人力資源管理案例分析

1、人力資源管理案例分析人力資源管理案人力資源管理案例分析例分析 企業(yè)文化 （任何項目的成功實(shí)施都離不開適宜的氣候和環(huán)境）企業(yè)目標(biāo) （想要收獲什么樣的果實(shí)，就得撒下什么樣的種子）績效目標(biāo)與薪酬激勵體制掛鉤 （職場上講求有回報才會有付出）善于利用有利資源 （建立良好的個人形象，取得上下級信任）360度測評風(fēng)波問題分析度測評風(fēng)波問題分析及解決方案及解決方案360度測評案例分析總論度測評案例分析總論那些不歸我管的人問題分析那些不歸我管的人問題分析及解決方案及解決方案那些不歸我管的人案例分析那些不歸我管的人案例分析總論總論任何項目的成功實(shí)施都離不開適宜的氣候和土壤在一個公司，企業(yè)文化就是項目賴以生存氣候和

2、土壤HR的計劃實(shí)施要加倍留意現(xiàn)有的公司文化氛圍對企業(yè)文化認(rèn)識的失誤會直接導(dǎo)致項目的失敗360度有管理學(xué)度有管理學(xué)家理論支持家理論支持360度測評用在實(shí)際的度測評用在實(shí)際的企業(yè)文化上即使本身技企業(yè)文化上即使本身技術(shù)優(yōu)勢也不適應(yīng)術(shù)優(yōu)勢也不適應(yīng)公司的實(shí)際企業(yè)文化與公司的實(shí)際企業(yè)文化與于小溪所說的有差距于小溪所說的有差距企業(yè)招的外來干部無企業(yè)招的外來干部無法適應(yīng)企業(yè)文化，無法適應(yīng)企業(yè)文化，無法領(lǐng)導(dǎo)國企留下的人法領(lǐng)導(dǎo)國企留下的人“胳膊擰不過大腿胳膊擰不過大腿”勉強(qiáng)贊同勉強(qiáng)贊同360測評工具是從世測評工具是從世界界500強(qiáng)引進(jìn)的強(qiáng)引進(jìn)的鐘一凡鐘一凡優(yōu)勢優(yōu)勢于小溪于小溪失敗失敗于小溪：企于小溪：企業(yè)文化開放

3、業(yè)文化開放坦誠坦誠優(yōu)勢優(yōu)勢徒勞徒勞公司要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)公司要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)公司需要什么樣的人才選擇合適的儲備干部 （只有明確目標(biāo)才能循序漸進(jìn)的前進(jìn)）于小溪并沒有向謝濤了解這些，所以，領(lǐng)導(dǎo)力能力模型不對，所以測評結(jié)果對公司并不利這個案例里面其他人的問題這個案例里面其他人的問題建筑所所長鐘一凡建筑所所長鐘一凡：對于曹秋林的拽，他的方式是“睜一只眼閉一只眼”，這樣，對于曹秋林來講并不一定是好事。對于大多數(shù)初級和中級管理者來說，不僅需要內(nèi)在激勵也需要適度指導(dǎo)，過分的放任自由對于人才來講也不是好的，溝通能力，交際能力同樣是重要的領(lǐng)導(dǎo)能力，如果在平時，對于愛將能多加指導(dǎo)，或許就不會出現(xiàn)現(xiàn)在的局

4、面。項目組長曹秋林項目組長曹秋林：似乎在這個案例里曹秋林是以受害人的姿態(tài)出現(xiàn)的，可是，是不是他就沒有問題呢？不是。對于與人溝通和交際方面，他的確很有欠缺，即使是他有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，但是無論身處怎樣的企業(yè)，他都不可避免的要與人合作，如果他真的想要在職場更進(jìn)一步，人際交往是必不可少的學(xué)科。公司總經(jīng)理謝濤公司總經(jīng)理謝濤：在測評風(fēng)波發(fā)生后，謝濤很疑惑，他覺得本來應(yīng)該是一件激勵人才對公司有益的事情為什么會變成這樣，一件達(dá)成共識的事為什么成行之后異議會如此之多。這完全背離了他想要尋找人才，為公司規(guī)劃可持續(xù)發(fā)展的初衷。謝濤還不明白，那種“共識”是什么樣的“共識”，是雖然有爭議但因為了解“胳膊擰不過大腿”的共

