ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報(bào)告

1、PAGE 12022-5-22ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報(bào)告人力資源管理診斷報(bào)告PAGE 22022-5-22重要說明重要說明本次匯報(bào)為中期匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論本次匯報(bào)為中期匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論P(yáng)AGE 32022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)PAGE 42022-5-22收入不公平、員工缺乏發(fā)展動(dòng)力是開發(fā)部目前暴露收入不公平、員工缺乏發(fā)展動(dòng)力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個(gè)重要的問題，并會(huì)制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展出來的兩個(gè)重要的問題，并會(huì)制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展73.52%73.52%54.34%54.34%0%10%20%30%40%50%60

2、%70%80%73.52%的員工認(rèn)為公司分配制度不合理，54.34%的員工認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展動(dòng)力，且54.95%的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 52022-5-22其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：外其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平內(nèi)部公平內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)外部公平外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同自我公平自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其

3、付出成正比與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個(gè)人不知道明年會(huì)拿到什么形式、多大數(shù)額的工資每個(gè)人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 62022-5-22與同行業(yè)對比

4、來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，目前的主與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，目前的主要焦點(diǎn)是由于個(gè)人收入與所創(chuàng)造的價(jià)值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不要焦點(diǎn)是由于個(gè)人收入與所創(chuàng)造的價(jià)值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感公平感和自我不公平感6.65.825.360 02 24 46 68 8開發(fā)總天鴻集團(tuán)開發(fā)部員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感近8成的員工認(rèn)為個(gè)人努力程度對收入沒有影響，必然會(huì)引起績效高的員工的不滿影響比較影響比較大大14.02%14.02%影響很大影響很大1.40%1.40%沒影響沒影響28.04%28.04%影響不大影響不大56.5

5、4%56.54%資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個(gè)人的貢獻(xiàn)要與其薪酬相對應(yīng)。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用注：根據(jù)2000年度的財(cái)務(wù)報(bào)表包括四項(xiàng)統(tǒng)籌，2000年的實(shí)際平均收入是7.09萬元0%20%40%60%80%100%銷售中心銷售中心租賃公司租賃公司行政后勤行政后勤工程項(xiàng)目組工程項(xiàng)目組0%20%40%60%規(guī)劃規(guī)劃工程工程市場市場預(yù)算預(yù)算PAGE 72022-5-22員工缺乏發(fā)展動(dòng)力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到員工缺乏發(fā)展動(dòng)力主要體現(xiàn)在兩方面：無

6、法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷崗位不合適無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性 人才沒有發(fā)展動(dòng)力已充分發(fā)揮1%發(fā)揮尚好48%有些方面沒有發(fā)揮42%完全沒有發(fā)揮9%過九成過九成的員工認(rèn)為自己的晉升機(jī)會(huì)不大近四成近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮PAGE 82022-5-22員工發(fā)展動(dòng)力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能員工發(fā)展動(dòng)力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的

7、結(jié)合起來把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是開發(fā)部的機(jī)會(huì)B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符C無個(gè)人的發(fā)展想法,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸,在開發(fā)部混下去個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工的幾種心態(tài)員工的幾種心態(tài)BBBBAAAACCCC公司發(fā)展目標(biāo)68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo)非常相非常相關(guān)關(guān)32%32%不太相不太相關(guān)關(guān)47%47%比較相比較相關(guān)關(guān)15%15%沒什么沒什么關(guān)系關(guān)系6%6%資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷P

8、AGE 92022-5-22飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率工作效率高低發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例在傾向流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量傾向離開的員工中16.67% 在46歲以上傾向離開的員工中20% 在26-35歲之間傾向離開的員工中50% 在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工

9、作。這部分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會(huì)給公司巨大的打擊。開發(fā)部發(fā)展后勁不足資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 102022-5-22員工希望開發(fā)部有積極向上的價(jià)值取向，但是目員工希望開發(fā)部有積極向上的價(jià)值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀員工積極進(jìn)取員工積極進(jìn)取員工積極性受挫員工積極性受挫人才流失人才流失人浮于事人浮于事離開離開混日子混日子不良組織氣氛不良組織氣氛39.60%21.29%7.43%31.68%權(quán)利大小收入多少能力、水平的高低與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞團(tuán)隊(duì)精神人盡其才不斷創(chuàng)新以人為本獎(jiǎng)懲嚴(yán)明能上能下客戶至上利潤至上強(qiáng)調(diào)公平嚴(yán)守

10、商業(yè)道德服務(wù)社會(huì)問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價(jià)值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 112022-5-22出現(xiàn)以上問題的一個(gè)重要原因是開發(fā)部長期以來出現(xiàn)以上問題的一個(gè)重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上停留在簡單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容內(nèi)容管理方式管理方式理念理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是

