(jù)此成 為完璧。例如，吳服店系統(tǒng)與匯兌店系統(tǒng)不同的組織體制、匯兌店依然承擔著三井 金庫作用的殘留以及各營業(yè)店與大元方之間的財務關(guān)系等等都制約著大元方作用的 發(fā)揮。因此，為了將大元方塑造成作為資本

15、積蓄的統(tǒng)轄三井同族和事業(yè)全體的機構(gòu)，三井又進一步對以大元方為首的組織體制進行了一系列的改革。其中最主要的表現(xiàn) 就是吳服店和匯兌店中各營業(yè)店的統(tǒng)合。例如，1718年持續(xù)虧損的御用所被總店吸 收合并,1719年江戶和大阪的匯兌店納入到了京都匯兌店旗下，等等。將這些改革集 大成、明文化的是1722年制定的 宗竺遺書”這封遺書成為三井以后直到近代同族 結(jié)合和事業(yè)存在的根本方針。宗竺遺書是在高利遺言基礎上做成的，共分為16部分，從三井家族內(nèi)部事項到三 井事業(yè)，大到三井事業(yè)資產(chǎn)的分配與雇員的選擇，小到生活費用的支出都作了明確的 規(guī)定。在遺書的開篇就言道：族內(nèi)人必須團結(jié)互助，地位高者對下慈愛，地位低者對 上

16、尊敬。我們是兄弟，可以和睦相處，后世子孫則未必這樣。因此今后必須更加團結(jié) 一致，決不可破壞為延續(xù)家業(yè)而制定的家法和禮儀，而且要謙恭遵守，如此，家族才會日 益繁榮可見，宗竺遺書的一個重要目的就是永續(xù)高利去世后兄弟們在家庭協(xié)議書 中所說的 財產(chǎn)不分割”的理念,使家族齊心協(xié)力來繁榮三井家族。在宗竺遺書中，將 三井家財產(chǎn)分為220份，在六本家與三連家之間進行分配，具體分配方案見表2-2-2- 4。與高利的遺產(chǎn)分配相比，除了總領(lǐng)家持有比例有所降低以外，還出現(xiàn)10份剩余，用 來作為扶持本家及連家次子、末子的準備金。表1.2宗竺遺書中關(guān)于三井同族家產(chǎn)的分配名字持有份額比率（備注八郎右衛(wèi)門（高房62 28.2

17、總領(lǐng)家元之助（高勝30 13.6三郎助（高方27 12.3六本家治郎右衛(wèi)門（高遠25 11.4八郎次郎（高久22.5 10.2該份出于宗竺份該份出于宗感和宗榮份宗八（高春22.5 10.2（兩方合計而得則右衛(wèi)門（高邁8 3.6包括給宗秀的生活費三連家吉郎右衛(wèi)門（高古6 2.7八助（孝紀7 3.2該份出于宗竺份作為扶持本家及連家次子、剩余部分10 4.5末子之準備金總計220 100資料來源：宮本又郎（1998，第22頁、宗竺遺書（經(jīng)作者整理在對大元方的規(guī)定中，宗竺遺書指出：在親分之下，應從族內(nèi)選三位年長有為者 擔任頭領(lǐng)役，肩負大元方各職責，照料各店業(yè)務。每月舉行內(nèi)部會議，召集總管、見習 雇員商

18、討業(yè)務。各店每半年要提交目錄（決算書，延誤的店須催促之?？偣鼙O(jiān)督檢查 甚為重要。另外，長期生意、當物借款、金銀交易、各方貸款等，均須細致研究，絲毫 不可浪費。大元方為一家經(jīng)營之根本，綜合分析金銀、絲、反物（和服衣料及其它一 切商品之行情，指揮各店之諸事運行。主人在各店設置人手，時時操心指示，錯誤即可 減少。好比鞭打奔馬使之賣命。此外，每次巡回各店，對書信往來、金銀匯送、貨價 高低等仔細聽取匯報，認真研究、判斷、決策。每人每年從京都至江戶，逗留一二月, 督導業(yè)務，不僅激勵江戶各店雇員努力工作，最重要的是,此乃作為頭領(lǐng)役的第一工作，切記。”大冗方應每月定期開會，商討業(yè)務， 不得懈怠。會議時反復頌聽

19、所定家規(guī)。”大冗方設立后，督促各店按功納金規(guī)定三 年一清算，將上交大元方功納金所剩余額之十分之一作為褒美金 ，論功彳T賞，激勵各店 致力于經(jīng)營，淘汰慵懶者”。同時,在關(guān)于三井族人生活費用的規(guī)定中，宗竺遺書指 出，本次確立之生活費配額與上次相比，增加了四至五成。因為過去生活費低估，憑 定定額難以生活，所以以某理由憑支票向大元方支取現(xiàn)金，時有所聞。這回多方考慮 以較高標準確定生活費配額，以后必須嚴守此配額，切記用剩部分存于大元方。每家 應好好籌劃，生活費使用須與本身財產(chǎn)相應，做到不多不少。因該配額為現(xiàn)今家業(yè)昌 盛之際所定，今后即使財富增值，提高配額之念斷不可行；總之，只要注意嚴守家法，儉 樸生活，

