組織行為學(xué)案例分析

1、案例介紹與答案本、專科共用2二、案例分析舉例一固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不算突出,老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生,以為他今后無多大作為.他的專業(yè)是日語,畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員.他很滿意這份工作,由于工資高,還是固定 的,不用擔(dān)憂未受過專門練習(xí)的自己比不過別人.假設(shè)拿傭金,比人少得太多就會(huì)丟面子.剛上班的頭兩年,小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè),但銷售成績只屬一般.可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉,他的銷售額也漸漸上升了.到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前20名了.下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了.不過這公司的政策,是不公布每人的銷售

2、額,也不鼓勵(lì)互相比擬, 所以他還不能很有把握說自己一定會(huì)坐上第一把交椅.去年,小白干得特別出色. 盡管定額比前年提升了 25%,到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額.根據(jù)他的觀察,同事中間還沒有人完成定額.十月中旬,日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作.聽完他用日語做的匯報(bào)后,那日本佬對他格外客氣,祝賀他已取得的成績.在他要走時(shí),那經(jīng)理對他說： 咱公司要再有幾個(gè)像你一樣的推銷明星就好了.小白只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著成認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃,獨(dú)占鰲頭么？今年,公司又把他的定額提升了 25%,盡管一開始不如去年順利,他仍是一馬領(lǐng)先,比預(yù)計(jì)干得要好.他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì),十月中 旬前他準(zhǔn)能完

3、成自己的定額.可是他覺得自己的心情并不舒暢.最令他煩惱的事,也許莫過于公司不告訴大家干得好壞,沒個(gè)反響.他聽說本市另兩家也是中外合資的化裝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng).其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào),讓人人知道每人銷售情況,還表揚(yáng)每季和年度最正確銷售員.想到自己公司這套做法,他就特別惱火.其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題,如今卻重視起來了.不僅如此,他開始覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的,一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬.上星期,他主動(dòng)去找了那位外國經(jīng)理,談了他的想法,建議改行傭金制,至少按成績給獎(jiǎng)金制.不料那日

4、本上司說這是既定政策,而且拒絕了他的建議,母公司一貫就是如此,這正是本公司文化特色.日本老板拒絕 了他的建議.昨天,令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是,小白辭職而去,到另一家公司去了.問題：1小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋.2小白能否算一位高成就鼓勵(lì)者 ？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明.案例分析提示：1亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進(jìn)行社會(huì)比擬或歷史比擬,看其相對值.即一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí),就感到公平,否那么就覺得不公平.對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的奉獻(xiàn)越來越多,而報(bào)酬并未增加,這樣在其奉獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料

5、上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.2麥克利蘭認(rèn)為一名高成就鼓勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一,能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二,善于在 工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo),使他能在切實(shí)可以到達(dá)的目標(biāo)的工作中,不斷獲取成就需要的滿足；第三, 對于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績以及上級(jí)的評價(jià).據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者,由于他能承當(dāng)起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就需要.但由于得不到上級(jí)更好的評價(jià)和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.二北京雪蓮羊絨小苗的成長北京

6、雪蓮羊絨的科技人員苗曉光,是公司先進(jìn)人物中的典型代表.他從學(xué)校的校門出來,就進(jìn)了工廠,那么在企業(yè)里他就有一種追求,就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué),結(jié)合生產(chǎn)的需要,結(jié)合由于中國是個(gè)羊 絨的大國,不僅僅是資源大國,也是一個(gè)生產(chǎn)大國,如何要把自己的所學(xué),結(jié)合實(shí)踐要?jiǎng)?chuàng)造創(chuàng)造出最好的分梳 技術(shù),這樣一種抱負(fù),這樣一種追求,鼓勵(lì)他在將近6年的時(shí)間內(nèi),在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下,發(fā)揮了他自己的特長,終于在1995年,我們?nèi)〉昧送黄菩缘倪M(jìn)展,獲得了專家鑒定,就是這項(xiàng)BSLEH 95的工藝技術(shù),獲得90年代國際先進(jìn)水平的這樣一個(gè)評價(jià).苗曉光自己曾說：作為一名知識(shí)分子,在企業(yè)里想干一些事,像我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工

