成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例解析

1、本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略案例索材2021-05-1318:15:05閱讀220評(píng)論0字號(hào)：大中小訂閱案例主題】沃爾瑪?shù)谋惧X(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略【開(kāi)發(fā)者】RCTI【案例正文】美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商,2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元,榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座.沃爾瑪開(kāi)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià),始終如一,即所有商品非一種或假設(shè)干種商品、在所有地區(qū)非一個(gè)或一些地區(qū)、常年非一時(shí)或一段時(shí)間以最低價(jià)格銷(xiāo)售.為做到這點(diǎn),沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié),采取各種舉措將流通本錢(qián)降至行業(yè)最低,把商品價(jià)格保持在最低價(jià)

2、格線(xiàn)上.沃爾瑪降低本錢(qián)的具體舉措如下：第一,將物流循環(huán)鏈條作為本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的載體.1直接向工廠(chǎng)統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供給商減低本錢(qián),以降低購(gòu)貨本錢(qián).沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供給商降低本錢(qián)三者結(jié)合的方式,實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷(xiāo)品類(lèi)的大批量采購(gòu),形成了低本錢(qián)采購(gòu)優(yōu)勢(shì).1直接向工廠(chǎng)購(gòu)貨.零售市場(chǎng)的很多企業(yè)為躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而采取代銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式,沃爾瑪卻實(shí)施直接買(mǎi)斷購(gòu)貨,并對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間、決不拖延的做法沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期為29天,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特那么需45天.這種購(gòu)貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險(xiǎn),卻能保護(hù)供給商的利益,這大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性,贏取了供給商的信賴(lài),保證沃爾瑪能以最

3、優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨,大大降低了購(gòu)貨本錢(qián).據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì),實(shí)行向生產(chǎn)廠(chǎng)家直接購(gòu)貨的策略使采購(gòu)本錢(qián)降低了2%-6%.2)統(tǒng)一購(gòu)貨.沃爾瑪采取中央采購(gòu)制度,盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨,特別是那些在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售的高知名度商品,如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般對(duì)1年銷(xiāo)售的商品一次性地簽訂采購(gòu)合同.由于數(shù)量巨大,沃爾瑪獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行.3)協(xié)助供給商減低產(chǎn)品本錢(qián).沃爾瑪通過(guò)強(qiáng)制供給商實(shí)現(xiàn)最低本錢(qián)來(lái)提升收益率,如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力本錢(qián)、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨限制及治理工作進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和記錄,迫使其進(jìn)行流程再造和提升價(jià)格性能比,使供給商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品本錢(qián)及供給鏈的運(yùn)作本錢(qián).(2)建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中

4、央,保持低本錢(qián)存貨.為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來(lái)的高昂的庫(kù)存本錢(qián)代價(jià),沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中央集中配送商品的方式.為提升效率,配送中央內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化,所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出,平均每個(gè)配送中央可同時(shí)為30輛卡車(chē)裝貨,可為送貨的供給商提供135個(gè)車(chē)位.配送中央的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中央的時(shí)間很短,一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí).通過(guò)建立配送中央,沃爾瑪大大提升了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間,防止了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高本錢(qián).在沃爾瑪各店鋪銷(xiāo)售的商品中,87%左右的商品由配送中央提供,庫(kù)存本錢(qián)比正常情況下降低50%.(3)建立自有車(chē)隊(duì),有效地降

5、低運(yùn)輸本錢(qián).運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的局部,沃爾瑪采取了自建車(chē)隊(duì)的方法,并輔之全球定位的高技術(shù)治理手段,保證車(chē)隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿(mǎn)負(fù)荷的狀態(tài).這一方面減少了不可控的、本錢(qián)較高的中間環(huán)節(jié)和車(chē)輛供給商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤(pán)剝,另一方面保證了沃爾瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán),將貨等車(chē)、店等貨等現(xiàn)象限制在最低限度,保證配送中央發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無(wú)重疊銜接,把流通本錢(qián)限制在最低限度.第二,利用興旺的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的根本保證.沃爾瑪開(kāi)發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來(lái)處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無(wú)重疊的銜接,使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接本錢(qián)保持在較低水平

