大型企業(yè)總公司對(duì)分公司管控模式解析新

1、大型企業(yè)總公司對(duì)分公司管控模式解析2013-05-1718:07:41來源：作者:劉燕【大中小】瀏覽:1174次評(píng)論：0條-考察調(diào)研歸來的學(xué)習(xí)與思考所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，主要從權(quán)力、人員、財(cái)務(wù)、監(jiān)察、文化等方面進(jìn)行控制。一、常見的管控模式（一）操作管控型為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬

2、企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”，為了保證其“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模也會(huì)相當(dāng)龐大。（二）財(cái)務(wù)管控型下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性不高，總公司將主要注意力集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，其管理手段主要是通過考核下屬單位重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求企業(yè)資本價(jià)

3、值的最大化和企業(yè)財(cái)務(wù)的快速增長(zhǎng)。在這種管理模式中，企業(yè)總部管理人員少，其中大多數(shù)是財(cái)務(wù)管理人員。他們的主要管理任務(wù)是制訂企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃；負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資和撤資；企業(yè)的投融資決策和實(shí)施監(jiān)控；外部企業(yè)的收購(gòu)和兼并以及高層管理人員的任免。除此之外，企業(yè)總部基本不過問下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況。（三）戰(zhàn)略管控型下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計(jì)成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段主要是通過考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要舉措以及重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)的快速增長(zhǎng)。企業(yè)總部主要由戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理人員組成，他們的主要管理任務(wù)是，制

4、訂公司戰(zhàn)略愿景和方向，指導(dǎo)下屬單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作；審批下屬單位的發(fā)展戰(zhàn)略并整合分配資源；制訂和協(xié)調(diào)重要人事政策以及高層管理人員的任免。除此之外，還要管理下屬單位的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；管理控制企業(yè)中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及統(tǒng)一組織實(shí)施技術(shù)開發(fā)，企業(yè)總部對(duì)下屬單位不僅要平衡企業(yè)資源，還要協(xié)調(diào)下屬各單位之間的關(guān)系。在這類企業(yè)，企業(yè)總部的規(guī)模并不大，他們把主要精力集中在綜合平衡企業(yè)資源和提高企業(yè)的綜合效益上。在企業(yè)管控實(shí)踐中，有的把戰(zhàn)略管控型又劃分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型和戰(zhàn)略實(shí)施型，戰(zhàn)略指導(dǎo)型偏重于分權(quán)，而戰(zhàn)略實(shí)施型偏重于集權(quán)。（四）運(yùn)營(yíng)管控型下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，公司通過制訂公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)

5、籌經(jīng)營(yíng)，控制公司戰(zhàn)略實(shí)施，直接管理企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)總部不僅是經(jīng)營(yíng)決策中心，還是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)控制中心，其管理手段，主要是通過嚴(yán)格審核分析企業(yè)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，來追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的快速成長(zhǎng)。這類企業(yè)，企業(yè)總部管理人員多，規(guī)模龐大，涉及財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)、工程技術(shù)等。他們的管理任務(wù)涉及企業(yè)的方方面面，制訂人事制度，下屬單位主管和業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免以及員工的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等管理工作；在業(yè)務(wù)方面，從戰(zhàn)略制訂到實(shí)施幾乎什么都管。由此可見，企業(yè)總部對(duì)下屬單位提供的是全方位的服務(wù)。總之，這四種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)往往為了彌補(bǔ)某一管

6、控模式的不足，而以一種管控模式為主，結(jié)合其它管控模型，形成一種綜合管控模式。二、企業(yè)管控模式評(píng)估與選擇企業(yè)選擇什么樣的管控模式，取決于對(duì)企業(yè)自身所處的內(nèi)外環(huán)境、所具備的資源和能力以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確評(píng)估。不同的企業(yè)，有不同的評(píng)估原則。一般來說，被評(píng)價(jià)的要素有：企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段、企業(yè)文化、管理能力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)國(guó)際化程度、資源關(guān)聯(lián)度、信息化水平等，常用的評(píng)估原則是：業(yè)務(wù)發(fā)展階段。一般下屬企業(yè)可以分為三個(gè)階段，即發(fā)展階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段。發(fā)展階段的企業(yè)，由于剛進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，各方面還不太成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力低，為了利用總部的力量扶持其發(fā)展，一般會(huì)選擇集權(quán)管控模式；對(duì)

7、于那些成熟階段的企業(yè)一般會(huì)選擇分權(quán)管控模式。企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化、亞企業(yè)文化和統(tǒng)一的企業(yè)文化。如果企業(yè)員工在價(jià)值取向和行為方式上形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，這有利于集權(quán)管控；如果企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集權(quán)管理的效率會(huì)極大的降低，有可能還會(huì)出現(xiàn)無效管理。管理能力。管理能力分為企業(yè)總部的管理能力和下屬單位的管理能力。管理能力是通過人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核、激勵(lì)，以及信息溝通等方面的水平來反映的。管理能力可以分為強(qiáng)、中、弱，如果企業(yè)總部管理能力強(qiáng)，一般可以選擇集權(quán)管控模式，反之應(yīng)選擇分權(quán)管控模式；如果下屬單位管理能力強(qiáng)，一般不宜選擇集權(quán)管控模式，反之，應(yīng)選擇集權(quán)管

