Chp11第十一章企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

1、1第十一章 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展2主要內容n新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展n公司內創(chuàng)業(yè)3第一節(jié)第一節(jié) 新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展企業(yè)成長存在一般性的規(guī)律嗎？如何保持企業(yè)的持續(xù)成長？創(chuàng)業(yè)者應該如何培養(yǎng)接班人？4一、企業(yè)成長的一般規(guī)律一、企業(yè)成長的一般規(guī)律n企業(yè)生命周期理論認為企業(yè)其誕生后，一般要經過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。 處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)；企業(yè)能經過培育期存活下來，一般會較快地轉入成長期；企業(yè)堅持過了成長期，就會進入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)；成熟期的企業(yè)如果不能成功地進行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè)。5愛迪思的企業(yè)成長模型

2、愛迪思的企業(yè)成長模型6時時 期期特特 點點孕育期企業(yè)尚未誕生，僅僅是一種創(chuàng)業(yè)的意圖嬰兒期行動導向，機會驅動。因此，缺乏規(guī)章制度和經營方針；表現(xiàn)不穩(wěn)定；易受挫折；管理工作受危機左右；不存在授權，管理上唱的是獨角戲；創(chuàng)業(yè)者成為企業(yè)生存的關鍵因素。學步期企業(yè)已經克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，銷售節(jié)節(jié)上升，企業(yè)表現(xiàn)出快速成長的勢頭。但企業(yè)仍是機會優(yōu)先，被動的銷售導向，缺乏連續(xù)性和重點，因人設事。青春期企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響，并借助職權的授予、領導風格的改變和企業(yè)目標的替換而再生。“老人”與新來者之間、創(chuàng)業(yè)者與專業(yè)管理人員之間、創(chuàng)業(yè)者與公司之間、集體目標與個人目標之間的沖突是這一時期的主要問題。盛年期

3、企業(yè)的制度和組織結構能夠充分發(fā)揮作用；視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化；注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的需求；能夠制定并貫徹落實計劃；無論從銷售還是贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力；企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。穩(wěn)定期企業(yè)依然強健，但開始喪失靈活性。表現(xiàn)為對成長的期望值不高；不努力占領新市場和獲取新技術；對構筑發(fā)展遠景失去了興趣；對人際關系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣。貴族期大量的資金投入到控制系統(tǒng)、福利措施和一般設備上；強調的是做事的方式，而不問所做的內容和原因；企業(yè)內部缺乏創(chuàng)新，企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產品和市場的手段；資金充裕，成為潛在的被購并的對象。官僚化早期強

4、調是誰造成了問題，而不去關注應該采取什么補救措施；沖突和內訌層出不窮；注意力集中到內部的爭斗，忘記了顧客。官僚期制度繁多，行之無效；與世隔絕，只關心自己；沒有把握變化的意識；顧客必須想好種種辦法，繞過或打通層層關節(jié)才能與之有效地打交道。企業(yè)生命周期中各時期的特點企業(yè)生命周期中各時期的特點 7愛迪思的企業(yè)成長模型愛迪思的企業(yè)成長模型P-P-執(zhí)行執(zhí)行 PerformPerform（提供勞務或產品的生產技術能力； ）A-A-行政行政 AdministrationAdministration（計劃、組織和控制集團活動的管理技能）E-E-創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)精神 EntrepreneurshipEntrepre

5、neurship（適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質）I-I-整合整合 IntegrationIntegration（調節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能）字母大寫標示發(fā)揮的作用強，小寫標示字母大寫標示發(fā)揮的作用強，小寫標示弱弱孕育期（孕育期（paEi）嬰兒期（嬰兒期（Paei）學步期（學步期（PaEi）青春期（青春期（pAEi）盛年期（盛年期（PAEi）穩(wěn)定期（穩(wěn)定期（PAeI）貴族期（貴族期（pAeI）官僚化早期（官僚化早期（pA-i）官僚期（官僚期（-A-）死亡期（死亡期（-）8葛雷納的企業(yè)成長模型葛雷納的企業(yè)成長模型n哈佛大學教授拉瑞葛雷納提出的五階段模型認為，企業(yè)每個