6、.第三,對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格限制.沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的限制非常嚴(yán)格.在行業(yè)平均水平為5%的情況下,沃爾瑪整個(gè)公司的治理費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額的2%,這2%的銷(xiāo)售額用于支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般治理本錢(qián)、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資.為維持低本錢(qián)的日常治理,沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉舉措,如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等.另外,沃爾瑪?shù)母邔又卫砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng),即使是總裁也不例外.首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差,經(jīng)常幾人同住一間房,平時(shí)開(kāi)一輛二手車(chē),坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙.沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出

7、與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平,使其在日常治理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低本錢(qián)治理優(yōu)勢(shì).2007-2021年,盡管深受達(dá)能達(dá)能并購(gòu)事件的困擾,宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈,用業(yè)績(jī)向世人證實(shí)他非凡的經(jīng)營(yíng)水平：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元可口可樂(lè)在中國(guó)僅銷(xiāo)180億元,自1998年以來(lái),娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位.2021年一季度,娃哈哈飲料銷(xiāo)量增長(zhǎng)更是高達(dá)41%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了行業(yè)平均水平.品牌世家： :/ ppsj 娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂(lè)百氏早已成昨日黃花,日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷(xiāo)而被業(yè)界津津樂(lè)道的養(yǎng)生堂無(wú)生無(wú)息,增長(zhǎng)乏力

8、；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂,業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn),原因到底何在?娃哈哈為什么能夠成功而且連續(xù)20年持續(xù)的成功除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰核心競(jìng)爭(zhēng)力外,各路專(zhuān)家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域,紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝“廣告制勝“品牌制勝“跟進(jìn)策略制勝等模式,從特定的角度分析都有一定的道理.這些策略能夠獲得短期的,局部的成功,但難以持續(xù)長(zhǎng)期的整體的成功,只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成功！去偽存真,透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì),筆者認(rèn)為,娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于堅(jiān)持不懈的實(shí)施總本錢(qián)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總本錢(qián)領(lǐng)先,差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種,企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

9、略,或許是總本錢(qián)領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過(guò)于簡(jiǎn)單,專(zhuān)家學(xué)者對(duì)總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠.談到總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略,業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例.其實(shí),在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中,在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷(xiāo)的根本前提之下,20年來(lái),始終如一的堅(jiān)持總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略,是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵,核心中的核心.在食品飲料產(chǎn)業(yè),娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大,主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍一一這是不是個(gè)悖論一般而言,如果廣告量大,羊毛出在羊身上,那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比擬貴,如果不貴,那利潤(rùn)應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低,那就走“渠道推力路

10、線(xiàn),投廣告豈不要大虧總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略,讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一.無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的根本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)原材料供給、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等到輔助性?xún)r(jià)值活動(dòng)財(cái)務(wù)治理、人力本錢(qián)、行政治理等,還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和本錢(qián)角度,在每一個(gè)環(huán)節(jié),每一個(gè)時(shí)刻,娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略.迄今為止,所有公開(kāi)或半公開(kāi)的娃哈哈研究案例中,很少提到這一點(diǎn),包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到.大道無(wú)形,娃哈哈的總本錢(qián)領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴,潛移默化中悄然鑄就.一、“總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略根植于企業(yè)精神就如一個(gè)人活著需要有精神一樣,一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神,企業(yè)精

11、神表達(dá)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀(guān),是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容,是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃,下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)那么.校辦工廠(chǎng)出身的娃哈哈,一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息的企業(yè)精神十六字方針,指引著上至總裁,下至普通員工的所作所為,而其中前兩個(gè)成語(yǔ)“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗那么是企業(yè)的總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述.與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同,娃哈哈的“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中,心靈里,真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上.位居中國(guó)百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范,更是“艱苦奮斗的典范,比方：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕

12、不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷(xiāo)售通報(bào)大局部寫(xiě)在廢紙的反面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢(qián)；身上的衣服都是幾十、幾百元的,奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣“跟我做,有什么樣的領(lǐng)導(dǎo),就有什么樣的員工,尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里,每一個(gè)員工要有所開(kāi)展,無(wú)論從主觀(guān)上還是從客觀(guān)上,必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神.以下關(guān)于“艱苦奮斗的解釋摘自?娃哈哈銷(xiāo)售治理手冊(cè)?中的企業(yè)文化篇：艱苦奮斗,既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng),又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀(guān).我們的國(guó)家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期,娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期,遠(yuǎn)沒(méi)有到止櫓享樂(lè)的時(shí)候.因此,艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神,具備了這種精神,就意味著具備了一種百折不

