、國內建筑設計院產值分配問題

1、、國內建筑設計院產值分配問題關于國內建筑設計院產值分配問題一直是困擾設計院老總或者部分設計師的難題，今天看到一個網友總結的設計院產值分配，很有借鑒意義，轉過來大家學習學習。每到年底，盤點年終帳、發(fā)獎金是設計公司老總們心里的頭等大事，有時也是一件煩心事！在年初金融危機的重壓下，設計公司的老總們惴惴不安，今年的生計到底怎么樣？心里沒底?？蛇€沒等大家明白金融危機是怎么回事，在國家的多項政策的刺激下，房地產市場就象被打了一針強心劑，才幾個月就迅速回暖走向火爆。水漲船高，設計公司一年的收成也不錯。賺了錢本來是件好事，可又開始頭疼發(fā)錢了。大家都知道是賺了錢，可賺了多少？該發(fā)多少？剩下的怎么用？沒有一筆明晰

2、帳。設計公司的老總，多是搞設計由身，自身對于算賬并不在行。在過去房地產行業(yè)的黃金十年里，日子過的比較滋潤，自然也對算帳這件事沒那么敏感。多數設計公司的老總對財務的認識還停留在作坊階段：收支一抽屜，進帳往里扔，支由從里拿，到了年底抽屜里剩下的就是利潤。行業(yè)在進步，企業(yè)要發(fā)展，帳算得不清晰是有點問題的。筆者根據多年的設計公司管理經驗，對設計公司的總體帳做了一些總結。設計公司都說產值，那就從產值入手，來算算這個帳。這里先明確兩個概念，經營產值和分配產值。我們常規(guī)說的產值是指經營產值，經營產值是跟著合同來的，簡單的說工作量完成了合同額的多少，經營產值就是多少。那什么是分配產值呢？我們都知道設計公司接的

3、活，有肥活、瘦活，合同額也有公司的品牌溢價在里面，簡單的說分配產值就是公司員工實際的工作量。一般來說在經營上要控制兩者的關系，盡可能使總體的分配產值低于經營產值。首先看設計公司核心的五個財務數據：合同、產值、收入、支由、利潤。假設公司的經營產值100,那么合同額基本上是高于經營產值，一般是110120左右，分配產值9095,收入比較合理的是在8590,總的支由6065,利潤=收入一支由，大概是25。這里面的一個核心問題，薪酬應該怎么算。設計公司員工的薪酬，可以分為兩類：一類是和工作量桂鉤、有績效獎金（提成）的一線設計員工；一類是拿固定年薪的二線員工。前者的薪酬由基本工資和績效獎金（提成）組成，

4、其中基本工資占分配產值的6%左右，績效獎金（提成）占分配產值的24%左右。后者的薪酬占分配產值的10%。合計薪酬占總支生的57%62%。我們說智力型行業(yè)的主要成本就是人工成本，由此可見一斑。剩下的支由則主要包括公司的管理費用、經營費用、員工福利、稅金和其他日常開支。按照這個經驗數值，可以保證設計公司的基本運營是合理的。大帳是算清楚了，但是要真正監(jiān)控企業(yè)運營狀況是否健康，現(xiàn)金流是否安全，僅靠算大帳是不夠的，這需要一整套運營數據體系做支撐，這里不做具體闡述，只給由一個設計公司最后想談談這25的利潤怎么花？筆者多次和設計公司的老總們交流，普遍存在一個問題，賺了錢不知道該怎么花？由于設計行業(yè)和房地產行

5、業(yè)聯(lián)系緊密，于是乎大部分設計公司的老總，除了留存必要的企業(yè)發(fā)展費用，賺來的錢都用來買房子了，在筆者看來甚為可惜！國外經營良好的設計企業(yè)大體只有10%的利潤率，以他們的技術、收費標準和管理水平，如果采用中國企業(yè)的低成本經營模式，他們本可以獲得高于中國企業(yè)的利潤率。他們的錢花到哪里去了？他們的開支中除了人員基本薪酬等等基本的開銷外，剩余利潤（就是國內設計公司老總用于買房子的錢）大量都投入到技術研發(fā)、人員培養(yǎng)、內部管理提升、市場品牌建設上。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要投入，設計公司的老總們一方面感嘆公司管理力量的不足、人員能力的不足、技術手段、質量保證的落后，一方面卻不肯不對這些薄弱環(huán)節(jié)做相應的投入，試問沒