11、人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn)人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性企業(yè)的競爭最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會(huì)在未來的競爭中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性PAGE 122022-5-22同時(shí)，人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了同時(shí)，人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部人力資源部職責(zé)職責(zé)存在問題存在問題目前的

12、人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行整體人整體人力資源力資源利用效利用效率降低率降低建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀PAGE 132022-5-22目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達(dá)到吸目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達(dá)到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才人事部門在招聘中的

13、參與程度低，只是一個(gè)簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證不能根據(jù)個(gè)人的發(fā)展意愿和組織的要求把個(gè)人放置到合適的崗位上培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道考核制度不完善，報(bào)酬與績效脫鉤，不能有效激勵(lì)員工，員工積極性不高存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象招聘招聘考核激勵(lì)考核激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)培訓(xùn)與發(fā)與發(fā)展展人員配置人員配置PAGE 142022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 152022-5-22開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，

14、目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答不能回答：如何補(bǔ)足這一差距？050100150200管理人才復(fù)合型人才市場策劃人才投融資人才技術(shù)人才銷售人才公關(guān)人才其他員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人

15、才類型：資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷考慮不足：PAGE 162022-5-22人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了開發(fā)人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果部人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理動(dòng)等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決開發(fā)部定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)

16、分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)組成部分作用現(xiàn)狀51.87%的員工認(rèn)為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高40.64%的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷問卷顯示：問卷顯示：PAGE 172022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 182022-5-22人員配置的三種模式人員配置的三種模式行政配置行政配置模式模式在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計(jì)劃這唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。

17、在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng)等都無一例外地由行政計(jì)劃來確定，員工和企業(yè)都被動(dòng)地附屬與行政計(jì)劃，缺乏自主權(quán)。市場配置市場配置模式模式在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式企業(yè)面對市場經(jīng)濟(jì)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。PAGE 192022-5-

18、22開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象要，造成人浮于事的現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：65.3%的員工認(rèn)為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 202022-5-22人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多ZZ集團(tuán)從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉

19、生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員研發(fā)人員營銷人員營銷人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員研發(fā)人員營銷人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品配備高素質(zhì)的市場人員實(shí)現(xiàn)利潤配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu)。未來的市場是買方市場，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力PAGE 212022-5-22 銷售部門銷售部門實(shí)際運(yùn)營中，各部門普遍反映人手不足，這實(shí)際運(yùn)營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素

20、也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素問卷顯示40.64%的員工認(rèn)為開發(fā)部目前缺乏高素質(zhì)人才，同時(shí)，各部門均反映本部門人手不足 工程部門工程部門營銷研究與策劃水平下降項(xiàng)目實(shí)施過程中，無法保證質(zhì)量前期研究人手不足，為后期運(yùn)作留下隱患想發(fā)展，可想發(fā)展，可是沒干事兒是沒干事兒的人?。〉娜税。∪鄙賹＜倚腿鄙賹＜倚偷娜藛T，項(xiàng)的人員，項(xiàng)目可行性研目可行性研究不細(xì)致究不細(xì)致技術(shù)人員大量技術(shù)人員大量時(shí)間被事務(wù)性時(shí)間被事務(wù)性工作占用，無工作占用，無法投入質(zhì)量審法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去核監(jiān)督中去每人負(fù)責(zé)一每人負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的策個(gè)項(xiàng)目的策劃，投入和劃，投入和競爭對手相競爭對手相比明顯不足比明顯不足資料來源：開發(fā)部調(diào)查問

21、卷，訪談結(jié)果前期部門前期部門PAGE 222022-5-22人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果人力沒有得到有效地配置,導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮問題問題后果后果人才缺乏的同時(shí)也在浪費(fèi)人才員工的穩(wěn)定性弱，流動(dòng)性增強(qiáng)人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才訪談得知，研究生訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計(jì)，大去做拆遷統(tǒng)計(jì)，大學(xué)生被派去做保潔學(xué)生被派去做保潔PAGE 232022-5-22目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備沒有建立目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊(duì)

22、與人才儲(chǔ)備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起來，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少激烈的環(huán)境競爭實(shí)質(zhì)是人才競爭不進(jìn)行人才儲(chǔ)備不利于不進(jìn)行人才儲(chǔ)備不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭奪人才引進(jìn)人才引進(jìn)不足，可不足，可供培養(yǎng)的供培養(yǎng)的后備力量后備力量不足不足中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量培養(yǎng)不足，培養(yǎng)不足，后勁缺乏后勁缺乏高級人才高級人才面臨退休，面臨退休，出現(xiàn)斷檔出現(xiàn)斷檔資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 2420

23、22-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 252022-5-22由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)作缺乏基礎(chǔ)崗位分析招聘崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求招聘工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與崗位分析基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展PAGE 262022-5-22實(shí)際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀實(shí)際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀人力資源管理基礎(chǔ)薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求