8、控模式。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)按照企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程度劃分為：?jiǎn)我弧⑦m中、多元化。如果企業(yè)業(yè)務(wù)單一，這便于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，企業(yè)總部應(yīng)選擇分權(quán)管控模式比較合適。企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模可以分為小、中、大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，選擇集權(quán)管控模式能較好的形成企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，有利于合理分配企業(yè)資源；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控制比較困難，企業(yè)一般應(yīng)選擇分權(quán)管控模式。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如果企業(yè)實(shí)施的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，為了鼓勵(lì)下屬單位開拓市場(chǎng)，形成新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；在緊縮戰(zhàn)略下，企業(yè)必須高度集權(quán)；而穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)總部

9、必須對(duì)下屬單位的投資融資從嚴(yán)把關(guān)，對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。業(yè)務(wù)國(guó)際化程度。業(yè)務(wù)國(guó)際化程度可分為本地化經(jīng)營(yíng)、區(qū)域化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。如果下屬單位分布區(qū)域比較單一，這有利于集權(quán)管控；如果是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，則應(yīng)傾向分權(quán)管控。資源關(guān)聯(lián)度。資源關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)總部所掌握的資源與下屬單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。關(guān)聯(lián)程度通?？煞譃榈?、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，宜采用集權(quán)管控模式；如果資源關(guān)聯(lián)度低，那么，采用集權(quán)管控模式就不合適了。信息化水平。企業(yè)總部掌握企業(yè)內(nèi)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。一般來講，企業(yè)信息化不僅有利于企業(yè)集權(quán)管控，也有利于企業(yè)分權(quán)管理,對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)，信息化水平

10、越高，越有利于企業(yè)集權(quán)管控；反之，是不利于企業(yè)集權(quán)管控的。三、企業(yè)管控支撐體系企業(yè)管控模式是一種理念，是一種思想，要想實(shí)現(xiàn)有效的管控，企業(yè)必須在既定的管控模式指導(dǎo)下，建立一個(gè)有效的管控支撐體系。這個(gè)支撐體系，從管理職能上看，應(yīng)該包含企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、控制、溝通和激勵(lì)職能；從運(yùn)營(yíng)管理方面看，應(yīng)該包括戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理、信息管理等方面的職能支持；從價(jià)值鏈的角度看，應(yīng)包括企業(yè)上游和企業(yè)下游資源管理的職能支持，建立企業(yè)管控支撐體系的步驟如下。企業(yè)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)。作為大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)總部不能采用管理單一企業(yè)的管理方式，企業(yè)集權(quán)程度越高，企業(yè)總部就要越多的參與下屬單位的

11、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，日常需要管理的事情也越多。那么，企業(yè)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度？企業(yè)總部的基本職能是什么，該如何定位？回答這些問題，需要通過企業(yè)評(píng)估來選擇管控模式，這就是所謂的確定企業(yè)總部的功能定位和核心職能設(shè)計(jì)。企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定。劃分企業(yè)總部與下屬單位的職能界面的目的是，要界定出企業(yè)總部與下屬單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起相應(yīng)的管理控制體系。一個(gè)完善的管控體系，應(yīng)該解決好企業(yè)總部對(duì)下屬單位的三個(gè)職能問題：戰(zhàn)略職能、管理職能和運(yùn)營(yíng)職能。其中，戰(zhàn)略職能關(guān)注的是制訂和控制企業(yè)的發(fā)展方向，整合分配企業(yè)資源，制訂企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和決策戰(zhàn)略性的投資；管理職能關(guān)注的是企業(yè)管理

12、效率和對(duì)企業(yè)資源的控制能力，管理控制企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)、安全以及行政事務(wù)等；運(yùn)營(yíng)職能關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的增值和企業(yè)資源的科學(xué)、有效使用，以及運(yùn)營(yíng)過程中的成本控制。例如，技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開發(fā)、采購(gòu)、項(xiàng)目實(shí)施管理等。建立職能管控體系。明確了企業(yè)總部的核心職能，界定清楚了企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系后，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的職能管控體系?？傊?，選擇管控模式的重要性在于確定企業(yè)管控體系的定位。但是，我們決不能就此停留在抽象的概念上，應(yīng)該以此為導(dǎo)向，利用上面的知識(shí)，設(shè)計(jì)出一個(gè)可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)實(shí)際工作中去的支撐體系。這個(gè)體系既能相互影響、相互支持，又能促進(jìn)管控模式的有效運(yùn)作，最終

13、能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到真正的支撐作用。四、如何做好對(duì)分公司管控?分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，分權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一以保證有效的約束和激勵(lì)。分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和一

14、線人員的利益?？偣緦?duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。（一）授權(quán)控制總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。1、授權(quán)管理資產(chǎn)。總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。2、資金支出授權(quán)。對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這

15、種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如營(yíng)業(yè)部改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間，只是在業(yè)務(wù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。對(duì)分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對(duì)分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金

16、的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。（二）預(yù)算管理總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、業(yè)績(jī)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到各部門和個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系；分公司依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總

17、公司檢查并考核其年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營(yíng)；在分公司層面，分公司檢查并考核其下屬各部門成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)下屬各部門制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制；依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。（三）會(huì)計(jì)核算對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制?？偣緦?duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。另外，良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。（四）審計(jì)控制應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。