6、有投入哪來產生？又近年關，又要算帳。希望各位設計公司的老總們，除了算好大帳，還要真正想明白企業(yè)經營是怎么回事，除了把帳算好，更要把錢用好！設計院獎金分配辦法設計院獎金分配方案設計獎金分配由院根據各專業(yè)的獎金系數分配到各專業(yè)，再由各專業(yè)根據每個人的獎金系數分配到個人。、院一級的獎金分配各專業(yè)之間獎金的分配1、確定各專業(yè)的獎金系數，在確定各專業(yè)之間的獎金系數時，應充分考慮到設計參數在各專業(yè)之間具有充分的可比性，這樣能有利于各專業(yè)之間的協(xié)調。同時能更好的與設計院的產值增長桂鉤，有利于設計院的長遠發(fā)展。各專業(yè)的獎金系數=今年該專業(yè)全年的總產值/去年該專業(yè)全年的總產值。2、獎金計算辦法該專業(yè)應得的獎金總

7、數=設計院全年的獎金總額*該專業(yè)的定編人數*該專業(yè)的獎金系數/（每個專業(yè)的定編人數*每個專業(yè)的獎金系數）的總和。3、分到科室的獎金總額=科室下屬各專業(yè)在院一級分到的獎金的總和二、科室一級獎金分配獎金分配時充分考慮到每個人的技術要素、職能、工作量、由勤。其中技術要素、職能、由勤占有一定份額的獎金比例這部分獎金分配由室一級分配。工作量部分占有一部分獎金比例，這部分獎金由專業(yè)室內部分配。獎金總額的40%用于科室直接給所有人員分配。獎金總額的60%用于工作量分配1,獎金系數的確定工齡按每年增加0.01的獎金系數職稱：工程師加0.2的獎金系數高工加0.4的獎金系數技術骨干加0.2的獎金系數由勤每人加0.

8、4的獎金系數，缺勤相應扣減。正所長：力口1.0系數副所長：力口0.8系數專業(yè)室主任：加0.6的系數2、獎金分配的計算方法每個人應得的技術要素獎=每個人的獎金系數*40%*獎金總額/科室內所有人的獎金系數的總和。3、剩余的60%的獎金在科室內部專業(yè)之間的分配60%的獎金根據院專業(yè)之間的獎金系數分配辦法分配到科室下屬專業(yè)。三、專業(yè)內部獎金的分配1、工作量獎金分配辦法個人工作量的計算辦法：可以根據個人的工作量折算成圖紙量或工作日。每個人的工作量所得的獎金=個人工作量*科室分配到專業(yè)室的獎金總額/專業(yè)室的總工作量四、最終個人所得獎金個人所得獎金=專業(yè)個人所得獎金科室個人所得獎金。六大問題阻礙設計院產能

9、放大和組織效率提升隨著市場能力的逐漸形成，以及國內工程建設市場的不斷擴大，很多設計院的經營問題得到了較好的解決，然而相對于經營可實現(xiàn)的業(yè)務量而言，“生產能力不足”和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設計院發(fā)展的突生問題。很多設計院在提升組織效率和放大產能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設計一體化推行進展緩慢、嚴格質量控制導致更加頻繁的設計變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業(yè)務完成能力提高不大，經濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。上海復斯管理咨詢公司根據為設計院提供管理咨詢服務的經驗，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的設計院，尤其是勘察、設計一

10、體化的大院，阻礙效率提升、產能放大的問題，主要有六個。問題一、專業(yè)間的生產協(xié)作缺乏有效的內在激勵和外在約束設計生產活動因專業(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產活動和多環(huán)節(jié)間的接口關系。一般的工程設計都具有專業(yè)環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)間接口多、接口標準化程度低等特點，這使得環(huán)節(jié)間的接口時間在實際生產時間中占有相當大的比例。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時間，是設計院提高生產效率、進而提升生產能力的重要領域。從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時間可有兩類做法：一類是改進協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關技術與操作的程序、方法、標準等制度和工具來改進接口效率，如制定詳細接口標準、監(jiān)督接口程序準確執(zhí)行；另一類是提高協(xié)