20、生活費是足以滿足生活開支的。當然此配額亦不可縮減 ，全族應懷感激之心，不忘儉約之德。將來一旦江戶、京都、大阪發(fā)生火災，景氣不振，利潤無著,經(jīng)營乏力。由親分、大元方負責人下達指令，降低生活費配額。全族對此應盡早做好思想 準備。即便始終如現(xiàn)今這般昌盛，商人本來就不如武士，因為后者可以領(lǐng)受固定俸 祿。每隔五年或七年，全族應相約行儉樸練習，以配額之半年份應付一年生活之費。 這種練習對自身、家族皆大有助益，應盡早籌謀”。從上述宗竺遺書中關(guān)于三井財產(chǎn)的分配以及大元方的運作所作的規(guī)定來看，三井事業(yè)的運營，不是以個人所有權(quán)為前提的，而是以三井各家為中心展開的。雖然本 家與連家財產(chǎn)可以由各家單獨繼承，但是各家僅

21、具有持有部分的收益分配權(quán)，而永遠 不具有財產(chǎn)的分割請求權(quán)與處分權(quán)。作為統(tǒng)轄三井全部事業(yè)以及處理族務的大元方 ， 它事實上封殺了三井同族個人所有權(quán)的自由行使，使得三井事業(yè)能夠在集中全族資 本的基礎上，通過所有權(quán)的 總有制”來實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。宗竺遺書后，在同族的努力下 三井家事業(yè)獲得了進一步的發(fā)展，并且伴隨著各營業(yè)店營業(yè)額的增加，大元方可支配 的資產(chǎn)額也不斷地遞增。（資料來源：編者根據(jù)相關(guān)資料翻譯、整理而成高利共有十一個兒子和五個女兒，其中，七子、八子、二女兒、三女兒早逝，五子 為別人家的養(yǎng)子。但盡管如此，繼承的人仍然很多，并且，高利自己并不在江戶常住，而 是居住在松坂和京都進行指揮，京都吳服的采購

22、店主要由長子高平（1653年出生負責, 而江戶吳服店的銷售主要由次子高富（1654年出生和四子高伴（1659年出生負責，京都的匯兌店則由三子高治（1657年出生負責, 事實上三井家的事業(yè)是由高利和子女們共同的事業(yè) （宮本又郎，1998，第21頁。財產(chǎn)不分割并不僅僅是精神上的訓誡。事實上，三井的諸多產(chǎn)業(yè)的營業(yè)資產(chǎn)被 分割在經(jīng)營上是極其困難的。例如，就吳服店而言，京都吳服店承擔著采購機能，而江 戶的吳服店則承擔著銷售的機能。在匯兌店方面，京都的匯兌店是經(jīng)營本部，大阪的 匯兌店負責御用資金的籌措和運用，江戶的匯兌店發(fā)揮著吳服店金庫的作用本家就相當于一族的 正支”對連家則相當于 旁支”。大元方中的六個

23、本家指 的是:北家（長子高平家、中立殼家（次子高富家、新町家（三子高治家、竹屋町家（四 子高伴家、南家（九子高九家、出水家（十子高春家；三個連家指的是：松坂南家（高利 的長女的丈夫，成為養(yǎng)子孝賢的家、松坂北家（高古家和小野田家（高平的三女兒 的丈夫，成為高平養(yǎng)子的小野田孝俊的家。事實上，中西宗助的構(gòu)想得以實施是在高富去世后（1709年第二年開始的，從這 個意義上講，如果當時高富依然健在，可能會就會沒有三井大元方。高平認為，宗秀為不肖之子無權(quán)分得財產(chǎn)，但他是我兄弟，應給予少量生活費，其死 后亦繼續(xù)付其遺孀少量生活費，將來全族離散分配資產(chǎn)時給予其繼承人銀 50貫。宗竺遺書中規(guī)定：親分為全族之首，族

24、人須盡心侍奉如父母，不違其意,謹遵其 令。從長子到四子，是四大根本之家，應輪流擔任親分。以后須以長子（八郎右衛(wèi)門家 家長為親分。八郎次郎和宗八（十子高春是父親宗壽為我（長子宗竺和宗榮（次子高福 指定的養(yǎng)子，不能擔任親分。但作為老分（族中長輩，可以擔任八郎右衛(wèi)門的監(jiān)護人。 無論何事親分都應與之商量而后決定。如八郎右衛(wèi)門死后，其子尚幼，則從六本家中 選長輩二人，輪流擔任親分所謂總有”指的是所有的客體的管理機能歸屬于共同的所有者全體 ，作為共同 所有者的一員，他們僅具有收益權(quán)，而不具有財產(chǎn)處分權(quán)。這一概念有別于 共有”和 含有”具體區(qū)分請參考安園重明（1982、宮本又郎（1999?！景咐?-2】可口

25、可樂的真實故事既然可口可樂公司（Coca-Cola Co近來的公開表演已經(jīng)收場，既然它已經(jīng)找到了 新任首席執(zhí)行官這是一個十分離奇的過程，同為財富世界500強的寶潔公司 （P&G的首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley稱之為我們見到過的最奇特的行動之一 ”, 那就讓我們先停下片刻，回顧一下，看看這家公司都發(fā)生了些什么。就在六年前，可口 可樂還被公認為是美國商界王冠上的一顆明珠，驕傲地掌管著全世界規(guī)模最大、知 名度最高的品牌。但是，從那以后，它卻一下子變成了企業(yè)機能障礙的典型案例，速度之快令人咋舌。如今的可口可樂，再也沒有昔日擋不住的感覺了。關(guān)于可口可樂的故事有三方面的內(nèi)容。第一個方面是財務業(yè)績