5、識，可見，謝濤面對爭議的態(tài)度并不端正，出現(xiàn)爭議，他并沒有真心的想要聽取意見，而對于公司需要什么樣的人才什么樣的未來，他也沒有跟大家溝通，讓中層干部了解。公司員工認(rèn)為，能力是可以被培養(yǎng)的，人人都享有被培訓(xùn)的權(quán)利改變方向，把人才梯隊篩選發(fā)展成為人才梯隊培養(yǎng)幫助員工深度理解和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力最后達(dá)到虛心接受并且自主改進(jìn)的效果 由公司領(lǐng)導(dǎo)人謝總和各所所長共同協(xié)商完成 每個所的所長是對各部門最了解的人，由他們結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展方向并針對部門人員的工作能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，潛力等進(jìn)行評估和闡述說明 這樣有助于公司管理層采用公平公正的方式達(dá)成一致的意見，而且也滿足各所干部儲備的需要，而不會因為評分的某些個別因素導(dǎo)致無人

6、入選梯隊的尷尬現(xiàn)象。任何項目的完成實(shí)施都離不開適宜的氣候和土壤任何項目的完成實(shí)施都離不開適宜的氣候和土壤 一次為了選拔干部梯隊的一次為了選拔干部梯隊的360測評，卻引起企業(yè)的軒然大波，無論選上或者沒有選上的，都是怨聲測評，卻引起企業(yè)的軒然大波，無論選上或者沒有選上的，都是怨聲載道。為什么？最重要的原因就在于，對公司文化的認(rèn)識不深刻，選擇了不適合本公司的測評方法。公載道。為什么？最重要的原因就在于，對公司文化的認(rèn)識不深刻，選擇了不適合本公司的測評方法。公司文化就是一個項目賴以生存的氣候土壤。更何況，這是一個最難的項目，對人的管理。司文化就是一個項目賴以生存的氣候土壤。更何況，這是一個最難的項目，

7、對人的管理。 在這個案例里，人力資源總監(jiān)于小溪認(rèn)為大騰公司經(jīng)過改制和這些年的發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了大在這個案例里，人力資源總監(jiān)于小溪認(rèn)為大騰公司經(jīng)過改制和這些年的發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了大的調(diào)整，由新生代構(gòu)成的主力軍為企業(yè)帶來了新的企業(yè)文化，這是一種更為開放更為坦誠的文化?？墒?，的調(diào)整，由新生代構(gòu)成的主力軍為企業(yè)帶來了新的企業(yè)文化，這是一種更為開放更為坦誠的文化?？墒?，事實(shí)是這樣嗎？我們來看看，建筑所所長鐘一凡就明確表示雖然對于測評的誠實(shí)性很懷疑，但最終自己事實(shí)是這樣嗎？我們來看看，建筑所所長鐘一凡就明確表示雖然對于測評的誠實(shí)性很懷疑，但最終自己仍投票表示贊同是因為自己深知仍投票表示贊同是因為自己深

8、知“胳膊擰不過大腿胳膊擰不過大腿”的道理。而作為人力資源總監(jiān)的于小溪也說，曾經(jīng)的道理。而作為人力資源總監(jiān)的于小溪也說，曾經(jīng)從外面招過一些沖著公司效益好名氣大機(jī)會多領(lǐng)導(dǎo)開明而來的干部，但最終他們發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)這里的文從外面招過一些沖著公司效益好名氣大機(jī)會多領(lǐng)導(dǎo)開明而來的干部，但最終他們發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)這里的文化也領(lǐng)導(dǎo)不了國企留下的一幫人，最后都離開了。可見，設(shè)計院的公司文化距離于小溪所說的開放坦誠化也領(lǐng)導(dǎo)不了國企留下的一幫人，最后都離開了?？梢?，設(shè)計院的公司文化距離于小溪所說的開放坦誠還是有一段距離的。一個公司的企業(yè)文化往往取決于管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與特點(diǎn)，一個大批領(lǐng)導(dǎo)都是由文還是有一段距離的。一個公司的