11、作意愿,使得各專業(yè)環(huán)節(jié)主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，上海復斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，目前設計院提高專業(yè)間協(xié)作的努力主要表現(xiàn)在第一類做法上，如重視生產調度會的及時協(xié)調、建立公共數據庫、提倡專業(yè)間互提資料、推動勘測設計一體化等有關技術與操作方面的規(guī)定，而對于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現(xiàn)在兩個方面：1、對專業(yè)間的協(xié)作缺乏內在激勵要想各專業(yè)之間產生協(xié)作的動力，需要建立協(xié)作的激勵機制，使各個專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產生的效率提升的收益。事實上，很多設計院都沒有做到這一點。減少專業(yè)間接口占用時間，但該時間減少所帶來的收益，要么被院級單獨享有，比如互提資料使整個生產進度提前

12、；要么被后序專業(yè)獲得，比如公路設計中，地質專業(yè)提供滿足橋梁專業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專業(yè)的再次輸入工作。而對執(zhí)行這些規(guī)定和采用這些方法的大多數專業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數專業(yè)主體自然根本不會產生生產協(xié)作的內在意愿。2、專業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束上海復斯管理咨詢公司在咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多設計院為強調專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責任單位效益桂鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實踐結果來看，專業(yè)間很多簡單協(xié)調仍嚴重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領導，互提資料實現(xiàn)的不多、勘測設計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明

13、顯改善。之所以這些約束性政策沒有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質的政策只有在這樣的基礎環(huán)境下才有執(zhí)行的可能：（1）各專業(yè)環(huán)節(jié)工作的完成時間事先能準確確定，以使考核有客觀依據；（2）專業(yè)接口工作的標準化程度比較高,可使責任易于界定；（3）專業(yè)接口不多，且生產過程中對設計生產作業(yè)計劃很少需要調整，以保證外在約束的主體，如計劃管理部門有足夠精力進行監(jiān)督且成本不高。事實上，很多設計院根本不具備上述外約束政策有效執(zhí)行的條件。在這種情況下，僅靠計劃部門以集中監(jiān)督的方式去考核、監(jiān)督執(zhí)行過程，根本無法及時發(fā)現(xiàn)和處理這么多專業(yè)在協(xié)調中由現(xiàn)的問題，最多只能等問題由現(xiàn)以后再去

14、追查責任一一而每每此時，已有相當的時滯，影響已經擴散，各專業(yè)主體的責任問題糾纏在一起，再難作由清晰的責任界定，結果只能是不了了之。因此，在缺乏有效內在激勵和外在約束情況下，專業(yè)協(xié)作必然缺乏強烈的愿望，自然會由現(xiàn)類似“一些專業(yè)對勘測設計一體化反應冷漠”、“前序專業(yè)的設計已經發(fā)生變化，后序專業(yè)還不知道，仍在原來的圖紙上進行設計”等一系列不愿看到的典型現(xiàn)象。無論是從內在激勵上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問題不解決，所有從協(xié)作方法上開展的“技術流派”，都均難有好的效果，這就是管理。問題二、設計生產資源使用過于分散，專業(yè)生產規(guī)模經濟損喪嚴重同類生產資源集中使用，有利于實現(xiàn)專業(yè)生產

15、的規(guī)模經濟，從而可以提高生產能力，因此它也是實踐中提升企業(yè)生產能力的常用方法。設計院核心性生產資源是各類專業(yè)設計生產資源，從目前設計院對各類專業(yè)設計生產人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突生，專業(yè)生產規(guī)模經濟損喪嚴重，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1、多元業(yè)務小綜合發(fā)展使設計資源配置分散很多設計院都進行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應的分院從事該類業(yè)務的經營和生產。比如從事鐵路設計的設計院，開始進入城市軌道交通設計和公路設計領域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務之間，對設計人員的要求相似，設計人員則被分別綜合配置到各個業(yè)務分院，各專業(yè)設計力量事實上被分散配置在多類業(yè)務中，導致同類生產資源的分散使

16、用。由此產生的問題非常明顯，如院內同一專業(yè)人員忙閑不均，設計生產資源不能有效利用；并且，分散在各個分院的專業(yè)設計人員，由于每個專業(yè)人員數量少，專業(yè)建設和技術提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業(yè)技術水平下降程度將越來越嚴重，這會在一定程度上縮減專業(yè)設計生產能力。多元業(yè)務小綜合發(fā)展打散了專業(yè)設計資源，使專業(yè)生產的規(guī)模經濟遭到損害。2、勘察及項目現(xiàn)場占用大量設計人員，導致設計資源分散使用工程設計需要設計人員進行現(xiàn)場勘察，獲取設計所需的相關數據和資料。很多設計院在進行勘察組織時，往往要求各個專業(yè)按照規(guī)定的配備要求，派遣設計人員跟隨勘測大隊一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產組織方式，實際上使專