26、，這是公司最希望人們關(guān)注的層面。 經(jīng)歷了一段混亂之后，公司目前狀況非常不錯（它會說是絕佳，第一季度的盈利猛增 35%;與公司財務狀況形成鮮明對比的是第二個方面 一管理部門。六年來，高級管理 層盡人皆知的過失以及徒勞的走馬換將令公司焦頭爛額，這些現(xiàn)象會讓任何公司不 安，但在可口可樂的情況尤為嚴重，因為在這家公司，領(lǐng)導人的完美人格歷來都被視作 維系其品牌和在華爾街上的聲譽的關(guān)鍵因素?？煽诳蓸饭镜墓蓛r跌到了50美元,遠低于1998年時的88美元,正是管理層問題造成的后果之一。接下來是故事的第三個方面：公司治理。這個方面最有意思，也最不易為外人所 洞悉。長期以來，監(jiān)管可口可樂公司的董事會一直以老家伙

27、為主體 ，有著類似于日本 公司董事中常見的那種復雜關(guān)系網(wǎng)，因而一位公司治理專家把它稱作 可口可樂株式 會社”。這樣的董事會完全合法，可近幾年來，它達到了荒唐可笑的程度。在短短六年時間里，這個組織先是推選了一位首席執(zhí)行官，隨后將 他攆走，接下來又提拔一位，可這位首席執(zhí)行官缺乏經(jīng)驗，總離不開別人的扶持。董事 會又搞了一陣子公開招聘，也沒有招到外部人選。最后，他們?nèi)蚊说谌皇紫瘓?zhí)行 官一一位已退休的公司前高級經(jīng)理，公公司以前從未考慮過讓此人擔任最高職位。在本質(zhì)上，第三個方面是關(guān)于密謀和黨爭、攻擊與反擊、積怨和詆毀的故事。 在這則故事中，一多半講的是大志未酬，一小半講的是現(xiàn)實戰(zhàn)略。它絕對可稱得上是

28、一出莎士比亞式的戲劇，同亨利六世（Henry VI特別相似。在亨利六世中，敵 對的貴族卷入了 玫瑰戰(zhàn)爭”（14551495間的英國內(nèi)戰(zhàn)，因戰(zhàn)爭雙方約克家族和蘭開斯特家族分別以白玫瑰和紅玫瑰為族徽而得名一T注,整個國家為之殘破。當然，可口可樂公司還沒有到殘破的地步。事實上，這也是可口可樂這個品牌對 自己實力的一次證明，它告訴世人，即使公司在管理上徹底失敗，它仍然能夠保持旺盛 的生命力。且讓我們看看公司一連串的過失記錄。去年夏天，可口可樂被人揭發(fā)，卷入了一樁訴訟案，公司對于案件的回應支支吾吾，結(jié)果導致證券交易委員會（SEC和亞特蘭大的檢察官都對這起案件展開了調(diào)查。在將Dasani瓶裝水打入英國市場

29、時，公司的表現(xiàn)糟糕透頂，被迫在今年3月取消了進軍歐洲其他市場的計劃。公司在哥倫 比亞的瓶裝廠發(fā)生了可能與工會有牽連的兇殺案，但公司決定不予調(diào)查，結(jié)果這一決定成了企 業(yè)公關(guān)的一場夢魘。在復活節(jié)的那個星期天，可口可樂公司宣布，公司總法律顧問德瓦爾？帕特里克 （Deval Patrick辭職。與此同時，一些中傷帕特里克工作表現(xiàn)的評論消息也被泄露給 了媒體。三天后，可口可樂公司改口，稱公司已經(jīng)請求帕特里克工作到年底。由于帕 特里克是位德高望重的黑人，主管過司法部民事權(quán)利局，所以公司的表態(tài)沒能緩解已 經(jīng)惹出麻煩的種族關(guān)系問題。1999年4月，可口可樂員工起訴公司種族歧視,2000 年11月公司付出了 1

30、.925億美元的賠償。有關(guān)帕特里克的聲明使人們更多地注意 到公司的 急速旋轉(zhuǎn)門”可口可樂的13位高層官員中只有一人在公司工作了五年，而 他也即將離去。很明顯，可口可樂公司的管理隊伍亂作一團已經(jīng)有一段時間了。當首席執(zhí)行官 杜達富（Douglas Daft于2月宣布自己的退休計劃后，董事會更是在走一步看一步，它 沒有選定繼任者。很顯然，任何公司都不能老是這樣下去。如欲了解可口可樂公司究竟發(fā)生了什么事情，你需要回溯到1996年。當時，在可 口可樂公司總部大樓第25層辦公的人發(fā)現(xiàn)，深受全體員工愛戴的公司領(lǐng)導人、首席 執(zhí)行官郭思達（Roberto C. Goizueta的行動日漸遲緩，在一陣陣咳嗽的折磨