9、企業(yè)文化往往取決于管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與特點(diǎn)，一個大批領(lǐng)導(dǎo)都是由文革前的老革命或者他們培訓(xùn)出來的新人組成的，你說這個公司的企業(yè)文化多么開放，實(shí)在難以讓人信服。革前的老革命或者他們培訓(xùn)出來的新人組成的，你說這個公司的企業(yè)文化多么開放，實(shí)在難以讓人信服。在這樣一個錯誤定義了企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，即使在這樣一個錯誤定義了企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，即使360度測評和反饋工具是從世界度測評和反饋工具是從世界500強(qiáng)引進(jìn)的，即使它有強(qiáng)引進(jìn)的，即使它有管理學(xué)家和學(xué)者的理論作為基礎(chǔ)，它有有聲望的咨詢公司為企業(yè)管理學(xué)家和學(xué)者的理論作為基礎(chǔ)，它有有聲望的咨詢公司為企業(yè)“量體裁衣量體裁衣”,它也仍然不能成功，不能它也仍然不能成功，

10、不能得到真實(shí)準(zhǔn)確符合公司利益的測評結(jié)果。因為它不適宜公司的土壤。在制定得到真實(shí)準(zhǔn)確符合公司利益的測評結(jié)果。因為它不適宜公司的土壤。在制定HR大計的時候，要加倍留大計的時候，要加倍留意公司現(xiàn)有的文化氛圍，公司過往的實(shí)踐經(jīng)驗，無論成功失敗，都是一種借鑒，會讓你更明白，測評究意公司現(xiàn)有的文化氛圍，公司過往的實(shí)踐經(jīng)驗，無論成功失敗，都是一種借鑒，會讓你更明白，測評究竟應(yīng)該測什么，誰才更有潛力，誰會出類拔萃，誰會更利于公司未來的發(fā)展。一味追求技術(shù)層面的正確竟應(yīng)該測什么，誰才更有潛力，誰會出類拔萃，誰會更利于公司未來的發(fā)展。一味追求技術(shù)層面的正確性并不能帶來想要的測評結(jié)果。性并不能帶來想要的測評結(jié)果。 想

11、要收獲什么，就播什么樣的種子想要收獲什么，就播什么樣的種子除了對公司文化認(rèn)識有偏差，關(guān)于測評目的與大家溝通不善，僅3天就拿出HR方案急功近利以外，于小溪還有一個重要問題，他并不清楚，并且也沒有和公司領(lǐng)導(dǎo)人謝總溝通過，公司要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)？只有了解了公司的目標(biāo)，才能知道為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)公司需要什么樣的人才，儲備什么樣的干部。也只有了解這些，才能找到一個適合公司選拔干部儲備的領(lǐng)導(dǎo)能力模型。才能借助適合的工具找到和培養(yǎng)適合的人才?，F(xiàn)在應(yīng)該怎么做呢？現(xiàn)在應(yīng)該怎么做呢？一個測評，已經(jīng)讓公司上下都對HR部門產(chǎn)生了信任危機(jī)，怎么借助支持者謝總解決這個信任危機(jī)并且平復(fù)當(dāng)下混亂局面呢？我認(rèn)為于小溪應(yīng)該與謝總商量

12、，改變方向，把這次測評結(jié)果用于人才發(fā)展計劃而非干部儲備的依據(jù)。既然公司員工認(rèn)為，能力是可以被培養(yǎng)的，人人都享有被培訓(xùn)的權(quán)利，不如借助這個測評結(jié)果，把人才梯隊篩選發(fā)展成為人才梯隊培養(yǎng)，借機(jī)提高公司員工的自我認(rèn)知，并且大力宣傳公司的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，幫助員工深度理解和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。有了正確的自我認(rèn)知和明確的方向，員工才能真正認(rèn)識不足并自我改進(jìn)。也只有這樣，像曹秋林那樣的業(yè)務(wù)明星才能認(rèn)識到，與人溝通交際也是領(lǐng)導(dǎo)人需要的才能之一，才能虛心接受并且自主改進(jìn)。而人才的選拔方面，我認(rèn)為應(yīng)該取消從世界500強(qiáng)直接取經(jīng)生搬硬套的方法，而是由公司領(lǐng)導(dǎo)人謝總和各所所長共同協(xié)商完成。每個所的所長是對各部門最了解的人，由他

