人力資源供給預測

1、第四章人力資源供給預測第四章人力資源供給預測第四章人力資源供給預測人力資源供給的影響因素人力資源供給的影響因素內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)部勞動力市場分析外部勞動力市場分析外部勞動力市場分析內(nèi)部人力資源供給預測內(nèi)部人力資源供給預測8.38.18.28.4外部人力資源供給預測典型方法外部人力資源供給預測典型方法8.5人力資源供需不平衡時的解決方案人力資源供需不平衡時的解決方案8.6第一節(jié)第一節(jié) 人力資源供給的影響因素人力資源供給的影響因素影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部企業(yè)外部環(huán)境環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境境人力資源供給影響因素人力資源供給影響因素一、企業(yè)戰(zhàn)略對未來人

2、力資源供給一、企業(yè)戰(zhàn)略對未來人力資源供給的影響的影響v人力資源未來供給，是指一個企業(yè)在未來人力資源未來供給，是指一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。量。二、企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響二、企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響1.1.宏觀經(jīng)濟狀況宏觀經(jīng)濟狀況v宏觀經(jīng)濟狀況包括一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟狀況、行宏觀經(jīng)濟狀況包括一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟狀況、行業(yè)的經(jīng)濟狀況，甚至跨國的經(jīng)濟狀況。業(yè)的經(jīng)濟狀況，甚至跨國的經(jīng)濟狀況。2.2.勞動力市場勞動力市場v 從質的方面說，勞動力需求一方對求職者的素質從質的方面說，勞動力需求一方對求職者的素質( (知識、技術

3、、能力及其他的特征知識、技術、能力及其他的特征) )會提出具體要求，會提出具體要求，對求職者的物質和精神需求也會設定一個范圍。對求職者的物質和精神需求也會設定一個范圍。v勞動力供給一方的素質結構、激勵因素在一定時期勞動力供給一方的素質結構、激勵因素在一定時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。能否滿足組織特定的配備員工的內(nèi)是相對穩(wěn)定的。能否滿足組織特定的配備員工的需求，取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和結構。需求，取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和結構。3.3.工會組織工會組織v在西方有工會組織的行業(yè)和企業(yè)中，工會會在西方有工會組織的行業(yè)和企業(yè)中，工會會員的聘用條件和待遇是由工會同資方通過集員的聘用條件和待遇是由工會同資

4、方通過集體談判確定的，并以勞動合同的形式固定下體談判確定的，并以勞動合同的形式固定下來。來。4.4.法令法規(guī)法令法規(guī)v在西方發(fā)達國家，有關聘用關系的法令法規(guī)和行政命令十在西方發(fā)達國家，有關聘用關系的法令法規(guī)和行政命令十分繁雜。它們規(guī)范和界定了聘用關系的性質以及人力資源分繁雜。它們規(guī)范和界定了聘用關系的性質以及人力資源管理活動的合法范圍。無論是工會傳統(tǒng)組織與資方之間通管理活動的合法范圍。無論是工會傳統(tǒng)組織與資方之間通過集體談判達成的勞資協(xié)議，還是資方與員工個人之間簽過集體談判達成的勞資協(xié)議，還是資方與員工個人之間簽訂的勞動合同，都要依法進行，其結果具有法定約束力，訂的勞動合同，都要依法進行，其結

5、果具有法定約束力，受到法律保護。從表面上看，聘用關系是在一系列人力資受到法律保護。從表面上看，聘用關系是在一系列人力資源管理政策和實踐的基礎上建立的，但這些政策和實踐必源管理政策和實踐的基礎上建立的，但這些政策和實踐必須遵守有關的法令法規(guī)和行政命令。須遵守有關的法令法規(guī)和行政命令。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對人力資源供給的影響三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對人力資源供給的影響 企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構成和多樣件。否則，就無法制定切合實際是員工的構成和多樣件。否則，就無法制定切合實際的人力資源政策和活動項目，從而無法實現(xiàn)理想的員的人力資源政策和活動項

