班組人員管理

1、班組人員管理一、定崗定員管理是班組組織建設(shè)的重要方法，在對(duì)班組出勤狀況和技能狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)把握，同時(shí)做好人員后備管理和補(bǔ)員工作，才能在人才大流動(dòng)的條件下保證班組的正常運(yùn)轉(zhuǎn)一）班組定崗管理班組定崗是指班組根據(jù)生產(chǎn)工藝和班組職能管理的需要，作出明確的崗位設(shè)置和技能要求來確定人員的編制，如果生產(chǎn)產(chǎn)品的型號(hào)變化會(huì)帶來彈性用工需求的話，則要求應(yīng)明確其需求變化規(guī)律一）根據(jù)工藝確定生產(chǎn)崗位根據(jù)生產(chǎn)工藝確定隨生產(chǎn)崗位，根據(jù)作業(yè)內(nèi)容配置相應(yīng)的人數(shù)。一般來說,一個(gè)崗位配備一名作業(yè)員工，某些產(chǎn)品有特殊的工藝要求需要臨時(shí)增加人員的，在編制上也要事先予以明確，這樣才能避免用工的緊急性2、按需設(shè)置能管理崗位一般來說，生產(chǎn)班

2、組的職能管理包括計(jì)劃管理、物料管理、質(zhì)量管理、考勤管理、設(shè)備管理、5s管理。成本管理、低值易耗品管理等。第一種方式是所有的管理均有班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這種方式適合于人數(shù)不多、工作量不大的班組第二種方式是大部分職能有班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，工作量特別大的某個(gè)職能設(shè)定輔助崗位。如領(lǐng)料員第三種方式是設(shè)置副職與班組長(zhǎng)共同配合，分擔(dān)管理職能，或同時(shí)設(shè)輔助崗位，這種適合于人數(shù)特別多、工作量特別大的班組二）班組定員管理班組定崗之后，班組的標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)就能基本確定。通常以班組組指表的形式體現(xiàn)的，被批準(zhǔn)的組織表是人員需求和作業(yè)補(bǔ)員的重要依據(jù)。班組表是班組人員管理的重要工具，是班組職能管理的綜合體現(xiàn)三）人員定崗管理1、員工定崗原則。定崗

3、是根據(jù)崗位要求和個(gè)人狀況來決定的。根據(jù)崗位質(zhì)量要求的特點(diǎn)?？煞譃橹匾獚徫缓鸵话銔徫唬桓鶕?jù)崗位勞動(dòng)強(qiáng)度的大小。可分為一般崗位和艱苦崗位。根據(jù)員工的身體狀況、技能水平、工作態(tài)度，以保證質(zhì)量、產(chǎn)量和均衡生產(chǎn)為目標(biāo)，可按照下述原則進(jìn)行定崗安排1）適所適才原則：根據(jù)崗位需要配備適合的人員2）適才適所原則：根據(jù)個(gè)人狀況安排適合的崗位3）強(qiáng)度均衡的原則：各崗位之間適度分擔(dān)工作量，使勞動(dòng)強(qiáng)度相對(duì)均衡2、員工定崗的好處：1）員工在一段時(shí)間內(nèi)固定在某個(gè)崗位作業(yè)，能使作業(yè)技能盡快熟練，并熟能生巧2）員工定崗有利于保證管理的可追溯性，能夠責(zé)任到人，做到業(yè)績(jī)好管理，問題好追查3）員工定崗有利于提高和穩(wěn)定員工技能，確保安

4、全、質(zhì)量、產(chǎn)量4）員工定崗與利于提高工作安排和人員調(diào)配的效率四）員工出勤管理：是班組員工管理的首要方面，事關(guān)員工考勤管理和工資結(jié)算，影響到現(xiàn)場(chǎng)人員條配配和生產(chǎn)進(jìn)度，涉及人員狀態(tài)把握和班組能否運(yùn)轉(zhuǎn)。隨時(shí)把握員工的出勤狀態(tài)并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能確保日常生產(chǎn)順利進(jìn)行1、時(shí)間管理：是指管理員工是否按時(shí)上下班，是否按要求加班等。其核心為管理員工是否按時(shí)到崗主要表現(xiàn)為缺勤管理，一般來說，缺勤有：遲到、早退、請(qǐng)假、曠工、離職等集中情形1）對(duì)于遲到。早退等情況，應(yīng)向當(dāng)事人了解情況，同時(shí)嚴(yán)格按照公司考勤制度考勤，除非情況特殊，一般要對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行必要的教育，對(duì)于多次遲到、早退，且屢教不改的應(yīng)升級(jí)處理2）員工請(qǐng)假需按