13、們結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展方向并針對部門人員的工作能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，潛力等進(jìn)行評估和闡述說明。這樣有助于公司管理層采用公平公正的方式達(dá)成一致的意見，而且也滿足各所干部儲備的需要，而不會因為評分的某些個別因素導(dǎo)致無人入選梯隊的尷尬現(xiàn)象。要付出嗎？回報呢？問題一問題一因為歐瑪公司的沒有明確給員工多勞多得這樣的一個信息，從而導(dǎo)致營養(yǎng)品部的員工在健康藥物部需要幫忙請求支援時總是推三搪四的。最終導(dǎo)致藥物部的目標(biāo)任務(wù)無法完成。將績效目標(biāo)與員工薪酬激勵體制掛鉤將績效目標(biāo)與員工薪酬激勵體制掛鉤 在缺乏利益的驅(qū)動下，是很難調(diào)動他們工作的積極性的。所以當(dāng)前首要目標(biāo)是，對員工的薪酬做一個調(diào)整。將提成方式的變動薪酬改為績效獎金

14、加上項目獎金，并納入公司原有的薪酬體系中。而項目獎金是在完成總的績效目標(biāo)以后給予的特別獎勵。這樣，營養(yǎng)品部員工的利益就會和藥物部的績效相掛鉤，從而激發(fā)他們工作的積極性。我很有能力我很有能力問題二：個人應(yīng)該在企業(yè)中如何樹立形象問題二：個人應(yīng)該在企業(yè)中如何樹立形象 產(chǎn)品經(jīng)理在一個多月的時間里就已經(jīng)找了四五次CEO，以致于不僅讓營養(yǎng)品部的人覺得她是在拿著“尚方寶劍”耍威風(fēng)從而感到不滿，還讓之前看好她的CEO對她的能力感到質(zhì)疑 善于利用有利資源善于利用有利資源 所以，每用一次“尚方寶劍”，就盡量使其效益最大化。有了問題應(yīng)先自己要想好解決方案，再去老總那取得措施和制度的支持。一旦成功，今后就不用憑CEO

15、這個尚方寶劍，而是憑制度來協(xié)調(diào)和管理了。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理的形象通過完善的制度來體現(xiàn)，而不是憑CEO的庇護(hù)。我在團(tuán)隊中到底算什么？我在團(tuán)隊中到底算什么？問題三：到底如何加強(qiáng)員工團(tuán)隊合作意識。問題三：到底如何加強(qiáng)員工團(tuán)隊合作意識。從此案例中我們可以看到，這個新部門從開始到最后都是三個人在忙和，完全沒有借助到別的部門的幫助，對于初來該公司的新部門主管而言這是很不利的條件。在案例中我們也可以看出并不是“我”不想借助營養(yǎng)品部門的王總給予幫助，多次和他提出合作的要求，他口頭上什么都說好，但是就是不實(shí)施。 統(tǒng)一員工共同目標(biāo)統(tǒng)一員工共同目標(biāo) 有了相同的目標(biāo)和愿景，合作起來才會盡心盡力了。王總和該公司新部門經(jīng)理對