6、目，從而無法實現(xiàn)理想的員工構成和多樣性。另一方面，企業(yè)還必須了解員工志工構成和多樣性。另一方面，企業(yè)還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉變，特別是在工作報酬方面。向、偏好和興趣的轉變，特別是在工作報酬方面。 內(nèi)部勞動力市場是由正在被企業(yè)所聘用的員工內(nèi)部勞動力市場是由正在被企業(yè)所聘用的員工所構成的。內(nèi)部勞動力市場有三方面特征所構成的。內(nèi)部勞動力市場有三方面特征正式和非正式和非正式的工正式的工作方法作方法候選人的候選人的挑選方法挑選方法人員發(fā)現(xiàn)人員發(fā)現(xiàn)和挖掘和挖掘第二節(jié)內(nèi)部勞動力市場分析第二節(jié)內(nèi)部勞動力市場分析 人力資源管理人員發(fā)現(xiàn)和挖掘潛人力資源管理人員發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在候選人的程序和權力是制度化的。

7、在候選人的程序和權力是制度化的。一、內(nèi)部勞動力市場的概念一、內(nèi)部勞動力市場的概念內(nèi)內(nèi)部部勞勞動動力力市市場場分分析析內(nèi)內(nèi)容容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給組織結構與內(nèi)部勞動力供給組織結構與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給二、內(nèi)部勞動力市場分析的內(nèi)容二、內(nèi)部勞動力市場分析的內(nèi)容1.1.組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給v企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。v對候選人的考察內(nèi)容，主要考察他的提升潛力。一般考察的內(nèi)容有：對候選人的考察內(nèi)容，主要考察他的提升

8、潛力。一般考察的內(nèi)容有：(1)(1)工作經(jīng)歷；工作經(jīng)歷； (7)(7)專業(yè)領域；專業(yè)領域；(2)(2)教育背景；教育背景； (8)(8)工作特長；工作特長； (3)(3)優(yōu)勢和劣勢評價；優(yōu)勢和劣勢評價； (9)(9)地理位置偏好；地理位置偏好；(4)(4)個人生涯發(fā)展的需要；個人生涯發(fā)展的需要； (10)(10)職業(yè)目標和追求；職業(yè)目標和追求；(5)(5)目前及未來提升的潛力；目前及未來提升的潛力；(11)(11)預計退休時間；預計退休時間； (6)(6)目前工作業(yè)績；目前工作業(yè)績； (12)(12)個人生理、心理評價記錄。個人生理、心理評價記錄。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略組織結構組織結構專業(yè)化職能結構

9、主副業(yè)多元化財務控制性的職能結構限制性相關多元化（縱向一體化）混合結構非限制性相關多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關多元化母子公司制科學的組織結構設置科學的組織結構設置2.2.組織結構與內(nèi)部勞動力供給組織結構與內(nèi)部勞動力供給幾種常見的組織結構設置及其特點：幾種常見的組織結構設置及其特點：之一：職能式及其特點之一：職能式及其特點關聯(lián)背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標：內(nèi)部效率、技術質量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預算：基于成本的預算。統(tǒng)計報告正式權力：職能經(jīng)理優(yōu)勢1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2、促進深層次（專業(yè)）技能提高3、促進組織實現(xiàn)職能目標

10、4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1、對外界環(huán)境變化反應較慢2、可能引起高層決策堆積、層級超負荷3、導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對組織目標的認識有限關聯(lián)背景結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權劣勢1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、

11、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點之二：事業(yè)部制及其特點之三：區(qū)域式及其特點之三：區(qū)域式及其特點關聯(lián)背景結構：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標：外部有效性，適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任優(yōu)勢1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1、存在過

12、多管理費用的可能性2、導致事業(yè)部和公司部門間的沖突之四：矩陣式及其特點之四：矩陣式及其特點關聯(lián)背景結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)營性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1、導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關

13、系技能和全面的培訓3、耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡其他組織結構型：其他組織結構型：母子公司型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡型：虛擬網(wǎng)絡型：AA1A2A3n 組織設計是對組織專業(yè)功能進行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能組織設計是對組織專業(yè)功能進行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面面”的設置；的設置；n 工作（職位）是功能工作（職位）是功能“面面”上更（最）小的專業(yè)功能單位：上更（最）小的專業(yè)功能單位：“點點”；n 流程是流程是“面與面面與面”（主業(yè)務流程）、（主業(yè)務流程）、“點與點點與點”（具體工

14、作流程）之間發(fā)生功能互動的（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機制：聯(lián)系機制：“線線”。總之：總之：職位體系職位體系基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁高級副總裁聚酯行政總監(jiān)行政總監(jiān)采購法律公共關系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關系政府事務 *新業(yè)務組合新業(yè)務組合人事總監(jiān)人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息基礎設施技術應用系統(tǒng)薪金福利培訓 人事計劃和管理董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會副總副總裁裁財務總監(jiān)財務總監(jiān)會計績效管理 資金稅務規(guī)劃預算 內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務部勘探業(yè)務部 技術服務 計劃及業(yè)務組合管理煉油業(yè)