5、照公司制度提且獲得批準(zhǔn)后才能休假。特殊的可以口頭請(qǐng)假。需要確認(rèn)緣由，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?。即顯示制度的嚴(yán)肅性又要體現(xiàn)管理的人性化3）出現(xiàn)礦工時(shí)，應(yīng)該及時(shí)聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的同事了解情況。確認(rèn)當(dāng)事人時(shí)出現(xiàn)意外不能及時(shí)請(qǐng)假還是本人惡意礦工，4）碰到員工不辭而別的離職情形，應(yīng)及時(shí)聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的同事了解情況，盡量了解員工不辭而別的原因。2、狀態(tài)管理：是對(duì)已出勤員工的在崗工作狀態(tài)進(jìn)行管理。員工的精神狀態(tài)、情緒、體力如何，通過觀察員工表現(xiàn)，確認(rèn)工作質(zhì)量進(jìn)行把握。確保員工人到崗、心到崗、狀態(tài)到位、結(jié)果到位五）員工技能管合格的技能是保證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提。員工技能管理是質(zhì)量管理和人員調(diào)配的

6、重要條件。對(duì)優(yōu)秀者給與肯定和鼓勵(lì)。對(duì)不足者加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和跟蹤。六）人員后備管理在員工技能管理的基礎(chǔ)上，通過培養(yǎng)多能工。有計(jì)劃的做好一線崗位尤其重點(diǎn)崗位的員工替補(bǔ)安排，予案在先，可以最大限度的減少缺員帶來的被動(dòng)局面和工作損失。重點(diǎn)崗位要有二個(gè)人以上能夠獨(dú)立完成操作。工作起來才會(huì)心中有底。七）補(bǔ)員管理與員工輪崗定崗定員使班組管理的基本原則。但絕對(duì)的定崗定員很難做到的。沒有彈性的定員使班組長(zhǎng)疲于應(yīng)付臨時(shí)性頂崗，這種臨時(shí)性缺員是長(zhǎng)期客觀存在的。長(zhǎng)期的定崗也會(huì)是員工技能單一，還會(huì)使臨時(shí)性缺員時(shí)調(diào)配出現(xiàn)困難。在定崗定員的基礎(chǔ)上，適度的彈性人員補(bǔ)充制和員工崗位輪換是非常必要的1、補(bǔ)員管理臨時(shí)補(bǔ)充人員到崗后

7、班組長(zhǎng)要肩負(fù)起以下職責(zé)1）告知：安全要求、工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、注意事項(xiàng)、異常聯(lián)絡(luò)等2）指導(dǎo)：操作要點(diǎn)、異常處理、作業(yè)技能等3）監(jiān)督：出勤時(shí)間、安全規(guī)范、工藝紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作紀(jì)律等2、員工輪崗適度的輪崗有助于提高員工學(xué)習(xí)的熱情和欲望，激發(fā)員工的干勁，培養(yǎng)多能工和后備人員。一定要有計(jì)劃、有組織的進(jìn)行。在人員選擇上，要選取工作態(tài)度好、安全意識(shí)強(qiáng)、工作質(zhì)量一貫穩(wěn)定。原有崗位熟練的員工為宜。在轉(zhuǎn)崗安排上，像對(duì)待新員工上崗一樣。指導(dǎo)、幫助、明確轉(zhuǎn)崗時(shí)間。轉(zhuǎn)崗人員要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)國(guó)定在新崗位上，不允許隨便變化，要做好換崗人員新崗位的技能培訓(xùn)、質(zhì)量考核和業(yè)績(jī)管理工作，確保轉(zhuǎn)崗的目的為了確保崗位輪換的嚴(yán)肅性