31、下痛苦不 堪，日后人們知道那是肺癌。在郭思達的治理下，可口可樂的市值連續(xù)16年增長，成 為公司發(fā)展史上的一段傳奇，大批投資者由此腰纏萬貫。但是，當郭思達逐漸顯得力 不從心的時候，可口可樂公司的權(quán)力真空隨之顯現(xiàn) 一填補這個真空白正是唐納德？ 基奧（Donald R. Keough,此人是這出戲中的關(guān)鍵角色，勢力強大但行為乖戾。許多人把基奧看作是可口可樂公司的保衛(wèi)者、救世主，守護著公司的生命之火， 讓其綿延不熄。人們認為，郭思達去世之后，正是基奧在幕后的運作，使公司得以正常 運轉(zhuǎn)?；鶌W當了 12年公司二把手，是郭思達最得力的助手 一長期以來，工作兢兢業(yè)業(yè)同時又桀瞥不遜的基奧一直擔任公司總裁兼首席運

32、營官，直到他1993年從公司及 董事會退休。但事實上，現(xiàn)年77歲的基奧從未真正離開過可口可樂公司。他繼續(xù)充 當公司的顧問、指導者和幕后權(quán)力據(jù)客。在2月份公司廢除董事會成員年齡不得超過74歲的規(guī)定后他再度正式成為公司董事。71歲的詹姆斯？威廉姆斯（James B. Williams是亞特蘭大太陽信用銀行（SunTrust Banks退休的首席執(zhí)行官，他從1979年起進入可口可樂董事會。他說：我們需要基 奧，不管讓他擔任什么職務。當無法讓他進入董事會的時候，就推選他為咨詢顧問。一旦他夠條件擔任董事會成員，便立即讓他回到董事會。”但是，對其他人而言，基奧是公司的一大問題所在一他從未執(zhí)掌過最高權(quán)力，而

33、 且據(jù)曾經(jīng)與他密切共事過的人說，他一直對此耿耿于懷（基奧本人拒絕對此發(fā)表評 論。毋庸置疑，唐?基奧一直與可口可樂同呼吸、共命運。但是，基奧太過頻繁地插手 可口可樂公司的事務，反而讓人以為他是因為心懷怨恨，甚至是存心報復，從他的行為 中,可以看出他那破滅的夢想、他的無比自負以及公然任人唯親的落后觀念。最糟 糕的是，他有自我交易之嫌一他曾是艾倫公司（Allen & Co.的影子首席執(zhí)行官，艾倫 公司雖然只是紐約市一家小型的投資公司，但它的名聲卻非同小可，要是長期擔任公 司老板的赫伯特？艾倫（Herbert A. Allen沒有在22年前把哥倫比亞電影公司 （Columbia Pictures賣給可

34、口可樂、以在公司董事會謀得一席之位的話，艾倫公司與這家飲料生產(chǎn)商不會有絲毫瓜葛。給基奧當配角的是可口可樂公司的董事會，盡管這些人很富有、很睿智、很有 權(quán)勢,但不知為什么他們就是沒能看出軟弱的高級管理層會扼殺可口可樂公司這棵 搖錢樹。他們的行為讓分析人士倍感失望，令大股東很不滿，同時也讓寶潔公司的雷 富禮等其他企業(yè)領(lǐng)導人大惑不解。雷富禮曾就可口可樂公司最近一次招募首席執(zhí)行 官的做法提出質(zhì)疑：此事是由公司董事會運作嗎？”鑒于可口可樂董事會屬于最優(yōu)秀 的董事會行列其中包括了沃倫7#149;巴菲特（Warren Buffett、巴里？迪勒（BarryDiller和家庭用品公司（Home Depot的鮑

35、伯？納爾代利（Bob Nardelli,這幫人居然也會 看走眼，實在讓人感到不可思議。面對有關(guān)可口可樂董事會治理公司能力低于一般水準的指責，有的董事會成員 火冒三丈。當機構(gòu)股東服務公司（Institutional Shareholder Services!t理領(lǐng)域的顧問 公司對巴菲特在可口可樂公司審計委員會的任職提出質(zhì)疑，稱可口可樂與他的伯克希爾-哈撒韋公司（Berkshire Hathaway有商業(yè)關(guān)系時，艾倫在華爾街日報的言論 版上發(fā)表了 一篇尖酸刻薄的文章予以反擊。艾倫拿這次質(zhì)疑與塞勒姆（Salem巫師大審判做比較，當時 那些愚不可及的人說聰明絕頂?shù)奶觳攀俏讕?，指控他們對自己?了魔咒，

36、隨后燒死了他們在機構(gòu)股東服務公司的天才們指認沃倫是巫師之前，還沒人知道他就是名巫師。謝夫謝地，那些家伙能光臨此地，拯救我們這些真正在可口 可樂公司持有股份的人?！笨煽诳蓸饭径聲牧硗庖恍┺q護者則搬出了公司的經(jīng)營數(shù)字。最近一個季 度的經(jīng)營數(shù)字著實喜人一公司的凈收入增長了 35%,營業(yè)額上漲了 13%,達51億美 元?？煽诳蓸吩谙敕皆O法改善瓶裝廠的經(jīng)營，削減成本，提高利潤率，并且增加現(xiàn)金流。董事會成員吉米？威廉斯（Jimmy Williams說：如果你就可口可樂公司的經(jīng)營狀況、利潤、現(xiàn)金流和市場滲透力寫五 頁文章的話，我們現(xiàn)在的狀況與過去幾乎一模一樣。只是其他一些事情吸引了人們 的注意力。我們

