管理流程設(shè)計與管理流程再造

1、管理流程設(shè)計與管理流程再造內(nèi)容提要第一講流程再造 管理的第三次革命1、 通過業(yè)務(wù)流程再造適應(yīng)變化和競爭2、 流程再造的概念3、 流程再造的意義4、 流程再造的背景5、 流程再造的原則第二講流程再造的前提和條件1、 市場變化與內(nèi)部管理流程分析2、 流程再造的組織條件3、 管理團隊的建設(shè)4、 員工激勵機制的重建5、 營造良好的環(huán)境條件第三講流程圖的繪制方法1、 確定科學有效的流程的指導思想2、 初步確定流程3、 定流程范圍和參與部門4、 繪制流程圖第四講現(xiàn)有流程的診斷1、 現(xiàn)有流程問題分析2、 流程試行3、 流程改造4、 最終確定流程第五講流程的再造與推動1、 流程再造的難點2、 流程再造的設(shè)計3

2、、 流程再造的推動4、 如何避免失誤第六講流程再造與管理信息化1、 運用現(xiàn)代管理手段管理流程2、 流程再造與管理信息化的關(guān)系3、 管理信息化系統(tǒng)的運用第 1 講流程再造管理的第三次革命【本講重點】流程再造（ BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言流程再造（ BPR）的概念與產(chǎn)生背景1概念20 世紀90 年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（）教授和管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（）提出了管理流程再造（ BPR，即）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進

3、一步的改善。如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例 1】假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉

4、，相當于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5000 元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000 元?！景咐?2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5 名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自

5、達的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500 人縮減到125 人，節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景當前企業(yè)面臨的“三”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是，所以我們叫做“三”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。3. 目的提高運行效率。例如原來的

6、流程需要 10 天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后， 7 天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500 元的成本現(xiàn)在只需要300 元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考：_（ 1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是否（ 2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。（ 3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方

7、需要并有可能進行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。【心得體會】_第 2 講流程再造的前提和條件【本講重點】流程再造的組織條件管理團

8、隊的建設(shè)員工激勵機制的重建組織發(fā)展的階段性危機較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆·沃爾頓（19181992 年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地策劃規(guī)劃設(shè)計施工銷售物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖 2 1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認

9、為正確的選項后“”內(nèi)劃“ ”。組織結(jié)構(gòu)是否正確（ 1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？（ 2）管理幅度比較寬？比較窄？（ 3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？（ 4）管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關(guān)注焦點職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？全部優(yōu)化？流程式管理形成局部優(yōu)化？全部優(yōu)化？管理團隊的建設(shè)堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界

10、，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。員工激勵機制的重建優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員

11、工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表 21 組織發(fā)展的階段性危機表第一階段領(lǐng)導權(quán)的危機第一個階

12、段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導權(quán)形成危機。第二階段自主權(quán)的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機。第三階段控制權(quán)的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領(lǐng)導就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。第四階段官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。第五階段其他危機競爭對手給你帶來的危機。市場規(guī)則變化帶來的危機。1建立危機感意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危

13、險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果 70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機感審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。做出行為傳遞危機信息象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā) 80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。2每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

14、；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。魅力型的領(lǐng)導。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導。比如早上上班，領(lǐng)導來得比誰都早，并主動做一些準備工作，員工一看領(lǐng)導早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。建立一個良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在中用“ ”選出真實處境。企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導團體，注重以人為本的是否判 斷 是觀念。否 滿 足現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工是否流 程 再作熱情。造 的 組員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策，有較強責是否織條件任感。組織