8、和計(jì)劃性。有義務(wù)將相關(guān)安排書面化，并向有關(guān)人員或全員進(jìn)行公開說明。二、員工培訓(xùn)管理一）新員工崗位培訓(xùn)：首先要做的是思想意識(shí)的灌輸，是新員工的思想與公司的經(jīng)營(yíng)管理理念相一致。主要以崗位技能培訓(xùn)為目的1、做好計(jì)劃和組織應(yīng)明確培訓(xùn)時(shí)間、相關(guān)責(zé)任人、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)資料、考核方法、上崗標(biāo)準(zhǔn)等。培訓(xùn)資料要書面化、實(shí)物化、易學(xué)易懂2、理論和實(shí)際操作相結(jié)合新員工培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：ISO基本知識(shí)、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、量具使用、限度樣本判斷、物料分類標(biāo)志、檢查表填寫、設(shè)備操作、設(shè)備點(diǎn)檢（部位和方法）、常見故障應(yīng)對(duì)、夾具調(diào)整及更換等。由于內(nèi)容較多，所以培訓(xùn)要有計(jì)劃、有步驟、有順序地進(jìn)行，除了安排上崗試做外，還

9、要安排脫崗專題培訓(xùn)，理論和實(shí)際操作相結(jié)合，使員工掌握知識(shí)、應(yīng)會(huì)部分。3、進(jìn)行書面和實(shí)際操作考核崗位培訓(xùn)期間班組長(zhǎng)每天要對(duì)新員工表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果需書面化、公開化，培訓(xùn)后組織必要的書面考試和實(shí)際考核，考試成績(jī)需透明化，考試后要對(duì)新員工進(jìn)行針對(duì)性的輔導(dǎo)，該“回爐”的要“回爐”。4利用“傳、幫、帶”培訓(xùn)新員工為了提高對(duì)新員工培訓(xùn)的效果，班組長(zhǎng)要善于調(diào)動(dòng)各種力量，尤其是發(fā)揮老員工“傳、幫、帶”的作用，建立完善的“傳、幫、帶”責(zé)任制，在重點(diǎn)保證安全的基礎(chǔ)上，使新員工盡快掌握崗位作業(yè)技能，達(dá)到獨(dú)立上崗的目標(biāo)。這樣不但能達(dá)到化整為零、落到實(shí)處的效果，而且可以使新員工盡快適應(yīng)環(huán)境、融入班組。通過開展新員工

10、崗位培訓(xùn)競(jìng)賽，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)新員工的學(xué)習(xí)熱情，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于工作態(tài)度好、上手快、業(yè)績(jī)突出的新員工，班組長(zhǎng)可以將其事跡整理成文，在班會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)管理看板、宣傳欄上進(jìn)行宣傳，還可以請(qǐng)本人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、心得，與大家分享。二)、多能工培養(yǎng)掌握兩種以上作業(yè)技能的員工為多能工。一崗多能是應(yīng)對(duì)員工流動(dòng)的重要條件，也是培養(yǎng)一線骨干的重要途徑。多能工培養(yǎng)還能提高應(yīng)變能力，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。1、 多能工培養(yǎng)的必要性(1)滿足短期需要。重要崗位有多人后備，出現(xiàn)員工缺勤、辭職或臨時(shí)性的工作調(diào)整時(shí)，班組長(zhǎng)也不會(huì)亂了手腳，做到有備無患、應(yīng)對(duì)自如。多能工培訓(xùn)是人員后備管理的重要條件。(2)儲(chǔ)備技能人才。企業(yè)發(fā)展需要大量的一

11、線技能骨干，有計(jì)劃地做好多能工培養(yǎng)工作，建立后備隊(duì)伍，就能在需要時(shí)及時(shí)動(dòng)員和“征用”。(3)培養(yǎng)后備干部。多能工是做班組長(zhǎng)的必要條件，大力培養(yǎng)多能工，在從多能工中發(fā)現(xiàn)好苗子，引導(dǎo)他們往班組管理方向努力，逐步建立一支班組長(zhǎng)后備隊(duì)伍。多能工培養(yǎng)也是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，掌握多種技能才能從事多種崗位，為今后走上管理崗位創(chuàng)造條件2、 多能工培養(yǎng)的方式多能工主要是通過讓老員工接受新的技能培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，新的技能主要通過崗位培訓(xùn)來掌握，具方法與新員工崗位培訓(xùn)類似。(1)技能或崗位選擇。所有的崗位都必須有兩人以上能獨(dú)立操作，所有的技能都必須有多人完全掌握，重點(diǎn)要加強(qiáng)重點(diǎn)崗位、關(guān)鍵技能的多能工培養(yǎng)。一般員工要掌