37、對公司的發(fā)展態(tài)勢非常滿意。我們只是在前進的道路上遇到了一些 溝溝坎坎，這些該死的小障礙過于顯眼，讓人們很難把注意力集中到公司身上來?！笨煽诳蓸饭臼侨蛐缘呢敻?00強公司，但它在很多方面仍是一個與外界隔絕、獨立特行的企業(yè)，有著獨特的風格。這樣的風格會造成猜疑，還會滋生陰謀詭 計和流言蜚語?？煽诳蓸返母吖苋藛T一般都住在亞特蘭大市Buckhead附近，在該區(qū)的Northside Parkway街與 West Paces Ferry相交的拐角處有一家托馬斯理發(fā)店 （Thomas Barber Shop就是在這家理發(fā)店中，居然有一位近乎先知的人物。多年來， 沃爾特？托馬斯（Walter Thomas

38、,即湯米一直為可口可樂公司的高層經(jīng)理理發(fā)，價格是 每位15美元?；鶌W（湯米稱他為 人狗”也在這家理發(fā)店理發(fā)（他說，大狗 身體結(jié)實，思 維敏捷，而且能言善辯”?？煽诳蓸非叭问紫瘓?zhí)行官艾華士 （Doug Ivester也在這里理 發(fā)。當可口可樂總裁史蒂夫？海爾（Steve Heyer于三年前上任時，有人對他說，如果明 智的話，就該去那里理發(fā)（他隨即照做。在這家理發(fā)店里，你可以了解到許多關(guān)于可口 可樂公司的事情。湯米知道，斯基特爾 朗翰斯頓（Skeeter JohnstoM可能得至I可口 可樂企業(yè)公司（Coca-Cola Enterprises國口可樂最大的瓶裝廠，無論他的父親薩默菲爾 德（Summ

39、efield如何努力為他爭取也無濟于事。湯米還警告過可口可樂公司總裁杰 克?斯塔爾（Jack Stahl說他在位的日子已經(jīng)屈指可數(shù)，后來事實果真如此斯塔爾現(xiàn)任 露華濃公司（Revlon首席執(zhí)行官。本文涉及的每一個主角幾乎都在湯米的店里鑲有可口可樂”標識的后墻上簽下了名字。湯米了解公司里的恩恩怨怨 ，知道每件事的 來龍去脈。可口可樂的一位高管人員說：我去湯米那里，并非因為他頭發(fā)理得很好， 而是因為我如果不去心里就不踏實。”湯米曾經(jīng)為可口可樂公司享譽盛名的元老羅伯特？伍彳惠拉夫（Robert Woodruff理過發(fā)，自那時起，他一直都是公司的熱心股東和旁觀者。而今天所發(fā)生的一切都應該 追溯到曾經(jīng)長

40、期擔任首席執(zhí)行官的伍德拉夫身上 一人們都稱他為 老板”一他憑借 巧妙的戰(zhàn)略管理和宏大的氣度把可口可樂塑造成了全世界最優(yōu)秀的品牌。是伍德拉夫讓二戰(zhàn)期間的美國大兵可以以五美分的價格買 到可口可樂。在美國軍人的促進下，可口可樂公司把瓶裝廠部署到了世界各地，公司 這才真正占領(lǐng)國際市場。而且正是在 25年前，年屆90高齡、已然退休的伍德拉夫 從幕后現(xiàn)身，使可口可樂公司度過了第一次繼任危機。那時，公司就像最近一樣遇到了一系列問題一領(lǐng)導人身體虛弱首席執(zhí)行官保 羅？奧斯汀（J. Paul Austin患有阿耳茨海默氏病，這件事直到后來才披露,與瓶裝廠之 問麻煩重重，有人開始擔心人們對可口可樂已經(jīng)產(chǎn)生厭倦。公司

41、董事會按照伍德拉 夫的吩咐舉辦了一場由六位候選人參加的競選，交際廣泛的唐？基奧似乎勝券在握。 但是他最終未能如愿。首席執(zhí)行官的重任落在了郭思達身上，這位從公司技術(shù)部門提拔上來的執(zhí)行副總裁沒有任何經(jīng)營方面的經(jīng)驗，不過他與伍德拉夫交情甚厚，他經(jīng) 常在下班回家的路上前去拜訪伍德拉夫?；鶌W成為郭思達手下聲名顯赫的二號人物。從這個二人小組第一次在紐約講演 的時候起，郭思達就表現(xiàn)得寬宏大量。J言堂的時代已經(jīng)結(jié)束，他告訴分析人士。由我來代行唐？基奧領(lǐng)導這家瓶裝廠的方式絕對是犯罪。我會表現(xiàn)得像個外行我的工作是知人善任?！痹诮酉聛淼?2年里，他們二人成了公司歷史上工作效率最高的合作搭檔。他們 具有互補性。郭思達

42、是出生于古巴的化學工程師，他的家產(chǎn)被菲德爾 邪斯特羅沒收 充公;在衣阿華做過推銷員的基奧曾經(jīng)在奧馬哈（Omaha擔當談話節(jié)目主持人，而且他 當時與約翰尼？卡森（Johnny Carson美國著名談話節(jié)目主持人譯注合住一個公 寓。郭思達好深思，少言寡語，風度翩翩，是一位商業(yè)哲學家；基奧愛在社交活動中出 風頭比誰都能侃。郭思達喜歡坐在亞特蘭大北大街公司總部頂樓的辦公室里，在一塵不染的辦公桌上伏案工作；基奧卻喜愛四處周游，與客戶推杯換盞，同瓶裝廠過不去 取悅他的追隨者?；鶌W喜歡搶鏡頭，謙遜的郭思達對此并無絲毫不快。他還按照大 多數(shù)首席執(zhí)行官的工資標準為基奧支付薪酬，對基奧贊不絕口。從表面看兩人關(guān)系是