13、撓,頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志,一種自強(qiáng)不息,勇往直前的進(jìn)取精神,一種不怕?tīng)奚?忘我奉獻(xiàn)的不懈追求,一種埋頭苦干,勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng),一種常懷憂(yōu)患,居安思危的清醒態(tài)度,一種富貴不淫,貧賤不移的高尚節(jié)操.一個(gè)具備了這種精神的企業(yè),才會(huì)是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量,朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè),才會(huì)是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻,萬(wàn)劫不滅,不斷開(kāi)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè),才會(huì)是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受,不斷謀求更大作為的企業(yè)“思想決定態(tài)度,態(tài)度決定行動(dòng),“艱苦奮斗的價(jià)值觀(guān)決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣,也決定了企業(yè)的總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與根底.二、企業(yè)價(jià)值鏈活

14、動(dòng)處處表達(dá)著娃哈哈的總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常有效的工具,它通過(guò)對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析,詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在本錢(qián)或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì).根據(jù)價(jià)值鏈理論,企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么必須在本錢(qián)限制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；或者在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品等方面塑造差異化,以差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是在局部環(huán)節(jié)注重本錢(qián)限制,在局部環(huán)節(jié)注重差異化.在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)界,養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表,無(wú)論是一個(gè)產(chǎn)品,一個(gè)新品類(lèi)的市場(chǎng)細(xì)分,還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià),還是品牌開(kāi)展,廣告訴求,公關(guān)籌劃,養(yǎng)生堂的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略令治理業(yè)界肅然起敬.然而,差異化的代價(jià)也非常昂貴,往往會(huì)失

15、去了本錢(qián)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì).差異化與本錢(qián)領(lǐng)先幾乎就是魚(yú)與熊掌的關(guān)系,兩者難以兼而得之.戰(zhàn)略及營(yíng)銷(xiāo)的無(wú)窮微妙,在于把握其中得度,兩者兼得自然最為理想,但如果企業(yè)水平實(shí)在有限,那么應(yīng)該竭力打造本錢(qián)領(lǐng)先或差異化其中一個(gè),同時(shí)兼顧另一個(gè).養(yǎng)生堂雖然以“差異化贏得業(yè)內(nèi)專(zhuān)家得齊聲喝彩,并被?銷(xiāo)售與市場(chǎng)?雜志評(píng)為影響中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的“十佳企業(yè)之一,然而由于其總裁鐘睽睽先生不計(jì)本錢(qián),近乎瘋狂的“差異化戰(zhàn)略,該公司近幾年的凈利潤(rùn)卻不及同城以總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一.娃哈哈的總本錢(qián)領(lǐng)先主要來(lái)自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面.一娃哈哈生產(chǎn)制造中的低本錢(qián)追求生產(chǎn)設(shè)備高效化,追求后向一體化,追求規(guī)模

16、出效益,最大限度降低生產(chǎn)原材料本錢(qián).飲料屬于“設(shè)備制造型產(chǎn)業(yè),換言之,飲料的生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量,又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率.在生產(chǎn)設(shè)備投資方面,為保證一流品質(zhì),娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來(lái)自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備.外表看來(lái),巨資引進(jìn),本錢(qián)昂貴,但仔細(xì)分析,一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高,單位本錢(qián)更低,只要有市場(chǎng)需求,保證生產(chǎn)設(shè)備滿(mǎn)負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn),分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊本錢(qián)幾乎可以忽略不計(jì).瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè).以娃哈哈純潔水生產(chǎn)線(xiàn)為例,每條生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)水平為2萬(wàn)瓶/小時(shí),如果20多小時(shí)滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn),以半年180天計(jì),可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純潔水；每條生產(chǎn)線(xiàn)假設(shè)總投入

17、為2000萬(wàn)元,以十年直線(xiàn)折舊法計(jì),那么為100萬(wàn)元/半年,每瓶水的折舊分?jǐn)偙惧X(qián)僅僅為：100萬(wàn)元/7200萬(wàn)并瓦=0.01元.反過(guò)來(lái),一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬(wàn)元,但年銷(xiāo)量也僅幾十幾百萬(wàn)瓶,那么每瓶水的折舊分?jǐn)偙惧X(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈.同樣,娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn),打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì),大量交易內(nèi)部化,最大限度降低了采購(gòu)本錢(qián).比方,一個(gè)瓶蓋,娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)本錢(qián)那么需0.12,甚至0.15元,別小看小小2分錢(qián),5分錢(qián)的差距,正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的本錢(qián)制造優(yōu)勢(shì).可口可樂(lè)、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會(huì)分工一一外部采購(gòu)原那么,這些