16、公司愿景的理解，營養(yǎng)品部門和健康藥品部門的目標(biāo)是否可以達(dá)成一致，這才是他們能否合作的關(guān)鍵。 解決這個問題有很多方法：召開部門會議，請CEO和各部門的經(jīng)理列席，各自說出自己的想法和目標(biāo)，CEO在其間調(diào)節(jié)，力爭使其建立共同的目標(biāo)，深刻理解公司愿景；派發(fā)公司刊物，著力介紹新部門，使公司各部門人員進(jìn)一步了解這個新興部門；在公司網(wǎng)站是宣傳成立新部門的愿景及其目標(biāo)，號召各部門給予新部門幫助和支持。傷腦筋的國家文化差異傷腦筋的國家文化差異問題問題四：公司總部并不是在中國四：公司總部并不是在中國 沒有考慮中國市場現(xiàn)實(shí)情況。歐瑪公司總部只是盲目地根據(jù)以前的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗下達(dá)不切實(shí)際的業(yè)績指標(biāo)，太高的業(yè)績目標(biāo)讓員工可

17、望而不可及，有損員工的工作積極性。 認(rèn)真考察中國市場認(rèn)真考察中國市場 全面認(rèn)真地考察中國市場和競爭激烈程度，了解中國人的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)趨勢，客觀準(zhǔn)確地考量公司新產(chǎn)品的市場競爭力，準(zhǔn)確定位，根據(jù)中國具體國情制定與實(shí)際情況相符合的業(yè)績指標(biāo)，使員工獲得激勵，并為業(yè)績指標(biāo)而積極努力工作以取得優(yōu)秀的工作成績。 以哪個目標(biāo)為重？以哪個目標(biāo)為重？問題問題五：沒有劃出清晰的部門目標(biāo)和定位五：沒有劃出清晰的部門目標(biāo)和定位 在營養(yǎng)部門中有著原本就存在的職責(zé)和績效目在營養(yǎng)部門中有著原本就存在的職責(zé)和績效目標(biāo)，而新成立的虛擬團(tuán)隊在為公司節(jié)約了成本標(biāo)，而新成立的虛擬團(tuán)隊在為公司節(jié)約了成本的同時，也模糊了營養(yǎng)部門原本清晰

18、的工作分的同時，也模糊了營養(yǎng)部門原本清晰的工作分工，而這個工作分工非常模糊，沒有給它具體工，而這個工作分工非常模糊，沒有給它具體的目標(biāo)和定位，的目標(biāo)和定位，CEO只是讓營養(yǎng)部門幫忙，至只是讓營養(yǎng)部門幫忙，至于幫什么忙怎樣幫忙，具體做什么工作，最后于幫什么忙怎樣幫忙，具體做什么工作，最后的目標(biāo)是什么都沒有詳細(xì)給出，所有工作似乎的目標(biāo)是什么都沒有詳細(xì)給出，所有工作似乎都不是營養(yǎng)部門職責(zé)所在，于是就會出現(xiàn)指揮都不是營養(yǎng)部門職責(zé)所在，于是就會出現(xiàn)指揮不動，事事搪塞的情況。不動，事事搪塞的情況。 將業(yè)務(wù)目標(biāo)放入虛擬團(tuán)隊的業(yè)績將業(yè)務(wù)目標(biāo)放入虛擬團(tuán)隊的業(yè)績目標(biāo)和績效考核中目標(biāo)和績效考核中 使業(yè)務(wù)目標(biāo)與其年終

19、績效考核結(jié)果相掛鉤，成為考核的硬性指標(biāo)，在年終績效考核中占一定的比例，使其盡量不影響以前的業(yè)務(wù)，同時員工能把這個項目重視起來，為了自己的工作績效主動去做，而不是抱著事不關(guān)己、敷衍了事的態(tài)度。虛擬團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人擁有考核權(quán)，使虛擬團(tuán)隊占有主動權(quán)，避免出現(xiàn)指揮不動的情況。問題一：付出了就一定會有回報嗎？問題一：付出了就一定會有回報嗎？ 在該案例中，歐瑪既想進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域即開發(fā)健康藥物來尋找商機(jī)，又不想在市場不明朗的初期冒風(fēng)險做很大的投入，于是采用“虛擬團(tuán)隊”的形式以盡量利用企業(yè)的現(xiàn)有資源來保證高效。利用其他現(xiàn)有的部門成員來組建新團(tuán)隊，以此來盡量節(jié)約人工成本。兵來將擋水來土掩，員工們也有自己的一套想法