17、業(yè)設計人員在勘察階段被分散在各自的勘察現(xiàn)場，結果導致設計人員表面上是被集中配置在各專業(yè)處室，在使用過程中卻實際上被嚴重分散，同樣破壞了專業(yè)生產的規(guī)模經濟性。以鐵路設計中的橋梁專業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排56個專業(yè)設計人員，如果勘測任務繁忙，同時有多個項目，那么，就會有大量的設計人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專業(yè)設計生產的規(guī)模效益，專業(yè)領導苦于“家里沒人”；另一方面，由于是跟隨勘測大隊進行外業(yè)勘察，雖然各專業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時間參與其它項目的生產。這些都導致專業(yè)設計生產能力的發(fā)揮受到嚴重限制。另外，很多設計院為了迎合客戶的要求或者其

18、它原因，在項目生產組織過程中，在現(xiàn)場配備了大量的設計人員。由于工程設計一般歷時較長，并且，不同專業(yè)的勞動量有很大差異,這就導致現(xiàn)場專業(yè)設計人員經常面臨階段性的忙閑不均。很多設計院都存在“外閑內忙”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)場工作方式，導致設計生產資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經濟，而且還會嚴重影響到設計人員技術水平的有效進因此，設計人員一方面被分散配置在各個分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導致專業(yè)生產規(guī)模經濟不存在，難以發(fā)揮規(guī)模經濟優(yōu)勢，生產效率自然難以提高，實際產能當然也嚴重受限。問題三、缺乏充分的管理分工，管理的分權化與專業(yè)化程度較低管理分工同生產性勞動分工一樣，可

19、以大大提高管理工作的效率。上海復斯管理咨詢公司認為，管理分工主要表現(xiàn)在兩個方面：管理的分權化和管理的專業(yè)化。管理分權化，是指管理權限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務的生產管理活動和相應權力配置給分院的領導或專職管理部門；管理的專業(yè)化，是指管理活動的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務職能管理部門設置的精度。目前，設計院一般生產勞動分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現(xiàn)在兩個方面：1、采用集中計劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權化程度較低這主要是一些多專業(yè)、大型設計院普遍存在的問題（一些較小的設計院恰恰相反，往往存在過度分權的問題），該類設計院在生產管理上，是集中計劃、集中

20、監(jiān)督的模式。計劃部門根據項目完成所需要的專業(yè)進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監(jiān)督和控制，直至整個項目的生產完成；同時擁有生產組織管理需要的財權、人事調配權、分配、考核權等。這種生產組織管理模式有效的一個必備前提條件是，信息的充分性。即計劃者必須有充分信息知道該項目可以由哪些專業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時間、各專業(yè)處室生產能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計劃的科學、合理。正因為如此，這種生產組織管理模式比較適應于業(yè)務單一、生產規(guī)模較小、生產過程簡單的企業(yè)。而對于多類型業(yè)務、每類業(yè)務數量和規(guī)模都很大的設計院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計劃部門制

21、訂計劃所需要的信息越來越復雜，計劃制訂本來就難以做到科學、合理和有效；而且，項目方案多變，所需的作業(yè)計劃必須進行不斷調整，因此，計劃更是不可能做到周詳、及時。結果導致生產資源的系統(tǒng)性浪費現(xiàn)象非常嚴重、專業(yè)生產處室的抱怨越來越多、計劃部門與專業(yè)生產處室之間的矛盾日益突生。2、管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設計項目（包括工程總承包項目）管理的質量提高和能力培育設計院的業(yè)務一般都是項目式的，但很多設計院目前為止還沒有形成真正專職的項目經理，更沒有形成真正的專業(yè)項目管理人員，包括進度控制人員、費用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計劃部門實

22、際負責合同管理、進度控制、費用控制、分包等專業(yè)性很強的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項目的專業(yè)職能管理水平。參與項目專業(yè)管理的人員因不是專業(yè)從事該項職能管理工作的人員，缺乏必要的專業(yè)知識準備或豐富的項目管理經驗；另一方面，不利于項目專業(yè)管理知識的積累。在這種方式下，參與項目專業(yè)職能管理人員所積累的知識，都內化在個人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個人的知識用不到新項目上，要么一旦這個人離開，內化在這個人身上的項目管理經驗和知識也就隨之被帶走。管理的分權化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質上還是量上，都無法滿足業(yè)務生產管理的需要。而生產資源應有