43、和睦的，他們分掌著公司，但在幕后，這些傲慢自負的大人物 之間的關(guān)系卻存在著微妙的平衡?；鶌W與郭思達的當然繼承人艾華士水火不容，這一點現(xiàn)在已為人所知?；鶌W總想從公司的大手筆中攬下更多的功勞，如創(chuàng)建規(guī)模最大的瓶裝廠一可口可樂企業(yè)。而且郭思達絕不可能先于基奧得知某些消息，因為公司員工都在嚴格遵守一項棒棒糖規(guī)則”以確保（據(jù)公司的一名員工回憶如果你給了 羅伯托一支棒棒糖，你最好也同樣為唐準備一支”南且要幾乎同時這么做。可口可樂 一位前高層領(lǐng)導喜歡這樣描述基奧：基奧的麻煩在于，他希望自己在每一場婚禮上都 扮演新娘，在每一場葬禮上都充當逝者。”郭思達1997年10月去世之后，公司內(nèi)部的積怨很快便開始顯現(xiàn)。我

44、們完全可 以把它形象地比喻成玫瑰戰(zhàn)爭”一且把艾華士一方設想為約克家族，把基奧一方設 想為蘭開斯特家族。繼位的首席執(zhí)行官艾華士將蘭開斯特家族的一些顯貴放逐，對另一些人則加以遏制。他把公司中職位最高的黑人、高級副總裁卡爾？韋爾（CarlWare降了職。內(nèi)維爾？艾斯戴爾（E. Neville Isdell曾經(jīng)是最有實力角逐公司首席執(zhí)行 官的候選人之一，艾華士把他流放到英國擔任一家瓶裝廠的負責人。艾華士晉升的時機實在是再糟糕不過了。是年夏天爆發(fā)的亞洲金融危機，對可口可樂公司造成了毀滅性的打擊。整個瓶裝企業(yè)的收入幾乎陷于枯竭?？煽诳蓸分?所以享譽世界，是因為它的利潤額一直能達到預期，但艾華士從繼任的第一

45、天起就遇 到了困難。不過，艾華士最大的問題在于他應對遲鈍。他的智商非常高，但情商卻格外低。 他出生于佐治亞州北部一個工廠工人的家庭，白手起家，性格固執(zhí)，非常內(nèi)向，憑借自己 的智慧以及勤奮工作坐上了這個位子。據(jù)熟悉艾華士的人介紹，他對基奧張揚的做法極其厭惡，而且從未真正理解郭思達幾乎天天與董事會成員閑聊的意義（艾華士拒 絕就此發(fā)表評論。沒過多久，市場形勢急轉(zhuǎn)直下，艾華士得罪了歐洲當局、沃爾瑪 （Wal-Mart、迪斯尼（Disney等大客戶的高管人員以及部分大型瓶裝廠，其中包括可口 可樂企業(yè)公司沃倫？巴菲特之子霍華德（Howard是該公司的董事會成員。當他匆 匆忙忙趕去各處救火的時候，他漸漸疏遠

46、了與公司董事會成員之間的關(guān)系。但有一個人卻始終與董事會來往密 切，甚至在退休之后也不例外，那就是唐？基奧?，F(xiàn)在，你必須對基奧再有所了解。當基奧向你表示問候的時候，他會一面與你親切握手，一面用他的左手托住你的肘部并將身體微微向你貼近，從中你既可以感受到 基奧真誠的熱情，同時也能察覺到從他身上散發(fā)出的威嚴。而且，基奧既能讓你備感 振奮，也可以讓你感到驚恐。他魅力十足，有著明亮的雙眼和用不完的精力，外表和行 為舉止與他的年齡不相稱。他1993年從可口可樂公司退休后，來到赫伯特 艾倫的艾 倫公司擔任董事長，開始了新的職業(yè)生涯。艾倫公司的總部設在可口可樂公司位于 紐約市第五大道711號的公司大廈里，這幢

47、辦公樓是原哥倫比亞電影公司的大樓。 從艾倫的辦公室沿走廊一直往前走，就是基奧的辦公室。盡管當時在艾倫公司的工作看上去就像是給基奧的另一支棒棒糖一一個退休前的落腳之處，實際上基奧當時的年齡已經(jīng)比可口可樂公司強制退休的年齡大了兩 歲。不過，基奧在艾倫公司的角色遠不止是裝點門面的閑職。在基奧的名片夾里有 一批重量級的人物，其中包括他的密友、曾與他在奧馬哈做過鄰居的沃倫 ？巴菲特，巴 菲特于1989年進入可口可樂公司董事會，這與其伯克希爾-哈撒韋公司首席執(zhí)行官 的職位相當，他憑借著手中持有的超過8%的股份成了可口可樂公司最大的股東。 基奧以郭思達的顧問的身份繼續(xù)出席董事會議一這一局面一直持續(xù)到郭思達去