6、階段都由前期演進和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業(yè)向下一個階段的躍進。n能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵。n對于企業(yè)成長過程中的變革階段，企業(yè)是通過對那些與企業(yè)生死攸關因素的變革，而使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生的。這種成長階段通過演進和變革相互作用的歷程是模型的主要特征之一。9葛雷納的企業(yè)成長模型葛雷納的企業(yè)成長模型 10二、企業(yè)持續(xù)成長的保障二、企業(yè)持續(xù)成長的保障n優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異：成功企業(yè)里，高層管理者對發(fā)展方向感覺敏銳，他們能夠清楚地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調整經營結構，探索新的成功之路。成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們

7、善于掌握顧客的消費行為和市場趨勢的變化，能夠從顧客的意見中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準更高的經濟效益和更穩(wěn)固的競爭地位。企業(yè)的管理者把競爭優(yōu)勢視為長期經濟效益的支撐點。成功企業(yè)的管理者有強烈的績效意識。成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個成員的心中。11企業(yè)持續(xù)成長的管理要點n審視并進一步明確企業(yè)的使命和愿景n提升復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力 n注重整合外部資源，追求外部成長 n管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本n學習并提升技能 n從過分追求速度轉到突出企業(yè)的價值增加12三、企業(yè)傳承三、企業(yè)傳承n傳承

8、的形式n“在目前中國職業(yè)經理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用體系還沒有十分完善的情況下，可能在相當長的一段時間里都應該大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更可靠。13q高層管理人員和員工繼承n當創(chuàng)業(yè)者決定要離開時，高層管理團隊往往是購買這家企業(yè)合適買主。 n員工持股計劃14接班人的培養(yǎng)接班人的培養(yǎng) n培養(yǎng)子女成為接班人q有意愿q有能力n內部培養(yǎng)接班人q嚴格的選拔制度和程序n外部選聘接班人q空降兵（職業(yè)經理人）15第二節(jié)第二節(jié) 公司創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)n公司創(chuàng)業(yè)含義n海爾的創(chuàng)業(yè)之路16引例：美國3M公司的創(chuàng)新n美國3M公司創(chuàng)建于1902年，總部設在美國明尼蘇達州的圣保羅市，是世界著名的產品多

9、元化跨國企業(yè)。 n3M公司素以勇于創(chuàng)新、產品繁多著稱于世，在其一百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質產品。一百年來，3M的產品已深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領域，極大地改變了人們的生活和工作方式?，F(xiàn)代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產品。 17n3M公司在全球60多個國家和地區(qū)設有分支機構，產品在200多個國家和地區(qū)銷售，年營業(yè)額逾212億美元。作為世界500強的企業(yè)之一，3M公司在2003年被商業(yè)周刊評為全球最佳表現(xiàn)50強之一，在2005年被評為全球最具創(chuàng)新精神的20家公司之一，并連續(xù)兩年入選財富雜志“最受贊賞的在華企

10、業(yè)”之一。n3M公司的企業(yè)價值觀是持續(xù)發(fā)展，為股東提供可觀的回報，以卓越的品質、價值和服務滿足客戶的需求，尊重社會和自然環(huán)境，成為讓員工引以為榮的企業(yè)。n企業(yè)使命是成為最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務的市場里成為備受推崇的供應商。18n在企業(yè)經營管理領域，創(chuàng)新這種企業(yè)家精神的原動力，幾乎成了3M公司的代名詞，享譽全世界。在3M公司中國網站上這樣寫道，“3M，創(chuàng)新精神為本我們始終致力于不斷創(chuàng)新、開發(fā)新技術和新產品，隨時滿足客戶所需”。n管理學之父彼得德魯克備加贊賞3M：“我現(xiàn)在已經明白了，無論什么事情，只要帶著對于一項使命的偏執(zhí)狂熱去干，就準能完成，而3M公司正是提倡獻身精神是搞好產品開發(fā)的絕對和必要