15、務部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部石化石化事業(yè)部事業(yè)部煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工* 符合政府有關法律法規(guī) 職位體系是細化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基職位體系是細化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織結構進行定崗進而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都于確立的組織結構進行定崗進而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。包含了若干具體職位和人員配置。2.2.組織結構與內(nèi)部勞動力供給組織結構與內(nèi)部勞動力供給v 隨著組織縱向層次的減少，管理層數(shù)減少，員工跨層升遷隨著組織縱向層

16、次的減少，管理層數(shù)減少，員工跨層升遷的機會也就有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時的機會也就有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷橫向的職位變遷( (如在某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位如在某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位) )將受到歡迎。因此，通過學習新的技能，熟悉部門內(nèi)其他新將受到歡迎。因此，通過學習新的技能，熟悉部門內(nèi)其他新的角色，培養(yǎng)員工技能的多面性將增大內(nèi)部勞動力供給的強的角色，培養(yǎng)員工技能的多面性將增大內(nèi)部勞動力供給的強度。度。v當現(xiàn)有員工的工作需求有所減少時，組織可以計劃減少內(nèi)部當現(xiàn)有員工的工作需求有所減少時，組織可以計劃減少內(nèi)部勞動力供給。此時，組織內(nèi)部

17、一個或多個部門出現(xiàn)人浮于事勞動力供給。此時，組織內(nèi)部一個或多個部門出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。3.3.企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給v在收集和分析行關內(nèi)部勞動力供應數(shù)據(jù)時，企業(yè)內(nèi)部人員在收集和分析行關內(nèi)部勞動力供應數(shù)據(jù)時，企業(yè)內(nèi)部人員流動率將對勞動力供給產(chǎn)生重大影響。流動率將對勞動力供給產(chǎn)生重大影響。v查明人員流動率很高（或很低）的原因對內(nèi)部供給分析非查明人員流動率很高（或很低）的原因對內(nèi)部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是的條件和福利，或

18、員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進入組織的員工工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進入組織的員工進行更多的了解也是很有幫助的。進行更多的了解也是很有幫助的。第三節(jié)第三節(jié) 外部勞動力市場分析外部勞動力市場分析 如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供應如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供應得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘。聘。 外部勞動力市場的影響因素外部勞動力市場的影響因素人口因素人口因素社會和地社會和地理因素理因素員工類型員工類型及其具備及其具備的資質的資質人力資源人力資源開發(fā)政策開發(fā)政策一、外部勞動力市

19、場的影響因素一、外部勞動力市場的影響因素1.1.人口因素人口因素v人口結構人口結構v勞動力結構勞動力結構v勞動法律法規(guī)的變化）勞動法律法規(guī)的變化）2.2.社會和地理因素社會和地理因素v勞動力的外部供給還會受到社會和地理因素的影響。勞動力的外部供給還會受到社會和地理因素的影響。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限。3.3.員工類型及其具備的資質員工類型及其具備的資質v員工的類型也是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。新員工的類型也是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。新畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍領熟練工人和半熟練工人更易為選畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍領熟

20、練工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。擇工作而搬遷。v外部勞動力市場分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的外部勞動力市場分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的員工，而且可以幫助預計那種類型的人可能在組織中獲得成員工，而且可以幫助預計那種類型的人可能在組織中獲得成功。功。v員工所必需的文化素養(yǎng)、技術能力和資質也影響外部勞動力員工所必需的文化素養(yǎng)、技術能力和資質也影響外部勞動力市場。企業(yè)可根據(jù)其中一個或幾個因素來分析勞動力市場。市場。企業(yè)可根據(jù)其中一個或幾個因素來分析勞動力市場。4.4.企業(yè)的人力資源開發(fā)政策企業(yè)的人力資源開發(fā)政策v當外部勞動力市場難以滿足組織所需的各類條件的人數(shù)時，當外部勞動力

21、市場難以滿足組織所需的各類條件的人數(shù)時，勞動力供應將出現(xiàn)緊缺。相反，寬松的供應意味著大批符合勞動力供應將出現(xiàn)緊缺。相反，寬松的供應意味著大批符合條件的人可供挑選。條件的人可供挑選。v在失業(yè)率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應比較寬在失業(yè)率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應比較寬松。從定量的角度來看，的確如此，但從定性的角度分析，松。從定量的角度來看，的確如此，但從定性的角度分析，就會發(fā)現(xiàn)情況相當復雜。在失業(yè)隊伍中，企業(yè)很難找到它所就會發(fā)現(xiàn)情況相當復雜。在失業(yè)隊伍中，企業(yè)很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。需要的具有特定技能的求職者。v但組織無法吸引所需的人員時，通常會采取外包的方式