48、 世。艾華士上任后拒絕與基奧續(xù)簽顧問合同。把基奧拒之門外是艾華士的失算之處，這次失誤是致命的。當基奧為這位新晉 開的首席執(zhí)行官進言獻策的時候，艾華士只給簡短的回復，意在對這位前任高層敬而 遠之。對于基奧的盟友赫伯特 艾倫，艾華士多年來也未曾用心，反而與他作對，這就使 事情變得更糟了。赫伯特？艾倫身材消瘦，但很結(jié)實。他精力旺盛，性格很孤僻，但有魅力。他并不 是艾倫公司的創(chuàng)始人，而是從自己的叔叔和父親手中接過公司。但艾倫卻通過提升 自己在行業(yè)中的形象（他在愛達荷州陽光谷舉辦的年度媒體大會，已經(jīng)成為工商界重 量級人物的峰會并在持股公司中積極活動，極大地抬高了公司的影響一公司的規(guī)模不太，但卻聲望遠播。

49、1977年,當哥倫比亞電影公司因為偽 造支票事件而陷于混亂的時候，艾倫公司大約持有該公司7%的股份。作為哥倫比 亞電影公司的董事，艾倫帶領(lǐng)董事會驅(qū)逐了公司的首席執(zhí)行官，代之以證交會的律師 費伊？文森特（Fay Vincent,文森特在威廉斯學院（Williams College上學時與艾倫是同 窗文森特是財富雜志出版人的母公司 時代華納公司（Time Warner的董事。20世紀80年代初，當可口可樂的新任首席執(zhí)行官提出收購的時候 ，對哥倫比亞 電影公司來說一切條件都再好不過了。哥倫比亞電影公司正是郭思達借以推動利潤 增長所需的手段，而且他也需要利用好萊塢制造聲勢，從而為解決可口可樂公司的問

50、題贏得時間。郭思達為哥倫比亞電影公司開出了優(yōu)厚的條件，并且讓艾倫進入可口 可樂公司的董事會。此外，艾倫公司還成了可口可樂事實上的投資顧問，這就為該公 司開辟了財源滾滾的新業(yè)務渠道。從 1982年到1989年，艾倫公司每年從可口可樂 公司賺到的錢從到100萬到3,000萬美元不等當1989年可口可樂把哥倫比亞電影 公司賣給索尼（Sony時，艾倫公司從中賺了 3,000萬美元。但是，當艾華士在20世紀90年代初逐漸得勢的時候，艾倫公司從可口可樂獲得 的收入出現(xiàn)明顯下滑，到1993年時徹底枯竭，就在這一年基奧退休。艾華士甚至向外 界透露，他正考慮出售位于第五大道711號的辦公大廈。艾華士已沒有機會這

51、么做 了。1999年12月初，艾華士參加完為麥當勞叔叔之家（Ronald McDonald House的慈 善活動舉行的董事會會議后，在芝加哥的一個飛機場遇見了前來迎接他的沃倫 ？巴菲 特和赫伯特？艾倫，他們給了艾華士一記晴天霹靂。他們告訴艾華士，他們已經(jīng)對他的領(lǐng)導才能失去了信心。據(jù)熟知此次事彳的人士介紹，艾華士當時以為他們二人代表了整個董事會的意 見用此同意退休。但在周日晚召開的董事會特別會議上，艾華士離職的消息震驚了董事會成員，他們紛紛詢問艾華士是否身體不適，抑或是公司發(fā)生了什么災難性的事 件而他們還被蒙在鼓里。他們甚至為艾華士在這樣的危難關(guān)頭棄職離開公司感到氣憤。第二天清晨，艾華士離開了

52、可口可樂公司，但壓抑在董 事會成員心頭的不快卻持續(xù)了數(shù)年。接任首席執(zhí)行官的是基奧這一派的人 一杜達富。他在英國、瑞士以及馬薩諸 塞州的威廉斯鎮(zhèn)都有房產(chǎn)，在威廉斯鎮(zhèn)，他住的地方與赫伯特？艾倫的住宅不遠，二人 過從甚密?？煽诳蓸犯鞴局皫缀鯊奈绰犝f過杜達富。這位澳大利亞人當年56歲,1969年開始擔任公司的規(guī)劃經(jīng)理。在公司的 30年里，他有一大半時間都是在亞 洲度過的，其中包括在可口可樂日本公司擔任總裁時的一段出色工作經(jīng)歷。日本是 可口可樂在美國以外的最大市場。杜達富為人低調(diào) ，謙恭謹慎。他不太善于交際，在 面對媒體時表現(xiàn)得內(nèi)向。不過，杜達富喜歡品嘗葡萄酒，四處旅行,鑒賞藝術(shù)品，在可口 可樂公司

53、的高層領(lǐng)導人中間，他是為數(shù)不多肯為自己的業(yè)余愛好抽出時間的人。他 當時一直打算退休，后來被人稱為可口可樂的 意外當選的首席執(zhí)行官據(jù)一些直接向他匯報的人透露，杜達富在亞洲之所以能取得輝煌成就，部分原因 在于其爭取全體同意的工作作風及善于搞外交。但是，杜達富忍受不了沖突。公司 的一名員工說：他對斗爭惟恐避之不及。他是個好人，但選他當首席執(zhí)行官太糟糕了 ”公司的一位女發(fā)言人說，杜達富不會接受采訪，因為 你必須理解，我們正竭盡全力 把損害降低到最低限度。我們在努力保證這個地方免于崩潰杜達富在可口可樂工作的30年里,絕大部分時間都在亞洲奔波，對于如何在亞特 蘭大主持公司大局，他絲毫沒有頭緒。在杜達富升任