12、握兩種基本技能，骨干員工要掌握三種以上的技能。(2)人員的選擇在人選安排上，多能工培養(yǎng)要優(yōu)先選擇工作態(tài)度好、原有技能穩(wěn)定、工作質(zhì)量高的員工，重要崗位、關(guān)鍵技能要選擇文化基礎(chǔ)好、領(lǐng)悟能力高的員工。(3)培養(yǎng)方式多能工培養(yǎng)有崗位輪換、計(jì)劃性上崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)三種形式，其中前兩種形式為主要形式。計(jì)劃性上崗培訓(xùn)是指選擇優(yōu)秀員工和有相應(yīng)技能的員工，有計(jì)劃地間歇性上崗接受培訓(xùn)。計(jì)劃性上崗培訓(xùn)也叫非全職崗位培訓(xùn)，一般采用一周兩天、為期兩個(gè)月接受培訓(xùn)的形式，這種形式比較適用于現(xiàn)有骨干的多技能培訓(xùn)。脫崗培訓(xùn)是指將員工安排到企業(yè)培訓(xùn)中心或外派到外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)，這種方式成本高、技能適應(yīng)性不足，只有在非常必要的

13、時(shí)候才對(duì)重要骨干采用。班組長(zhǎng)培養(yǎng)員工成為多能工，要像培養(yǎng)新員工一樣認(rèn)真對(duì)待，要善于利用“對(duì)、傳、幫、帶”、師徒捆綁考核、技能比賽等活動(dòng)，與人員后備管理、員工技能管理融合在一起進(jìn)行。三、人際關(guān)系管理掌握對(duì)員工的激勵(lì)和與員工溝通的技巧，學(xué)會(huì)駕駛員工，解決員工沖突和處理特殊情況的方法和要領(lǐng)一）員工激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是激發(fā)和鼓勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性1、員工激勵(lì)的原則1）目標(biāo)結(jié)合原則：目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)租住目標(biāo)的要求。否則激勵(lì)將偏離實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向；還必須滿足個(gè)人要求。否則無法提高員工的目標(biāo)績(jī)效。達(dá)不到滿意的激勵(lì)強(qiáng)度。只有將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好，使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo)，才能收到良好的激勵(lì)效果2、

14、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，單層次也是最低的，所以物質(zhì)激勵(lì)的作用是表面的，激勵(lì)深度有限，應(yīng)把重心轉(zhuǎn)移到滿足到高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去，換句話說，物資激勵(lì)基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，激勵(lì)應(yīng)在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。3、外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則。激勵(lì)有兩種因素-保健因素和激勵(lì)因素保健因素：凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，起作用只是消除不滿，但不會(huì)產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫外在激勵(lì)，簡(jiǎn)稱外激滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而是員工更

15、積極工作的因素屬于內(nèi)在激勵(lì)因素。能夠是員工從工作中取得很大的滿足感，或工作中充滿了興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作中本身意義重大，崇高，激發(fā)出光榮感、自豪感；或在工作中取得了成就、發(fā)揮了個(gè)人潛力、實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值時(shí)所出現(xiàn)的成就感、自我實(shí)現(xiàn)感。這一切所產(chǎn)生的工作動(dòng)力遠(yuǎn)比外激要深刻和持久。因此，在激勵(lì)中應(yīng)善于將外激和內(nèi)激相結(jié)合，以內(nèi)激為主，力求收到事半功倍的效果4、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則：所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，目的是使這種行為更多的出現(xiàn)，即員工積極性更高；所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工的違背組織目的的員工非期望行為進(jìn)行懲罰，目的是使這種行為不再發(fā)生，使犯錯(cuò)員工改過向善，積