18、公司高層私下不得不成認(rèn)：在本錢(qián)制造上確實(shí)難以與娃哈哈匹敵.“除了原材料,其它一切娃哈哈都能自己造,這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式,似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭.但是,要真正打造制造本錢(qián)優(yōu)勢(shì),要真正限制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié),后向一體化,追求規(guī)模效益,是娃哈哈等果斷實(shí)施“總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路.生產(chǎn)治理上實(shí)施本錢(qián)倒追法,最大限度節(jié)約生產(chǎn)治理本錢(qián)“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠(chǎng)精神,開(kāi)展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢(qián)活動(dòng),厲行節(jié)約,眼睛向內(nèi),苦練內(nèi)功以上本錢(qián)節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)治理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn).娃哈哈所特有的“二級(jí)治理,三極核算以及“將本錢(qián)限制量化到每個(gè)員工

19、近乎苛刻的本錢(qián)限制制度,自始而終,堅(jiān)持至今.這對(duì)一個(gè)中國(guó)效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)而言,非常非常的不容易,如果沒(méi)有“艱苦奮斗的企業(yè)精神,沒(méi)有“總本錢(qián)領(lǐng)先的核心戰(zhàn)略,如此苛刻的生產(chǎn)本錢(qián)治理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在,堅(jiān)持到未來(lái)在生產(chǎn)領(lǐng)域,在保證質(zhì)量前提下的本錢(qián)限制案例舉不勝舉,娃哈哈每年都要評(píng)“成本治理之類(lèi)創(chuàng)新獎(jiǎng).以娃哈哈八寶粥為例：娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量到達(dá)三四億罐,產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一.作為速食食品,它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便,易于儲(chǔ)藏,所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞.罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋,它的功能主要就是為了擱置小勺子,并保證干凈衛(wèi)生,讓出行者方便食用.小小的塑料蓋里有沒(méi)有可節(jié)約本錢(qián)

20、的地方娃哈哈發(fā)現(xiàn),很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕,而且由于自己的蓋子重,有些硬,不易開(kāi)啟,蓋身也有多余的地方,不僅影響外觀(guān),還浪費(fèi)材料.1克多,可節(jié)約娃哈哈相關(guān)部門(mén)為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難題的攻關(guān),四個(gè)多月的時(shí)間,成效就出來(lái)了.去除塑料蓋多余成分,改變內(nèi)置勺子形狀,現(xiàn)在每只塑蓋減輕了本錢(qián)0.012元左右,一年下來(lái)就可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用.此外,變輕變軟的塑料蓋,啟蓋性也大為改善,不再會(huì)劃傷手指.二、配送本錢(qián)限制飲料的產(chǎn)業(yè)特性,決定了配送的相對(duì)高本錢(qián).為根本性解決產(chǎn)品的配送本錢(qián)和速度問(wèn)題,早在十年前,娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷(xiāo)地產(chǎn)戰(zhàn)略,即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠(chǎng),就地就近生產(chǎn).每個(gè)生

21、產(chǎn)基地的配送范圍限制在500公里以?xún)?nèi).自1994年到涪陵設(shè)分廠(chǎng)開(kāi)始,至2021年春,娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)各省.在飲料業(yè)內(nèi),娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局.其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新,統(tǒng)一飲料基地的5-10倍,也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)瓶裝廠(chǎng)的數(shù)量.“銷(xiāo)地產(chǎn)是娃哈哈本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略.如此眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠(chǎng)所帶來(lái)的配送本錢(qián)優(yōu)勢(shì),許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕.幾年前,風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要由于受制基地?cái)?shù)量和配送本錢(qián)的制約,失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī).在產(chǎn)品配送的具體政策上,娃哈哈也嚴(yán)格限制本錢(qián),有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià).比方,娃哈哈