22、解決但組織無法吸引所需的人員時，通常會采取外包的方式解決問題。這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。問題。這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。v另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓使另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓使其達到所需標準。其達到所需標準。內(nèi)部勞動力市場的優(yōu)勢內(nèi)部勞動力市場的優(yōu)勢1. 1. 準確性高準確性高 2 2適應較快適應較快 3 3激勵性強激勵性強 4 4費用較低費用較低 v內(nèi)部勞動力市場的局限內(nèi)部勞動力市場的局限1 1可能因操作不公或員工心理原因可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。造成內(nèi)部矛盾。 2 2容易造成容易造成“近

23、親繁殖近親繁殖”。 3 3此外，組織的高層管理者如多數(shù)此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。精神的發(fā)揚。二、內(nèi)部與外部勞動力市場供給的比較二、內(nèi)部與外部勞動力市場供給的比較外部勞動力市場的優(yōu)點外部勞動力市場的優(yōu)點1 1帶來新思想、新方法。帶來新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3樹立形象的作用。樹立形象的作用。 v外部勞動力市場的不足外部勞動力市場的不足1 1篩選難度大，時間長。篩選難度大，時間長。 2 2進入角色慢。進入角色慢。 3 3招募成本大。招

24、募成本大。 4 4決策風險大。決策風險大。5 5影響內(nèi)部員工的積極性。影響內(nèi)部員工的積極性。第四節(jié)第四節(jié) 內(nèi)部人力資源供給預測典型方法內(nèi)部人力資源供給預測典型方法內(nèi)部人力資源供給預測方法內(nèi)部人力資源供給預測方法接續(xù)計劃接續(xù)計劃法法馬爾可夫馬爾可夫鏈法鏈法相關矩陣相關矩陣法法供給推動供給推動模型模型1.1.確定人力資源計劃范圍確定人力資源計劃范圍2.2.確定每個關鍵職位上的確定每個關鍵職位上的接替人選接替人選3.3.評價接替人選評價接替人選4.4.確定職業(yè)發(fā)展需要確定職業(yè)發(fā)展需要一、接續(xù)計劃法一、接續(xù)計劃法主要是判斷其目前的工作情況是否達到提主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根據(jù)評

25、價結果將接替人選分升要求，可以根據(jù)評價結果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進一步培訓、問題較多三個級別。一步培訓、問題較多三個級別。將個人的職業(yè)目標與組織目標結合起來，將個人的職業(yè)目標與組織目標結合起來，實現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評價結果實現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評價結果對接替人選進行必要培訓，使之能更快勝對接替人選進行必要培訓，使之能更快勝任將來可能從事的工作。任將來可能從事的工作。所有可能的接替人選都應該是考慮的范圍所有可能的接替人選都應該是考慮的范圍政府人力資源的供給預測政府人力資源的供給預測人力資源接替模型人力資源接替模型晉升可能性

26、晉升可能性 A表示現(xiàn)在就可提拔表示現(xiàn)在就可提拔B表示還需要一定的開發(fā)表示還需要一定的開發(fā)C表示現(xiàn)職位不很合適表示現(xiàn)職位不很合適 績效的評估績效的評估 1表示績效表現(xiàn)突出表示績效表現(xiàn)突出2表示優(yōu)秀表示優(yōu)秀3表示一般表示一般4表示較差表示較差 管理人員接替圖管理人員接替圖 二、馬爾可夫鏈預測分析二、馬爾可夫鏈預測分析v這種方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來這種方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢推測未來的人事變動趨勢步驟步驟v第一步是做一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示一第一步是做一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示一個時期到另一個時期個時

27、期到另一個時期( (如從某一年到下一年如從某一年到下一年) )在兩個工作之間在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比( (以小數(shù)表示以小數(shù)表示) )。一般以。一般以5 51010年為周期來估計年平均百分比。周期越長根據(jù)過去人員年為周期來估計年平均百分比。周期越長根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。變動所推測的未來人員變動就越準確。v用這些歷年數(shù)據(jù)束代表每一種工作中人員變動的概率。就可用這些歷年數(shù)據(jù)束代表每一種工作中人員變動的概率。就可以推測出未來的人員變動以推測出未來的人員變動( (供給量供給量) )情況。將計劃初期每一種情況。將計劃初期每一種工作的