23、產能的釋放，又需要相應管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當的配置，都將嚴重阻礙現(xiàn)有生產資源應有產能的充分釋放。問題四、適應于項目生產的業(yè)務運行方式沒有全面建立和有效完善設計院的各類業(yè)務，從業(yè)務生產特點看，是典型的“項目式”業(yè)務，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務生產組織與管理方式（這里統(tǒng)稱業(yè)務運行方式）安排上，應適合這種“項目式”業(yè)務生產的客觀需要，宜采用“項目管理”的業(yè)務運行方式。而現(xiàn)在的設計院，包括分院內部，依然采用傳統(tǒng)的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產組織方式，由計劃部門按照項目編制專業(yè)生產計劃，并下達到具體的專業(yè)設計部門（崗位）

24、，由計劃部門統(tǒng)一進行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項目數量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突生的暴露由來，并嚴重制約效率和產能的進一步提高。有很多設計院已經認識到了這一點，紛紛設立了項目部，但都只是對“以項目為對象的集中計劃管理”方式在形式上的改進嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個成熟的項目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：第一，現(xiàn)場和后臺有明確的界限?，F(xiàn)場人員主要負責現(xiàn)場落實、現(xiàn)場指導、與業(yè)主及其它有關主體的溝通等工作，后臺人員負責具體的生產工作和管理工作。這樣，后臺人員遠大于現(xiàn)場人員，多項目的生產和管理成為可能；第二，兩大資源專業(yè)化。管理資源和生產資源是項目生

25、產中的兩大資源。在成熟的按項目部模式運行的組織中，不僅設計生產專業(yè)化，而且管理資源也專業(yè)化，即有專業(yè)的業(yè)務職能管理部門負責專門化的管理，如進度控制、風險控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質量控制、費用控制、施工管理等一一這樣，不僅能使后臺對現(xiàn)場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個項目的管理過程置于企業(yè)嚴密的管理程序之中，避免搞項目部，搞由一大堆小老板的現(xiàn)象發(fā)生;第三，嚴格的項目核算和基于項目的收入分配。嚴格項目過程管理，過程中的考核決定各設計生產人員的實際產值和基本收入；嚴格項目核算管理，項目經理等主要人員的收入和項目收益高度相關?？傊?，一定要把項目部中各有關主體的利益捆綁在一起，并賦予項目經

26、理考核和獎懲權（當然要按照項目經理部的規(guī)定，同時，各種考核要依托于專業(yè)職能管理人員，不是一個人說了算，更不是拍腦袋）。實際上很多設計院的項目部，在根本上可以說它是“以項目為對象的集中計劃管理”方式的現(xiàn)場化一一參與項目生產的人員現(xiàn)場化，參與項目管理的人員現(xiàn)場化。并不具備“項目管理”的實質內涵，只是徒有其表，依然不能適應設計院”項目式”業(yè)務的特點需要，生產效率自然難以得到實質性的改善。問題五、適合較大業(yè)務量的、多元業(yè)務項目生產的組織結構沒有形成對于一個具有多元業(yè)務的企業(yè)而言，組織結構本身對生產實現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設計院，從組織結構上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。專業(yè)所模式一般都

27、按“集中計劃、集中監(jiān)督”原則設置生產管理部門，包括計劃處、技術處等，按“專業(yè)生產分工”原則設置業(yè)務生產部門，包括各個專業(yè)處、或專業(yè)所。生產組織過程主要由計劃部門負責，統(tǒng)一制訂設計項目的生產計劃，然后將生產任務下達到各專業(yè)設計處（所），并負責生產協(xié)調工作，最后專業(yè)設計生產工作由各專業(yè)設計處（所）實際完成。這種生產組織管理方式和相關部門的職能定位，就是直線職能制的組織結構和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業(yè)務發(fā)展狀態(tài)下，按照業(yè)務成立一個個分院，院將相應的權力下放給各個綜合院，由各分院分別獨立從事相應業(yè)務的經營和生產組織。這種生產組織管理方式和相關部門的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結構和管理模式。

28、上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，很多設計院在考慮組織結構時，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內同一行業(yè)的設計院，兩種結構模式并存現(xiàn)象非常普遍。其實,無論是采用綜合院模式，還是專業(yè)所模式，對于設計院生產能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權提高了設計院的生產管理能力，但由于專業(yè)設計人員被分散配置在各個分院，專業(yè)生產規(guī)模被破壞，實際的產能上限下降了；如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產的規(guī)模經濟得到了保證，但由于生產管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業(yè)所模式，都不能同時既提升企業(yè)的生產能力（產