16、極的向正確方向轉(zhuǎn)移。不僅作用于當(dāng)事人，而且還會(huì)間接影響到周圍其他人。必須通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正去邪，形成一種好的風(fēng)氣，產(chǎn)生無形的壓力，是整個(gè)群體和組織的行為更積極、更富有生氣5、按需要激勵(lì)原則：激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異和動(dòng)態(tài)性，因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效果才好，激勵(lì)強(qiáng)度財(cái)大。所以必須深入的進(jìn)行調(diào)查研究，不斷理解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性的采取激勵(lì)措施，才能受到實(shí)效6、民主公正原則：公正是激勵(lì)的一個(gè)基本原則。公正就是賞罰嚴(yán)明并賞罰適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無私，一律同仁二）員工激勵(lì)技巧1、認(rèn)識(shí)并滿足下屬的要求人的

17、需求是對(duì)人產(chǎn)生吸引力的物質(zhì)或狀態(tài)。完成某項(xiàng)工作使人獲得了物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)或精神上的滿足感都可能是人的需求。人的需求是逐層遞進(jìn)的，當(dāng)一種需要被基本滿足的時(shí)候，上一個(gè)層次的需要就可能成為主導(dǎo)需要。由于以往被基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。就需要了解目前的員工的需要在那個(gè)層次上，郵政對(duì)性的滿足員工的需要，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。自我實(shí)現(xiàn)并非一定作出驚天動(dòng)的的大事，而是充分發(fā)揮自己的能力。一線員工如果能立足本職兢兢業(yè)業(yè)的工作,在平凡的崗位上也能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。2、設(shè)定目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)成的員工受到激勵(lì)程度的大小不僅和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的得到價(jià)值大小有關(guān)，還與員工心里評(píng)價(jià)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的大小有關(guān)。所以，實(shí)施激勵(lì)時(shí)，光看重賞是

18、不夠的，還要看完成任務(wù)的難度。在企業(yè)里，班組長(zhǎng)通常沒有重賞的權(quán)利，企業(yè)往往有統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)制度。而是可通過帶領(lǐng)大家改進(jìn)工作方法來提高員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，從而提高員工的積極性3、給下屬持久的動(dòng)力：善用獎(jiǎng)勵(lì)和贊揚(yáng)是讓員工有持久的動(dòng)力的重要因素4、讓下屬覺得公平：?jiǎn)T工判斷公平與否的標(biāo)準(zhǔn)不僅看自己的絕對(duì)報(bào)酬還會(huì)自覺不自覺的看與他人付出的勞動(dòng)與所得報(bào)酬相比較。班組長(zhǎng)在日常的工作分配和考核評(píng)價(jià)時(shí)就要考慮盡量做到同等貢獻(xiàn)相同評(píng)價(jià)，同時(shí)要教育員工在進(jìn)行比較時(shí)還要考慮工作的難度、強(qiáng)度、技術(shù)性等方面的因素，使員工心里得到平衡二、與員工溝通一）、溝通的基本原理：溝通的過程簡(jiǎn)單來說就是發(fā)信者將信息發(fā)出，信息經(jīng)過某通道或

19、媒介傳播，信息接收者接受信息并反饋的過程二）、影響溝通的障礙1、語言的障礙2、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙3、組織結(jié)構(gòu)不合理：就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不順暢，從而形成溝通障礙4、溝通方式選擇不當(dāng)：5、過濾：報(bào)喜不報(bào)憂6、先入為主：在溝通之前就根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)事情有了自己的看法，并選擇的接受信息7、情緒：三）溝通的技巧1、加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容”四解：了解、理解、諒解和和解。了解是前提，了解是一個(gè)人能夠理解一根人。理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系兩容：容人、容事：即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是要學(xué)會(huì)傾聽2、循循善誘：要掌握

20、下屬的性格，分析下屬的心里，再有針對(duì)性的進(jìn)行工作分配、指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)負(fù)責(zé)、有能力的人，只要分配工作。進(jìn)行檢查；對(duì)接受工作，可能會(huì)耍小聰明的人，要加強(qiáng)監(jiān)督；對(duì)人的心態(tài)要積極，每個(gè)人干活都想干好，只是能力有別，要把員工群體的特點(diǎn)，對(duì)不同類型的員工要有相應(yīng)的方法3、剛?cè)岵?jì)：班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力來源于他的個(gè)人魅力和職務(wù)權(quán)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)知道如何調(diào)動(dòng)下屬的積極性，知道講人性化管理和強(qiáng)制性管理藝術(shù)的結(jié)合起來，讓員工發(fā)自內(nèi)心的為班組服務(wù)，真心適意的按照公司要求展開工作4、完善渠道。1）開好班前會(huì)：做好群體溝通，建立嚴(yán)肅、緊張、團(tuán)結(jié)、向上的工作氣氛，做到令行禁止2） “務(wù)虛”交流：每個(gè)月至少召開12次“務(wù)虛”交流會(huì)