7、作的人,對自己來講人一輩子要能干出點(diǎn)奉獻(xiàn).反正我是這么想的,其實(shí)事上也是這樣,由于一個(gè)人要想干成 一件事,沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持, 沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件,要干成點(diǎn)事也很難, 像我們這個(gè)工程就是這樣的,所以歷時(shí)有6年.在剛開始研制的時(shí)候,由于我們廠處于低谷的特殊情況,一個(gè)是人們也不理解,由于消耗資金比擬大,再一個(gè)是人力、物力的條件都是不牛I別具備.在這種情況下,李總來了由于他是技術(shù)出身,當(dāng)他了解到這個(gè)情況,又了解了分梳的重要性以后,決定把這個(gè)工程干下去.回想這個(gè)工程的完成,對我自己來講 覺得這本身也是做了一件有意義的事情.雖然不是什么大事,但也算是為企業(yè)作了一點(diǎn)奉獻(xiàn),今后的路還很長,我想這還只是

8、走完了第一步,今后還有推廣和有一個(gè)更好地應(yīng)用和開展的過程,事物是沒有止境的,我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會(huì)做得更好.苗曉光指著公司獎(jiǎng)給他的房子,沖動(dòng)地對人們說：這就是公司獎(jiǎng)勵(lì)給我的一套住房,是公司最好的住房了,對我來說是非常知足的.由于什么呢？在這個(gè)工程搞好之前,公司曾兩次給我調(diào)整住房,從原來我住房子的8平方米到16平方米,后來又給了一套兩居室.后來公司認(rèn)為奉獻(xiàn)與報(bào)酬應(yīng)該是相對應(yīng)的,所以就獎(jiǎng)給了我這套住房,建筑面積大約有90多平方米.對我自己來說,心里感到一種踏實(shí)、一種充實(shí)感.在北京有套住房是比擬難的,給套住房也是對我工作的一種成認(rèn).你看這里面房子的格局都是好的,不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎(jiǎng)勵(lì),而且在工

9、作的其他方面,如：晉級(jí)、職稱,還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對我的獎(jiǎng)勵(lì),對自己來說也不能辜負(fù)一個(gè)知識(shí)分子在工作上應(yīng)該更努力的工作,主要是為企業(yè)作出新的奉獻(xiàn).北京雪蓮羊絨的實(shí)例告訴我們, 就需要者,公司為他創(chuàng)造了高成就的時(shí)機(jī), 就是說把內(nèi)鼓勵(lì)和外鼓勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來, 中日合資公司,在鼓勵(lì)問題上的不同做法.問題：請用麥克利蘭的成就鼓勵(lì)理論來分析小苗的成長過程. 案例分析提示：在鼓勵(lì)人的過程中可以采用多種方法,實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成小苗在他為公司做出成就的同時(shí),公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)鼓勵(lì),這就是我們國內(nèi)公司同上面固定工資還是傭金制那個(gè)案例里的中日合資公司他只考慮了成就鼓勵(lì),而

10、沒有考慮在人們做出成就以 后,能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì).當(dāng)然,在對人的鼓勵(lì)過程中可以采用多種方法,我們對于不同的情況要作具體 的分析；請大家自己運(yùn)用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)鼓勵(lì)理論進(jìn)行分析,探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性.三大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)治理對企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題,在企業(yè)治理的過程中,如何做好企業(yè)的文化建設(shè),是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)開展的一個(gè)重要根本建設(shè).對于企業(yè)文化建設(shè)而言,在企業(yè)的開展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的,大連三洋制冷在成立伊始時(shí),作為企業(yè)的經(jīng)營者和管 理者的公司經(jīng)理肖永勤,就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)開展中的一個(gè)重要根底建