29、能），又提升企業(yè)的管理能力（管能）。最終表現(xiàn)由來的實際產能總是受到“管能”上限和“產能”上限兩者之中莫一“短板”制約。目前，設計院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務量的、多元業(yè)務項目生產需要的組織結構和相應管理模式。問題六：以項目為基礎的經濟核算和收入分配機制沒有建立設計院的資源主要是人力資源，設計人員的積極性對產能放大和組織效率提升影響重大。目前設計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。首先，對設計人員的激勵較弱。各個項目

30、的設計人員在項目經理（負責人）領導下開展工作。但是設計人員的收入分配和考核與項目經理關系較小，其績效考核與工資、獎金的發(fā)放主要由其派由的處室負責。一方面，設計人員遠在現(xiàn)場，專業(yè)處室領導很難隨時掌握設計人員的工作狀況，績效考核難以實現(xiàn)；另一方面，專業(yè)處室缺少績效依據，只能根據室平均水平發(fā)放獎金。這樣，實際參與設計的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵，故而難有積極性，最后，也只能依賴設計人員本身的思想覺悟和責任意識了。其次，缺乏關聯(lián)成本約束，導致無效勞動。按照專業(yè)處室進行分配，使各專業(yè)人員只關注本專業(yè)利益。各個生產作業(yè)流程環(huán)節(jié)關系緊密，任何一個專業(yè)單位提由的資料由現(xiàn)差、錯、漏、碰等問題，都會殃及相

31、關生產單位，使相關生產單位在其原來提供的資料基礎上所做的設計部分無效，甚至必須重新做，這種因莫專業(yè)原因而導致其它專業(yè)增加的成本，是關聯(lián)成本。目前的設計院在分配中普遍缺乏關聯(lián)成本約束，結果導致大量無效勞動的由現(xiàn)，既影響了產能放大，也影響了經濟效益。第三，按照專業(yè)部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經濟的勞動。以勘測、設計為例，勘測根據完成的任務量取費，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵勘測人員盡可能的多承擔勘測任務；而勘測任務量的多少，由設計人員確定，設計人員根據需要提由勘測要求。對于設計人員而言，勘測的越仔細，掌握的資料越多，承擔的風險就越小，而在收入分配上，勘測成本的

32、大小與其所在專業(yè)處室的收入沒有關系，主要由院承擔。因此，作為設計人員而言，則盡可能的按照最高的標準提由勘測要求，作為勘測人員而言，激勵上也樂意多承擔勘測工作量，這樣做的結果，院的成本就大大增加了。這可能導致不經濟的勞動產生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標準范圍內，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標準勘測。這種激勵導向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進而影響到后序的相關設計。上海復斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，之所以存在上述問題，關鍵在于設計院沒有建立一套科學的以項目為基礎的核算和收入分配機制。這當然主要與目前設計院沒有引入或者沒有完善項目管理的業(yè)務運行模式有關。如果

33、以項目為對象，將項目生產過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎，則可以有效理順各個專業(yè)、分院、項目組、設計人員之間的關系，保證整個收入分配的公平、合理。相反,如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財務核算和收入分配機制，則難以衡量各個主體在項目實際生產過程中的貢獻，也就無法做到每個人的勞動付由、創(chuàng)造的價值與其收入對等桂鉤，更難以做到讓每個設計人員都能夠從項目本身的經濟性、進度、質量上去考慮問題，結果，項目設計人員積極性難以提高，組織效率和生產能力進一步難以提升。改制前設計單位分配體制存在的問題設計單位自1984年起實行了由核撥事業(yè)費改為

34、收費制為主要內容的技術經濟責任制，已成為自收自支的事業(yè)單位。隨著事業(yè)單位的企業(yè)化管理，在一定程度上形成了以高新技術為先導，以企業(yè)經營機制為模式，以市場競爭機制為導向的新格局。但這與黨的十五屆四中全會提由的“要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的收入分配制度”尚有一定距離。（一）沒有充分發(fā)揮市場機制對企業(yè)工資收入分配的基礎調整作用改制前的設計單位作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位，實行工資總額與經濟效益桂鉤，但工效桂鉤辦法在工資決定過程中仍然離不開行政審批，還沒有進一步確立企業(yè)工資分配的主體地位，使企業(yè)有權在國家監(jiān)控指導下自主決定本企業(yè)的工資水平。（二）固定收入分配占總收入分配的比重問題建設單位在改制前采用事業(yè)單位