11、條件”。n湯姆彼德斯在追求卓越一書中，最為推崇3M公司：“在我所了解的10億美元的大公司中，3M是最富有進取精神，也許可以說，比大多數(shù)規(guī)模只有它1/10的公司更富于進取精神?！?9n3M對奇思妙想的容忍和熱愛是與生俱來的。1902年，3M公司主打產品從礦砂變?yōu)樯凹埡螅瑪U大銷售成了問題。發(fā)明家奧克想，為什么不把砂紙當作刮胡子刀片的替代品賣給男人們，還能避免鋒利刀刃劃傷的風險？這個顯然怪癖的想法只能出現(xiàn)在3M公司，公司相信無拘無束而富有創(chuàng)意的設想終究會有所報償?shù)摹＝Y果，奧克順著這個思路研制出耐水砂紙，被汽車制造業(yè)廣泛使用，成為3M公司的第一個拳頭產品。20n一百多年來，3M公司始終保持著它銳意創(chuàng)新

12、的精神，它比其他公司更快更多地開發(fā)出新產品，它曾氣度非凡地推出一份引人注目的產品目錄，從不干膠貼紙到心肺治療儀器，竟達6萬多種。n據(jù)統(tǒng)計，公司年度銷售額的30左右來自近5年內開發(fā)出的新產品。21n3M公司始終將創(chuàng)新作為發(fā)展的前提，這種創(chuàng)新正是所謂的企業(yè)創(chuàng)業(yè)，通過提倡一種創(chuàng)新文化，將創(chuàng)新固化到員工的日常工作中去，有了創(chuàng)新作保障，3M公司在市場的競爭中始終保持前進，不斷為公司帶來活力。n3M公司的產品創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的一種方式，通過產品的更新?lián)Q代和開發(fā)出新的產品而贏得市場的需求，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。3M公司被稱為世界上最具創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)之一，擁有獨特的創(chuàng)業(yè)文化，它的創(chuàng)業(yè)行為是企業(yè)中所有成員共同努力的

13、結果，是企業(yè)整體的行為而非個人創(chuàng)業(yè)，這樣“公司創(chuàng)業(yè)”就作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象被提出。22一、公司創(chuàng)業(yè)的含義n公司創(chuàng)業(yè)又叫公司內創(chuàng)業(yè)，是指在原有企業(yè)的基礎上通過局部變革使企業(yè)向更高的層次發(fā)展，公司再創(chuàng)業(yè)就是要建立一個新的企業(yè)，新企業(yè)與原有的企業(yè)有一定的關系，但是不完全按照原企業(yè)的模式發(fā)展。n公司創(chuàng)業(yè)是為了適應外部環(huán)境以及公司的發(fā)展規(guī)模需要，通過開發(fā)新產品或改變生產經營方式，以獲得更高的市場份額，或者追求更多的利潤空間、開發(fā)更多的顧客群。 23公司的創(chuàng)業(yè)實踐公司的創(chuàng)業(yè)實踐n柯達公司的新業(yè)務開發(fā)部門充當創(chuàng)業(yè)孵化器的角色，支持有成功希望但與主營業(yè)務不符的創(chuàng)新建議；n富士通公司舉行內部創(chuàng)業(yè)計劃大賽，鼓勵員工申

14、請內部創(chuàng)業(yè)基金；n施樂公司在公司內部創(chuàng)立了施樂技術創(chuàng)業(yè)公司（Xerox Technology Ventures)，其目的在于將公司內部那些具有市場前景的技術加以開發(fā)，以增加公司利潤。24新創(chuàng)企業(yè)和企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的主要區(qū)別n新創(chuàng)企業(yè) n創(chuàng)業(yè)者承擔風險nn創(chuàng)業(yè)者的潛在回報是無限的 n關注不確定程度高，但投資需求少的機會 n在創(chuàng)新等方面具有較強彈性 n決策的高速度 n嚴重的資源限制 n企業(yè)內創(chuàng)業(yè) n企業(yè)承擔風險，除了與職業(yè)相關的風險n創(chuàng)業(yè)者可能得到的回報有明顯的限制 n關注少量的、經過認真評估、有豐厚利潤的機會n程序、制度已累計官僚主義的限制n更長的批準期 n可以借助公司強大的基礎與平臺 25二、海爾的