11、設(shè).公司剛成立時(shí),人員來自社會(huì)各個(gè)方面.有的公司員工是下崗后被招聘來的,有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和治理骨干.他們每個(gè)人都具有不同的行為標(biāo)準(zhǔn),也有著不同的價(jià)值理念.那么在這種情況下,如何使我們公司的治理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證實(shí)了的一些有效的治理經(jīng)驗(yàn),也借鑒了國外一些先進(jìn)的治理思想和治理方法,并把他們有效地結(jié)合起來,做好員工的思想工作,就是說 做好企業(yè)文化建設(shè).首先,公司針對方方面面不利的因素,開始注重制度文化建設(shè),并設(shè)定了嚴(yán)格治理、降低本錢、提升質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo).通過我們的嚴(yán)格治理,標(biāo)準(zhǔn)了員工行為,使公司員工把公司制度變成自覺的標(biāo)準(zhǔn)

12、,進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來.在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中,我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了奉獻(xiàn)人類和地球,優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活,以及公司的經(jīng)濟(jì)開展和我們國家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展和企業(yè)的開展,要和社會(huì)環(huán)境共存, 以及企業(yè)要和顧客利益共存,企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念.通過我們的培訓(xùn)要在教育和標(biāo)準(zhǔn)大家的行為根底上,把公司共有的價(jià)值觀念,融入到我們的治理和工作中去,使我們員工的價(jià)值觀念到達(dá)一致. 如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè).企業(yè)文化建設(shè),它既是我們一個(gè)治理根底,又是我們企業(yè)治理的一個(gè)靈魂.我們員工在整個(gè)治理過程中立足于崗位自我治理,立足于崗

13、位的自我改善,有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值.把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的開展,有效地融入到公司 的開展當(dāng)中去.我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和 ZDJ、組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展,者B作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成局部加以實(shí)施和推廣； 把公司員工立足自我改善作為企業(yè)開展的一個(gè)重要?jiǎng)恿? 在我 們生產(chǎn)現(xiàn)場,兩萬多平方米的生產(chǎn)面積,165名生產(chǎn)工人當(dāng)中,沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員,完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行.員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行, 使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中,成為質(zhì)量治理的主體.他們是生產(chǎn)者,又是我們產(chǎn)品質(zhì)量的保證者和確認(rèn)者.我們通過企業(yè)文化建設(shè),也建立了使我 們的質(zhì)量治理體系得

14、到有效運(yùn)行的機(jī)制.在整個(gè)生產(chǎn)過程中,員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn), 提升了員工的素質(zhì),這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本治理有效循環(huán).通過我們企業(yè)的文化建設(shè), 進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率,產(chǎn)品的高質(zhì)量,效勞的高水平,企業(yè)的高效益.進(jìn)而我們還要回歸到員 工的高收入上.這是對我們員工價(jià)值的一個(gè)充分表達(dá).通過幾年來的運(yùn)行,特別是通過企業(yè)文化的建設(shè),已使 大連三洋公司成為一個(gè)成功的企業(yè),任何一個(gè)企業(yè)的成功,它都離不開企業(yè)的文化.三洋公司近幾年的開展充分證實(shí)了這樣一個(gè)道理. 問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？案例分析提示： 這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作,是

15、一個(gè)組織可持續(xù)開展的一個(gè)重要保證.組織文化建設(shè),它既 是組織治理的根底,又是組織治理的靈魂.有了組織文化,員工就可以在組織的整個(gè)治理過程中立足于崗位自 我治理,立足于崗位的自我改善,有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的開展,有效地融入到公司的 開展當(dāng)中去,同組織的開展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來.組織文化,主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)那么的總和.在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化. 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上,把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目 標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來