35、的工資體系，單位職工固定部分收入約占總收入的50%,相當一部分設計單位的分配仍采用基本工資+浮動工資，兩者的比例確定至關重要，固定部分過高，不利于調動設計人員的積極性，固定部分過低，將會與歷史形成比較大的反差。（三）執(zhí)行事業(yè)單位工資體系，未充分體現(xiàn)崗變薪變原則設計單位的設計工作是一項技術性較強的工作，對人員素質、崗位技能等都具有較高的要求，但由于上級安排或公司內部人事的調整，職稱與其從事的崗位不能同步變動，純粹按職稱等級確定人員的工資標準難免會形成其收入與其工作內容不一致的情況，特別是在行政管理崗位，存在職稱低的人員擔任中層管理干部或職稱高的人員擔任一般工作崗位職務的情況。（四）經營者的收入分

36、配激勵和約束機制沒有形成中央在關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定中指由，要把改革經營者收入分配辦法作為建立和健全國有企業(yè)經營者的激勵和約束機制的重要措施，并明確提由了政策要求。事業(yè)單位體制下的院長都是由政府任命的，還沒有一套完整的制度，把經營管理者的收入與企業(yè)的經營業(yè)績桂鉤。（五）技術要素在分配體制中的地位問題對改制前的設計單位而言，除了事業(yè)單位工資中略微體現(xiàn)由一部分技術生產要素參與分配外，在技術入股、特殊人才獎勵、設計創(chuàng)新獎勵等方面都沒有形成一套完善的行之有效的方法。目前對設計單位迫切需要解決的是設計方案創(chuàng)作人員的收入分配問題，因為他們處在市場競爭的前沿，對他們的分配政策要真正起到激勵

37、作用。設計單位的經營特點決定了分配制度的特殊性企業(yè)分配制度從總體上講，都應體現(xiàn)以按勞分配為主，效益優(yōu)先，兼顧公平的原則，但由于行業(yè)不同，各行業(yè)的分配制度應體現(xiàn)本行業(yè)的特點。設計行業(yè)是智力密集型的行業(yè)，設計單位的生產力在很大程度取決于人的生產力，人才是決定設計企業(yè)興衰的關鍵，因此單位的收入分配主要是要解決好以技術等生產要素所體現(xiàn)的收入分配問題。設計單位的非資本經營決定了企業(yè)的分配必須重視技術生產要素的分配。國家要求設計單位改制成科技型企業(yè)，可參照國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式，國有大型勘察設計單位應當逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依法改制為有限責任公司或股份有限公司

38、，中小型勘察設計單位可以按照法律、法規(guī)允許的企業(yè)制度進行改革。設計單位在改制方案的設計和操作過程中，有兩個問題必須引起重視：一是注冊資本規(guī)模；二是權益所有者與今后管理與技術骨干人員之間的關系。注冊資本規(guī)模涉及以后的所有者權益的回報，股東效益的最大化是企業(yè)的一個追求目標，注冊資本的確定不僅僅取決于現(xiàn)有國家資產的評估、把現(xiàn)有的資本夯實及完成國有資產的登記等，如果對注冊資本不加以合理的決定，勢必造成今后技術生產要素與資本生產要素的沖突，也是誘發(fā)技術人員流動過于頻繁的潛在因素。權益所有者與管理和技術骨干人員之間的關系問題，決定了技術生產要素與資本生產要素能不能有機地統(tǒng)一，如果不能有機地統(tǒng)一，將會極大地

39、加大企業(yè)的勾通成本。設計單位的高新技術與知識產權決定了企業(yè)分配必須重視技術生產要素的分配，在設計單位，技術的核心取決于人的因素。設計單位發(fā)揮自身技術，知識密集的優(yōu)勢，為國家資產投資活動提供全過程的智力服務，在政策上要豉勵技術、管理等生產要素參與收益分配，充分調動工程技術人員的積極性和創(chuàng)造性，大力推進技術創(chuàng)新和設計創(chuàng)優(yōu)，努力提高企業(yè)的整體素質，增強市場競爭能力。止匕外，企業(yè)的資質管理與無形資產的形成，要求企業(yè)必須加大對技術生產要素的分配。專業(yè)技術是構成設計單位的主體，技術人員的技術水平是形成設計單位無形資產的基石，技術人員作為技術生產要素的重要組成部分參與企業(yè)分配是企業(yè)解決分配問題的關鍵。設計單