20、。盡管歐瑪營養(yǎng)品部的員工完全可能有時間和精力來做這種有利于公司整體業(yè)績的工作，但畢竟這是在原來要求的職責(zé)范圍之外付出，正因為公司的沒有明確給他們多勞多得這樣的一個信息，從而導(dǎo)致營養(yǎng)品部的員工在健康藥物部需要幫忙請求支援時總是推三搪四的。最終導(dǎo)致藥物部的目標(biāo)任務(wù)無法完成。解決方案：將績效目標(biāo)與員工的薪酬激勵體制相掛鉤解決方案：將績效目標(biāo)與員工的薪酬激勵體制相掛鉤 因為沒有明確的機(jī)制，對歐瑪?shù)臓I養(yǎng)品部的員工來說，協(xié)助健康藥物部是額外的工作，雖然歐瑪設(shè)計了激勵性的提成方案，但因為領(lǐng)命了一個“不可能完成的任務(wù)”，績效提成就變得“可望而不可及”了。在缺乏利益的驅(qū)動下，是很難調(diào)動他們工作的積極性的。所以當(dāng)

21、前首要目標(biāo)是，對員工的薪酬做一個調(diào)整。將提成方式的變動薪酬改為績效獎金加上項目獎金，并納入公司原有的薪酬體系中。而項目獎金是在完成總的績效目標(biāo)以后給予的特別獎勵。這樣，營養(yǎng)品部員工的利益就會和藥物部的績效相掛鉤，從而激發(fā)他們工作的積極性。問題二：個人應(yīng)該在企業(yè)中如何樹立形象？問題二：個人應(yīng)該在企業(yè)中如何樹立形象？ 在該案例中，產(chǎn)品經(jīng)理在一個多月的時間里就已經(jīng)找了四五次CEO，以致于不僅讓營養(yǎng)品部的人覺得她是在拿著“尚方寶劍”耍威風(fēng)從而感到不滿，還讓之前看好她的CEO對她的能力感到質(zhì)疑。解決方案：善于利用有利資源解決方案：善于利用有利資源 作為該產(chǎn)品經(jīng)理，CEO的支持是相當(dāng)有利的資源。應(yīng)該要善于

22、“尚方寶劍”。遇到問題向CEO 反應(yīng)固然沒錯，但要注意頻率不能太頻繁，否則，不僅會讓同僚的不滿，還可能引起老總的反感，覺得你沒有能力。所以，每用一次“尚方寶劍”，就盡量使其效益最大化。有了問題應(yīng)先自己要想好解決方案，再去老總那取得措施和制度的支持。一旦成功，今后就不用憑CEO這個“尚方寶劍”，而是憑制度來協(xié)調(diào)和管理了。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理的形象通過完善的制度來體現(xiàn)，而不是憑CEO的庇護(hù)。問題三：到底如何加強(qiáng)員工團(tuán)隊合作意識。問題三：到底如何加強(qiáng)員工團(tuán)隊合作意識。 從此案例中我們可以看到，這個新部門從開始到最后都是三個人在忙和，完全沒有借助到別的部門的幫助，對于初來該公司的新部門主管而言這是很不利的條件。在案例中我們也可以看出并不是“我”不想借助營養(yǎng)品部門的王總給予幫助，多次和他提出合作的要求，他口頭上什么都說好，但是就是不實(shí)施。解決方案：統(tǒng)一員工共同目標(biāo)解決方案：統(tǒng)一員工共同目標(biāo) 有了相同的目標(biāo)和愿景，合作起來才會盡心盡力了。王總和該公司新部門經(jīng)理對公司愿景的理解，營養(yǎng)品部門和健康藥品部門的目標(biāo)是否可以達(dá)成一致，這才是他們能否合作的關(guān)鍵。 解決這個問題有很多方法：召開部門會議，請ceo和各部門的經(jīng)理列席，各自說出自己的想法和目標(biāo)，ceo在其間調(diào)節(jié)，力爭使其建立共同的目標(biāo)，深刻理解公