16、,構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化,并使其具 有導(dǎo)向功能、標(biāo)準(zhǔn)功能,凝聚功能、鼓勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能.他們通過企業(yè)文化建設(shè),使質(zhì)量治理體 系得到有效運(yùn)行.在整個(gè)生產(chǎn)過程中,員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn),提升了員工的素質(zhì),這就實(shí) 現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本治理有效循環(huán). 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們,要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和限制.如公司經(jīng)理肖永勤,就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)開展中的一個(gè)重要根底建設(shè)來抓.領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反響.領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范,教育和培訓(xùn).如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活

17、動(dòng)中得到鍛煉和提升.合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn).科學(xué)合理地制定 招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn).大連三洋制冷公司在剛成立時(shí),就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi) 化和滲透文化最核心的一個(gè)方面,而且也是最有效的方法.四陸振華的 斑馬牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招 一一巧制一種人稱 無敵先鋒的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家,他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠,生產(chǎn)斑馬牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品.由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效,牌子打得很響,市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求.奇怪 的是,陸廠長只注意經(jīng)管這家 450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng),似乎并未注意利用目前的大好形勢去 擴(kuò)大縱深.外省的市場沒有翻開,本省的市場也未占全；陸沒有

18、繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命,決 不允許采取任何舉措危及產(chǎn)品質(zhì)量.陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科,還有財(cái)會(huì) 科和一個(gè)小小的開發(fā)科.其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變,品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品,效勞對象也 是老主顧們.不久前,曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā),來訪陸廠長.對蚊香廠的開展稱贊一番,還 想投資入伙.但他說陸振華太保守,不敢開拓.他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出,不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與 產(chǎn)量,向省外甚至海外擴(kuò)展.他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化,只適于常規(guī)生產(chǎn),不適應(yīng)變化與開展；各職 能部門局限于本領(lǐng)域,看不到整體和長遠(yuǎn),彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢.他希望陸振

19、華徹底改組該廠結(jié)構(gòu),按不同 產(chǎn)品系列來劃分部門,才能適應(yīng)大開展的新形勢,千萬別坐失良機(jī).但陸振華聽不進(jìn)去,反生反感,兩人話不 投機(jī),爭執(zhí)劇烈,互相譏諷,終于使他表哥拂袖而去,不歡而散.問題：(1)根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？ (2)鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？案例分析提示：(1)我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu).它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)治理作用,對本部門的生產(chǎn)、 技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和治理分工的要求；缺點(diǎn)是科

20、室和車間人員的責(zé)任和權(quán)限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結(jié)構(gòu)比擬適合于企業(yè)成立和開展的初期.(2)根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想,一個(gè)組織的外部環(huán)境變化,需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí),必須改 變它的開展策略.新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革,否那么策略將歸于無效.鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu).他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要開展,就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,改變原有的 直線職能制的組織結(jié)構(gòu),實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu).這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng),它按 某種產(chǎn)品的特定要求,把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起,

21、集思廣益,增強(qiáng)協(xié)作,加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新工程；它打破了傳統(tǒng) 的一對一的治理模式, 增強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系,使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起,適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的開展階段.這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差,易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng),有時(shí)也給正常工作帶來一些影 響.(五)賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的.他原是上海高壓油泵廠廠長,治廠有方,使該廠連獲行業(yè)排頭兵與優(yōu)秀企業(yè)稱號(hào),已是頗有名望的治理干部了.這次是他主動(dòng)向局里請求,調(diào)到這問題較多的液壓 件三廠來的.局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望.賈廠長到任不久,就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處,需要改革.但他覺得先要找到