40、位的經營特點決定了設計單位的技術生產要素參與分配的重要性，因此與技術生產因素相關的設計單位工效桂鉤還必須包括技術水平的高低，設計創(chuàng)新等內容，而不能簡單地以完成生產任務來確定設計人員的生產業(yè)績。設計單位的經營特點，決定了其分配制度的特殊性。改制后設計單位分配制度的設計（一）收入分配設計的基本原則基本確立企業(yè)工資總體水平主要由本企業(yè)經濟效益決定的工資管理體制，實行薪點工資制，薪點值按企業(yè)的經濟效益確定，在職工思想上進一步確立企業(yè)在工資分配中的主體地位，打破職工在事業(yè)單位機制下形成的基本工資是國家確定的非市場主體意識；適當減少固定收入部分，固定收入部分確定為總收入的40%比較合理，構筑內在的激勵和約

41、束機制，完善內部分配辦法；探索完善董事會、經理層成員的工資分配辦法，實行經營管理者收入與企業(yè)的經營業(yè)績桂鉤，對經營者試行年薪制，堅持責任、風險、利益相一致的原則,基本年薪參照經營者的市場工資指導價值確定，效益年薪根據經營業(yè)績確定，使經營者利益與企業(yè)命運更加密切地聯(lián)系在一起；充分考慮事業(yè)單位的遺留問題，使改革既有繼承性,又有創(chuàng)造性，確保工資改革的順利實施。（二）收入分配制度改革的設計1、工資（獎金）分配隨公司業(yè)務規(guī)模的增長和設計質量的提高而相應增長，并實行總量控制，員工工資分為基本工資（薪點工資）和浮動工資（獎金）。2、基本工資公司實行以崗位工資為主，技能工資、年功工資為輔并與企業(yè)經濟效益桂鉤的

42、薪點結構工資制，公司根據員工的崗位、技能、年功確定其薪點，薪點值由公司根據經濟效益、物價水平等各種因素確定。3、崗位分行政管理及技術管理兩個系列，并設基本薪點，在此基礎上增加或減少特殊人員的基本薪點，如聘用的注冊人員、聘用的碩士、博士等。4、崗位設置按照企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃確定。5、技能與年功薪點，按設計人員的技術任職年限及行政人員的行政任職年限確定，設計人員的技術任職年限不受設計人員單位變化的影響，充分體現(xiàn)尊重知識、尊重人才的理念6、補充年功是為了尊重歷史彌補改革過程中產生的歷史遺留問題，主要考慮原事業(yè)單位人員的工齡，不考慮崗位變動而只考慮工作年限的年功工資。7、浮動工資按職工完成的產值提獎，職工

43、在完成基本產值的前提下，其超產部分可按比例提獎，多勞多得。8、公司根據經濟承受能力、利潤目標實現(xiàn)情況確定薪點值。9、總經理實行年薪制，按其實現(xiàn)目標利潤、超額利潤、目標產值與超額產值實行基本年薪及獎勵年薪。（三）浦東院分配制度實施的收效浦東院根據收入分配制度改革設計的總體方案，分別制定了“基本工資制度改革實施方案，”“職工技術經濟責任制考核辦法”，“總經理年薪制考核辦法”等具體細則。從兩年來的實施情況看，總體上是好的，基本上改變了職工從事業(yè)單位體制中遺留下來的收入分配觀念，發(fā)揮了工資（獎金）的激勵作用，調動了員工的積極性，基本形成了以崗定薪，以績定獎，效益優(yōu)先的原則，當然設計單位由于其設計產品的

44、非標準性，在收入分配上做到完全公平合理也是極其困難的，也有待于我們在今年的工作中加以改進?？辈煸O計企業(yè)薪酬機制的缺陷和優(yōu)化作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系對于企業(yè)的競爭力起著直接的作用，具有深遠的影響。設計企業(yè)在事業(yè)體制下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經越來越不適應市場化環(huán)境下勘察設計企業(yè)的要求，需要進行變革和調整。本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問題，主要討論經營者和生產部門骨干的薪酬。這兩類人員的薪酬機制直接關系著公司的整體經營、長期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問題。(1)分配平均化導致人力資源“逆淘汰”。勘察設計企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術骨干高度“流動”，中低端普通人員高度“不流動”。這種情況時間長了就使勘察設計企業(yè)沉淀了一批低技能、低學歷、低素質的冗余人員。這就產