28、人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。馬爾科夫分析法職位層次職位層次初期人初期人員數(shù)量員數(shù)量GJSY離職離職高層領導（高層領導（G）40基層領導（基層領導（J）80高級會計師（高級會計師（S）120會計員（會計員（Y）160預計的人員供給量預計的人員供給量人員調(diào)動概率人員調(diào)動概率期末人員供給量期末人員供給量0.800.100.700.050.800.050.150.650.200.200.100.20328566962461048123216406

29、212011068三、相關矩陣法三、相關矩陣法v相關矩陣法是運用一種結構化表格進行人力資源供給預測并相關矩陣法是運用一種結構化表格進行人力資源供給預測并將預測結果標在表上的常用方法。在預測工作中，管理人員將預測結果標在表上的常用方法。在預測工作中，管理人員無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結構。無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結構。該表格簡明地總結了：該表格簡明地總結了： (1)(1)人員配置需求；人員配置需求； (2)(2)關鍵比率和指標；關鍵比率和指標； (3)(3)預計的人員配置來源。預計的人員配置來源。主要工作種類主要工作種類當前人當前人力狀況力狀況預計人預計

30、人力狀況力狀況凈變凈變化化調(diào)動調(diào)動 晉升晉升 辭職辭職 退休退休 解雇解雇 其他其他總需總需求求1 1、高級管理人員、高級管理人員2 2、中層管理人員、中層管理人員3 3、基層管理人員、基層管理人員4 4、技術人員、技術人員5 5、銷售人員、銷售人員6 6、生產(chǎn)工人、生產(chǎn)工人員工總數(shù)員工總數(shù)人員配置需求與來源總表人員配置需求與來源總表從從 到到 期間期間 制表人：制表人： 制表日期：制表日期： (A)人力需求當前當前計劃計劃收入收入/ /員工員工純收入純收入/ /員工員工直接勞動直接勞動/ /間接勞間接勞動動管理人員管理人員/ /員工員工總體工資成本總體工資成本平均薪資平均薪資其他關鍵指標其他

31、關鍵指標（B B）關鍵比率和指標關鍵比率和指標主要工作種類主要工作種類總總需需求求本組織現(xiàn)本組織現(xiàn)有員工的有員工的晉升晉升其他組織其他組織現(xiàn)有員工現(xiàn)有員工的晉升的晉升被錄用和參加被錄用和參加晉升前培訓的晉升前培訓的員工員工為緊急任務為緊急任務而聘用的員而聘用的員工工1 1、高級管理人員、高級管理人員2 2、中層管理人員、中層管理人員3 3、基層管理人員、基層管理人員4 4、技術人員、技術人員5 5、銷售人員、銷售人員6 6、生產(chǎn)工人、生產(chǎn)工人員工總數(shù)員工總數(shù)（C C）預計的人員配置來源）預計的人員配置來源通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)

32、境對未來人力供求產(chǎn)生的影響。來人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。人員更新或牽引作用。四、供給推動模型四、供給推動模型供給推動法供給推動法管理人員專業(yè)技術人員生產(chǎn)工人合計123456員工總數(shù)項目、職能或組織單位項目、職能或組織單位 層次層次（薪（薪資等資等級或級或組織組織層次）層次）人員分配矩陣人員分配矩陣 供給推

33、動法供給推動法管理人員管理人員專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員生產(chǎn)工人生產(chǎn)工人合計合計1 12 23 34 45 56 6員工總數(shù)員工總數(shù)項目、職能或組織單位項目、職能或組織單位 層次層次（薪（薪資等資等級或級或組織組織層次）層次）人員轉移矩陣人員轉移矩陣 v外部人力資源供給預測第五節(jié)第五節(jié) 外部人力資源供給預測典型方法外部人力資源供給預測典型方法外部人力資源供給預測方法外部人力資源供給預測方法市場調(diào)查市場調(diào)查預測方法預測方法相關因素相關因素預測方法預測方法一、市場調(diào)查預測法一、市場調(diào)查預測法v市場調(diào)查預測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市市場調(diào)查預測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，