15、創(chuàng)業(yè)之路二、海爾的創(chuàng)業(yè)之路n海爾集團的成功可以看作是創(chuàng)新實踐的成功，海爾的發(fā)展史就是不斷創(chuàng)新的發(fā)展史。海爾集團自1984年開始創(chuàng)業(yè)，30年來，在張瑞敏的帶領下，海爾從一個名不見經傳的小廠子一路發(fā)展成為世界知名的品牌。26n創(chuàng)業(yè)之初，海爾只有一個產品，全廠職工不到800人，現(xiàn)在海爾擁有42大門類8600余規(guī)格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段通過專心致志生產冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量管理體系；多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，注重質量管理流程的建立；國際化戰(zhàn)略階段以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，實施質量體系國際

16、化。27n在海爾的每一個發(fā)展階段，都有與之對應的管理創(chuàng)新理念，通過對質量的不懈追求，通過新的管理理念的不斷出臺，海爾形成了獨特的創(chuàng)新管理模式，一步一步走向名牌，走向國際。n2013年，海爾集團全球營業(yè)額1803億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。 281.以質量起家，打造中國名牌n在海爾的管理日志中，最經典的就是對質量的管理，海爾也一直在實踐著自己的承諾，從創(chuàng)建之初，質量就注入了每一個海爾人的血液中，零缺陷成為每一個海爾員工對自己的基本要求。n1986年，在一次投產的1000臺電冰箱中檢查出有76臺不合格品，當員工要求把這些不合格的產品便宜賣給員工時

17、，張瑞敏毅然決定“拿鐵錘，砸冰箱，誰生產的誰砸”，于是一場轟轟烈烈地砸冰箱事件就這樣成為了一個不可磨滅的歷史?！霸冶洹痹页隽撕柕馁|量，砸醒了員工的質量意識，砸出了國際名牌。29n正是張瑞敏的“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念，對產品“零缺陷”要求，造就了高質量的產品，造就了高顧客忠誠度，那把鐵錘，是追求零缺陷質量意識的見證。n海爾有自己的“零缺陷”管理機制。在每一個生產線的終端，都有一個“特殊工人”，這位特殊工人的任務就是把上一道工序產生的缺陷維修好，其工作和激勵掛鉤。正是通過這樣的零缺陷的質量管理，使海爾的起步就高于其他企業(yè)，海爾形成了自己特有的質量管理哲學和質量文化，在這樣的基礎上海爾

18、迅速發(fā)展，為以后的成功打下了堅實的基礎。302.發(fā)展品牌，爭創(chuàng)世界之最n在名牌戰(zhàn)略階段，海爾只生產一種產品，并且將產品的質量做到零缺陷。海爾在工作過程中總結出了斜坡球體理論，為了使放在斜坡上的球體不下滑，必須給它一個動力，即企業(yè)的管理。因而海爾開始推行全面質量管理，全員的、全過程的、全面的控制。n全面質量管理（TQM）是指從用戶需要出發(fā)， 全員參與，實行從調研設計到售后服務的全過程管理， 形成一套保證和提高質量的管理工作體系。 “全”表現(xiàn)在以下4個方面：全過程的質量管理，全面質量的管理，全員參與的質量管理，全面地綜合運用多種質量控制方法進行管理。31n為此海爾創(chuàng)造了日清管理法，又稱“OEC管理

19、法”（Overall every control and clear），主要內容就是對每一個人每天做的事進行控制和清理，今天的工作今天完成，今天必須比昨天有所提高，明天的目標必須比今天高，“日事日畢，日清日高”。海爾的員工都有一張“三E卡”，即每天everyday每事everything每人everyone。n通過全面質量管理，海爾將每一個人每一件產品都進行了全面的控制，對產品的質量進行了精細化的管理，對產品生產的每一個程序都嚴格控制，打造了高質量的冰箱，實現(xiàn)了名牌戰(zhàn)略。323.持續(xù)創(chuàng)新，成就世界美譽n海爾集團不同的發(fā)展階段采用不同的競爭戰(zhàn)略，通過不斷的創(chuàng)新使企業(yè)得到快速發(fā)展。n名牌戰(zhàn)略階段（

20、1984-1991）：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。 33n多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998）：從一個產品向多個產品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 34n國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005）：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 35n全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-至今）：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地