22、的省內(nèi)汽車(chē)配送必須以整車(chē)為單位,火車(chē)運(yùn)輸必須以整車(chē)皮為組合單位,至少以十噸車(chē)為起運(yùn)單位,公司拒絕任何理由的火車(chē)汽車(chē)零擔(dān)運(yùn)輸要求由于同樣重量下,零擔(dān)價(jià)格比整車(chē)的高出不少“在公司流程再造信息化過(guò)程中,娃哈哈花了3個(gè)月自己寫(xiě)了厚厚的一本需求分析報(bào)告.其中,娃哈哈提出的最大需求,是優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低本錢(qián)在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上,娃哈哈的調(diào)度配送部門(mén)率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP軟件系統(tǒng),以便與進(jìn)一步限制運(yùn)輸本錢(qián),提升效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件,娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒(méi)有必要而沒(méi)有系統(tǒng)導(dǎo)入,由此可見(jiàn)該公司對(duì)物流配送的重視程度.根據(jù)筆者的綜合推算,娃哈哈的產(chǎn)品單位配送本錢(qián)比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20

23、%以上.最正確答案本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知,比擬成功的是格蘭仕微波爐差異化戰(zhàn)略比擬成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠(chǎng).1991年,格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為,羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳,并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè).經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查,初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域格蘭仕所在地廣東順德及其周?chē)貐^(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地；進(jìn)一步地,格蘭仕選定小家電為主攻方向當(dāng)時(shí),大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為劇烈；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品當(dāng)時(shí),國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育,生產(chǎn)企業(yè)只有4家,其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷.1993年,格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái),

24、開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為.自1995年至今,格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位,且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(xiàn)30%,到達(dá)60%以上,1998年5月市場(chǎng)占有率到達(dá)73.5%.格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位.1996年到2000年,格蘭仕先后5次大幅度降價(jià),每次降價(jià)幅度均在20%以上,每次都使市場(chǎng)占有率總體提升10%以上.格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略.格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上.據(jù)分析,100萬(wàn)臺(tái)是車(chē)間工廠(chǎng)微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,格蘭仕在1996年就到達(dá)了這個(gè)規(guī)模,其后,每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,到200

25、0年底,格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模到達(dá)1200萬(wàn)臺(tái),是全球第2位企業(yè)的兩倍多.生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)本錢(qián)的大幅度降低,成為格蘭仕本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié).格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階,價(jià)格就大幅下調(diào).當(dāng)自己的規(guī)模到達(dá)125萬(wàn)臺(tái)時(shí),就把出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的本錢(qián)價(jià)以下.此時(shí),格蘭仕還有利潤(rùn),而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè),多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái).除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異,在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利,但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)當(dāng)規(guī)模到達(dá)300萬(wàn)臺(tái)時(shí),格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的本錢(qián)線(xiàn)以下,使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的時(shí)機(jī).格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘

26、,要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心,將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局.格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄,但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)平安防線(xiàn).格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位,低本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略是其開(kāi)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán).關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點(diǎn),希望幫到你三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化貝因美率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA營(yíng)養(yǎng)成份,與普通配方奶粉相比,構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化.“DHA+AA的合理配比,能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育,此營(yíng)養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購(gòu)置奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī).同時(shí),貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破,將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝,由于封口拉鏈包裝,衛(wèi)生、平安,還能更防潮；并且立袋正面面積大,有

27、利于終端陳列面的搶占,陳列醒目,有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場(chǎng)上,競(jìng)品奶粉尚無(wú)一采用立袋包裝,能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同.四、重點(diǎn)銷(xiāo)售區(qū)域的差異化貝因美將重點(diǎn)銷(xiāo)售區(qū)域鎖定在二、三線(xiàn)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn),一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn),為外資品牌所無(wú)視,另一方面這正是貝因美大量“兩低一高目標(biāo)顧客的所在地.五、市場(chǎng)推廣的差異化在終端促銷(xiāo)方面,貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購(gòu)策略.在品牌形象塑造方面,開(kāi)展育嬰講座和愛(ài)嬰工程,大量贊助全國(guó)多胞胎家庭和兒童福利院,爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道,潛移默化樹(shù)立品牌形象.總之,在差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下,基于目標(biāo)顧客差異化,國(guó)產(chǎn)高檔奶粉定位差異化,嬰兒專(zhuān)用奶粉定位專(zhuān)業(yè)化,產(chǎn)品成分和包裝差異化,銷(xiāo)售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購(gòu)和品牌推廣的差異化,貝因美嬰兒奶粉上市后,銷(xiāo)量一路攀升.如今,貝因美已經(jīng)是浙江省國(guó)產(chǎn)嬰兒