34、并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上，場調(diào)查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上，經(jīng)過分析和推算，預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢經(jīng)過分析和推算，預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。由于市場預測方法強調(diào)調(diào)查得來的客觀實際的一類方法。由于市場預測方法強調(diào)調(diào)查得來的客觀實際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市場調(diào)查預測方法是客觀性市性和片面性。所以，有人稱市場調(diào)查預測方法是客觀性市場預測法。場預測法。1 1、明確調(diào)查地目的和任務、明確調(diào)查地目的和任務2 2、情況分析、情況分析3 3、非正

35、式調(diào)查、非正式調(diào)查4 4、正式調(diào)查、正式調(diào)查市場調(diào)查程序市場調(diào)查程序5 5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1 1、資料分類、資料分類2 2、資料編校、資料編校3 3、列表處理、列表處理4 4、分析研究、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序數(shù)據(jù)資料整理加工的程序調(diào)查方案調(diào)查方案普查普查抽樣調(diào)查抽樣調(diào)查典型調(diào)查典型調(diào)查調(diào)查方法調(diào)查方法咨詢咨詢法法文獻文獻查閱查閱法法實驗實驗法法零基零基預測預測法法自身自身積累積累資料資料進行進行調(diào)查調(diào)查會議會議調(diào)查調(diào)查法法直接直接觀察觀察法法類型類型抽樣方法抽樣方法隨機抽樣隨機抽樣單純隨機抽樣單純隨機抽樣分層隨機抽樣分層隨機抽樣分群隨機抽樣分群隨機抽

36、樣非隨機抽樣非隨機抽樣便利抽樣便利抽樣判斷抽樣判斷抽樣配額抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表抽樣調(diào)查方法分類表影響因素影響因素組織因素組織因素勞動力生產(chǎn)勞動力生產(chǎn)率率二、相關因素預測法二、相關因素預測法v相關因素預測方法是通過調(diào)查和分祈，找出影響勞動力市場供給的各種相關因素預測方法是通過調(diào)查和分祈，找出影響勞動力市場供給的各種因素，分析各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預因素，分析各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預測未來勞動力商場的發(fā)展規(guī)律和趨勢測未來勞動力商場的發(fā)展規(guī)律和趨勢. .組織因素組織因素v相關因素預測方法關鍵的第一步就是分析勞動力數(shù)量對供給相關因素預測

37、方法關鍵的第一步就是分析勞動力數(shù)量對供給的影響。如：對大學而言，適當?shù)慕M織因素可能是學生的錄的影響。如：對大學而言，適當?shù)慕M織因素可能是學生的錄取數(shù)；對醫(yī)院而言可能是病人（日）數(shù)；對零售鞋店可能是取數(shù)；對醫(yī)院而言可能是病人（日）數(shù)；對零售鞋店可能是銷售額；對鋼鐵公司，可能是鋼產(chǎn)量。銷售額；對鋼鐵公司，可能是鋼產(chǎn)量。v組織因素要有意義，至少必須滿足兩個條件：組織因素要有意義，至少必須滿足兩個條件：u與組織基本特性直接相關，便于根據(jù)這一因素制定組織計劃。與組織基本特性直接相關，便于根據(jù)這一因素制定組織計劃。u所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比。所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比

38、。v某些行業(yè)，特別是勞動力數(shù)量與產(chǎn)量不成比例的行業(yè)，選擇某些行業(yè)，特別是勞動力數(shù)量與產(chǎn)量不成比例的行業(yè)，選擇合適的組織因素可能有困難。合適的組織因素可能有困難。v第一步：確定適當?shù)呐c人力資源需求量有關的組織因素v第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關系v第三步：計算勞動生產(chǎn)率v第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整v第五步：預測未來某一年的人員需求量 例4 某醫(yī)院護士數(shù)量的預測。選取組織因素（病人數(shù)/年）為自變量，護士數(shù)量為因變量歷史上自變量與因變量之間的關系如下表計算勞動生產(chǎn)率（護士數(shù)/病人數(shù)）確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整預測未來護士的需求量鏈接鏈接某醫(yī)院1974-1986年病人與護士數(shù)量比例數(shù)年份組織因素勞動生產(chǎn)率人員需求病人數(shù)/年護士數(shù)/病人數(shù)護士數(shù)19743 0003/1560019782 8803/1272019822 8003/1084019861 9203/6960返 回年份組織因素勞動生產(chǎn)率人員需求病人數(shù)/年護士數(shù)/病人數(shù)護士數(shù)19743 0003/1560019782 8803/1272019822 8003/1084019861 9203/696019901 4003/41 05019941 5203/41 14019981 6603/41 245對該醫(yī)院1990-19