22、一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口,并能改得公平合理,令人信服. 他終于選中了一條.原來廠里規(guī)定,本廠干部和職工,凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元.他覺得這規(guī)定貌似公平,其實(shí)不然.由于干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了,便先去局里或公司兜一圈再來廠,有個(gè)堂而皇之的因公 晚來借口免于受罰,工人那么無借口可依.廠里400來人,近半數(shù)是女工,孩子?jì)寢?家務(wù)事多,早上還要送孩子上學(xué)或入園,有的甚至得抱孩子來廠入托.本廠未建家屬宿舍,職工散住全市各地,遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟 車；還有人住在浦東,要擺渡上班.碰上塞車停渡,尤其雨、雪、大霧,盡管提前很早出門,仍難免遲到.他 們想遷來工廠附近,無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠,很難成功

23、,女工更難辦.所有這些,使遲到不能責(zé)怪工 人自己.賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革.有的干部提醒他,莫輕舉妄動(dòng),此禁一開,紀(jì)律松弛,不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘,遲到一次扣10元,而且是累進(jìn)式罰款,第二次罰20元,三次罰30元.我廠才扣1元,算個(gè)啥？但賈廠長斟酌再三,這條一定得改,由于一元錢雖少,工人覺得不公、不服,氣不順,就影響到工作積極性. 于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上,他正式宣布,從4月1日起,工人遲到不再扣獎(jiǎng)金,并說明了理由.這項(xiàng)政策確實(shí)引起了全廠的轟動(dòng),職工們報(bào)以熱烈的掌聲. 不過賈廠長又補(bǔ)充道：遲到不扣獎(jiǎng)金,是由于常有客觀原因.但早退那么不可原諒,由于責(zé)在自己,理應(yīng)重罰；

24、所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者,要扣半年獎(jiǎng)金！ 這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊.賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理,但工人們卻反響冷淡.新廠規(guī)公布不久,發(fā)現(xiàn)有 7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡.人事科請示怎么辦,賈廠長斷然說到：照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金,這才能令行禁止嘛.于是處分的告示貼了出來.次日中午,賈廠長偶過廠門,遇上了受罰女工之一的小郭,問她道：罰了你,服氣不？小郭不理而疾走,老賈追上幾步,又問.小郭悻悻然扭頭道：有什么服不服？還不是你廠長說了算！ "她一邊離去一邊喃喃地說：你廠長大人可曾上女澡堂去看過那兒像啥樣子？賈廠長默然.他想：我是男的,怎么會(huì)去過女澡堂

25、？但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放,跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊兒去看了一趟女澡堂.原來這澡堂低矮狹小,破舊陰暗,一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭,其中還有 3個(gè)不太好使.賈廠長想,全廠 194名女工,分兩班也每班有近百人,淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡,到家該幾點(diǎn)了 ？明早還有家務(wù)活要干呢.她們對早退受重罰不服,是有道理的.看來這條廠規(guī)制定時(shí),對這些 有關(guān)情況欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了,難道又收回不成？廠長新到任定的廠規(guī),馬上又取消或更改,不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò),以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分,以后這一條廠規(guī)就此不了了之,行不？賈廠長皺起了眉頭.思考題：(1)賈廠長為什么

26、會(huì)作出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？(2)如果你是賈廠長,你該怎么辦？案例分析提示：該案例中,賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的決定.改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有 助于調(diào)動(dòng)職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評,這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對 了.但在制定新的規(guī)章制度時(shí),由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就作出 了早退罰款的決定.他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中治理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式.鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施,賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式,可采用治理方 式3或4

27、,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度.為解決工人洗澡排隊(duì)的 問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.(六)建造大家庭企業(yè)家們常常號(hào)召職工以廠為家、以公司為家,試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力,為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益.但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的家,卻沒有那么容易.這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出大家庭的環(huán)境.香港新鴻基證券,是 1969年由馮景禧所創(chuàng)辦,該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上,占有30%的份額,公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元,馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元.他成了稱雄一方的證券大王新鴻基之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績,主要得益于馮景禧的大家庭式的經(jīng)營治理哲學(xué).新鴻基執(zhí)行董事譚寶信介紹說：在馮景禧的掌管下,公司形成了一股難以形容的奇妙力量.這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性.在這里工作,成