21、，總結(jié)工作，交流一線工作經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，聽取員工意見，完善班組管理，培養(yǎng)嚴(yán)守基本、真誠(chéng)開放、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同成長(zhǎng)的班組風(fēng)氣3）班組活動(dòng)：不定期的舉行聚餐、茶話會(huì)、郊游的積極向上的班組活動(dòng)，使大家由一個(gè)工作之余的交流機(jī)會(huì)，在輕松的氣氛中促進(jìn)大家的交流和感情，用另一種方式化解矛盾、消除隔閡組織大家積極參與企業(yè)舉辦的各種文化活動(dòng)，鼓勵(lì)在某些有特長(zhǎng)的員工充分表現(xiàn)自己的才華，為班組爭(zhēng)取榮譽(yù)，激發(fā)大家的集體榮譽(yù)感4）個(gè)別交流：保持對(duì)對(duì)于員工個(gè)體的關(guān)注，因時(shí)、因人、因事與員工進(jìn)行個(gè)體交流、指導(dǎo)，使班組溝通的重要方面。在個(gè)別溝通時(shí)，要尊重員工的隱私，尊重員工的人格，充分考慮對(duì)方的內(nèi)心感受，給予員工充分表達(dá)的機(jī)會(huì)

22、，形成雙向交流，對(duì)等互動(dòng)三）員工駕馭管理作為一名班組長(zhǎng)。在管理中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成員的駕馭，在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力，也就是力爭(zhēng)牽著別人的思想走。對(duì)下屬曉之以理、動(dòng)之以情，用建議代替命令。不同的人應(yīng)該采取不同的方式。四）員工沖突管理:有一些沖突可能會(huì)帶來有益的結(jié)果、1、批評(píng)教育法：教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局。對(duì)于利益沖突，應(yīng)以雙方各做自我批評(píng)為主，各自作出一些讓步，一緩和對(duì)立的情緒對(duì)因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異2、協(xié)商解決法：協(xié)商要有誠(chéng)意。如雙方在氣頭上，可先做冷處理，然后待時(shí)機(jī)協(xié)商。3、仲裁解決法：協(xié)商無法解決，就需要第三者

23、或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解進(jìn)行仲裁使沖突解決。如在工作中、評(píng)價(jià)和分配等方面有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣沖突自然也得到緩解4、行政干預(yù)法：5、目標(biāo)引導(dǎo)法：在班組中，發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可通過較高的目標(biāo)巧妙的轉(zhuǎn)移，是雙方在新的目標(biāo)上通力合作五）特殊情況處理1、如何對(duì)待非正式的小群體2、如何處理老鄉(xiāng)、朋友、同學(xué)與工作的關(guān)系俗話說得好：“滴水之恩，當(dāng)涌泉相報(bào)”.知恩圖報(bào)，是做人的良知；忘恩負(fù)義，被人們所不齒。何謂恩情？恩情即施惠人給受惠人的好處，恩惠情誼。恩情言其大，有“養(yǎng)育之恩”、“救命之恩”；恩情言其小，有“滴水之恩”、“幫扶之恩”大恩大德，人們會(huì)沒齒不忘，刻骨銘心；小的恩惠，我們同樣會(huì)念念不忘，記掛在心。恩情，難以用確切的言辭來表述，只能用心靈去感受，用行動(dòng)去報(bào)答。恩情，就是當(dāng)你身處困境時(shí)，有人愿意幫你的那份情；恩情，就是當(dāng)你失意落魄時(shí)，有人不離不棄的那份情；恩情，就是當(dāng)你遇事有難時(shí)，有人無私幫助你的那份情。做人千萬不能忘恩，忘了恩，就負(fù)了義；忘了恩，就負(fù)了人；忘了恩，就沒有了良心！何謂真情？真情，就是寒冷時(shí)的一把火，讓人感覺暖意融融；真情，就是嚴(yán)冬里的一輪暖陽，