54、首席執(zhí)行官后不久 ，據(jù)當時在公 司總部25樓辦公的一名員工介紹，公司里來了一位風水先生，對辦公室的裝修做了些 改動。這位和尚重新擺放了電話，這樣電話線的方向就不會搞錯。此外，杜達富和其 他兩位高層人士的辦公室內(nèi)還擺放了實物大小的陶瓷公雞。總部大廈外有四根旗桿 過去這里分別懸掛美國國旗、佐治亞州州旗、公司的旗幟以及當日到訪佳賓（通常是公司的客戶或瓶裝廠商的旗幟，但現(xiàn)在這些旗幟卻被杜達富摘下了。伍德拉夫和 郭思達均可以算得上是技巧嫻熟的溝通者，這位新任首席執(zhí)行官似乎根本未想到他 這些姿態(tài)的影響。公司員工感到驚駭：這位來自澳大利亞的首席執(zhí)行官不喜歡掛旗子，帶來了一場文化革命（如果去托馬斯理發(fā)店的話，

55、湯米會 說：在杜達富的領(lǐng)導下，公司股價從69美元跌到了 36美元。如果說這也是好運氣, 那我寧可一點也不要湯米是大狗”的忠實擁護者。他說，基奧深深涉足公司事務，沒什么可奇怪的。 事實上，這完全有必要。杜達富需要的不只是好運氣以及和睦的氣氛，他還需要許多建議和指導，因此他很自然地向基奧求教。2001年3月，杜達富告訴財富，他們二 人幾乎天天都要電話交談。杜達富說：能有人跟你說你愚蠢透頂，這實在是再好不過 了?！被鶌W再次受到了董事會的熱情歡迎（通常他會回避高級管理層的會議。艾倫公 司也重新開始為可口可樂出謀劃策。2001年，艾倫公司通過為可口可樂提供咨詢所 收取的費用達350萬美元;2002年艾倫

56、公司收取的各種好處總計達 275萬美元，而去 年艾倫公司的一家子公司（艾倫和基奧的兒子同為該公司的負責人就收取了近1,000萬美元。為了快速解決問題，杜達富表現(xiàn)出了一位內(nèi)部人士所說的 神奇的子彈思維 沒過幾周，他便開始實施大規(guī)模的裁員計劃，一下子削減了 5,200個職位，旨在將成本 降低到合理的程度，并且解決被外界人士普遍認為屬於機構(gòu)臃月中的問題。如今，公司 承認對這次裁員計劃的考慮有欠周詳，把過多的精力放在了削減人頭上，而不是幫助 可口可樂公司明確戰(zhàn)略。過去，艾華士的管理秘籍是 全球化思維，本土化運作”。而 杜達富最先想到的卻是 本土化思維，本土化運作”從中也折射出他長期在基層工作 的經(jīng)歷。

57、正因為如此，他才認為可口可樂的許多問題都應歸咎于總部的官僚主義作 風。一位曾經(jīng)為他工作過的經(jīng)理說：他打心眼里對亞特蘭大方面不屑一顧?！遍L期以來，可口可樂的運轉(zhuǎn)一直有如一個復合的矩陣。盡管公司70%的營業(yè)額來自美國以外的200多個國家，但照管這一生命之火的人卻坐鎮(zhèn)公司總部，負責為廣 告、質(zhì)量控制、公共關(guān)系、法律事務等制訂標準，并積極予以維護。公司的一位前 高層經(jīng)理說：除卻體制和商標外，隱藏在這家全球化公司背后的天才還包括控制網(wǎng)絡 公司總部的律師與基層的律師構(gòu)成了矩陣 一這一策略同樣運用于金融、技術(shù)、市 場營銷和質(zhì)量控制等領(lǐng)域?！痹诠景l(fā)展的黃金時期，戰(zhàn)略家郭思達在公司總部開創(chuàng) 并培植了這套嚴格的

58、控制體系；而推銷員基奧則忙于處理其他方面的事務。與艾華士大量驅(qū)逐基奧的心腹干將一樣，杜達富如今也鏟除了艾華士的人。公 司人員流動非常厲害。在過去四年半時間里，公司先后任用了兩位營銷部門負責人， 兩位歐洲市場負責人，還更換了負責北美、拉丁美洲和亞洲地區(qū)市場的高級經(jīng)理和 人力資源部和法律事務部的高級主管。據(jù)熟悉杜達富和基奧的人士透露，杜達富在所有重大人事決定方面都征詢基奧的意見。杜達富與基奧只產(chǎn)生過寥寥幾次分歧，其中一次是杜達富提名杰克斯塔爾（他是艾華士的人擔任公司總裁兼首席運營官，基 奧表示反對。在一次公開的不信任投票中，斯塔爾沒有被提拔進董事會。不久以后， 公司的許多重要會議都不再讓斯塔爾出席，其中包括在懷俄明州舉辦的一次關(guān)鍵性 戰(zhàn)略會議，而所有向他直接匯報的經(jīng)理均出席了這次會議。斯塔爾隨后投奔了露華 濃。在基奧的一手策劃下，可口可樂業(yè)已退休的資深經(jīng)理布萊恩 ？迪森（Brian Dyson 再度出山。此外，可口可樂在討論是否應該招募 Turner Broadcas