24、招聘渠道單一招聘針對性不強(qiáng)人才市場上吸引力低內(nèi)部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學(xué)生開發(fā)部最需要的管理人才和技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠公司氛圍影響人才流入對特殊人才的招聘力度不夠，由于個(gè)別人員的引進(jìn)效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才的步伐缺乏招聘效果考核引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低很多人才到了公司轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認(rèn)為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。PAGE 272022-5-22從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引

25、入對數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當(dāng)務(wù)之急高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當(dāng)務(wù)之急0 05050100100150150200200250250300300天鴻集團(tuán)大成公司開發(fā)部高級高級中級中級初級初級0 05050100100150150200200250250300300天鴻集團(tuán)大成公司開發(fā)部碩士碩士本科本科大專大專中專及以下中專及以下開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少，同時(shí)又面臨10個(gè)具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲(chǔ)備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。資料來源：外部調(diào)研數(shù)據(jù)PAGE 282022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培

26、訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 292022-5-22考評的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，然考評的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，然后借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感后借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合激勵(lì)理論模型績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一員工努員工努力力個(gè)人能力素個(gè)人能力素質(zhì)質(zhì)工作績工作績效效外在獎(jiǎng)外在獎(jiǎng)賞賞內(nèi)在獎(jiǎng)內(nèi)在獎(jiǎng)賞賞滿意感滿意感對績效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素感覺到的感覺到的公平獎(jiǎng)賞公平獎(jiǎng)賞PAGE 302022-5-22考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源資料來源員工有效性員工有效性：保

27、證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。PAGE 312022-5-22開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的只有每年一次的年底考評，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的考核成了“走過場”、“形式

28、主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì)，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵(lì)無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會(huì)決定考核結(jié)果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時(shí)反饋考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤PAGE 322022-5-22考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用考核結(jié)

29、果不能起到提高員工績效的作用考核結(jié)果不能起到公平評價(jià)員工績考核結(jié)果不能起到公平評價(jià)員工績效的作用效的作用考核結(jié)果差別不大考核結(jié)果沒有與獎(jiǎng)懲掛鉤考核結(jié)果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個(gè)樣！員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵(lì)和約束的作用何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵(lì)和約束的作用考核不影響收入，誰會(huì)在乎考核結(jié)果上級公司布上級公司布置考核任務(wù)置考核任務(wù)人事部組織各部人事部組織各部門人員進(jìn)行考核門人員進(jìn)行考核考核結(jié)果鎖進(jìn)?？己私Y(jié)果鎖進(jìn)

30、保險(xiǎn)柜險(xiǎn)柜目前考核的整個(gè)程序PAGE 332022-5-22考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因?yàn)闆]有嚴(yán)肅的態(tài)度就是因?yàn)闆]有嚴(yán)肅的態(tài)度0.95%0.95%39.52%39.52%47.62%47.62%11.90%11.90%很公平很公平比較公平比較公平不公平不公平很不公平很不公平近六成的員工認(rèn)為目前近六成的員工認(rèn)為目前開發(fā)部對員工的評價(jià)很開發(fā)部對員工的評價(jià)很不公平不公平有制度、沒執(zhí)行有

31、制度、沒執(zhí)行說你行，你就行說你行，你就行資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 342022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 352022-5-22一般員工問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個(gè)方問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個(gè)方面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值崗位的內(nèi)在價(jià)值工資水平如果不能當(dāng) “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同工資級別的確定更多的是

32、根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵(lì)員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要官本位的思想薪酬大鍋飯缺乏發(fā)展的動(dòng)力薪酬差距職責(zé)差距收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大管理職務(wù)PAGE 362022-5-22問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵(lì)作用無法起到持續(xù)的、直接的激勵(lì)作用按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金、按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)四項(xiàng)統(tǒng)籌之后，每月員工的固定醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)四項(xiàng)統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)

33、余等形式增收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導(dǎo)致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意的不安全感導(dǎo)致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意PAGE 372022-5-22問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個(gè)人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵(lì)措施目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯PAGE 382022-5-22問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員問題之四：薪酬

34、制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加工不滿意傾向增加無論是否實(shí)行保密工資，工資制度工資制度要透明，并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化銷售中心每個(gè)月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？搞承包的效益好時(shí)多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時(shí)候，為了平衡，也千方百計(jì)的增加收入，制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性跑哪里去了？員工的反應(yīng)銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多各單位都是業(yè)務(wù)流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 392022-5-22其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較其中，其他部門的員工對銷售中心

35、的意見較大大考慮到作為企業(yè)的最終利潤實(shí)現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資結(jié)構(gòu)的主要原因執(zhí)行效果銷售中心內(nèi)部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機(jī)關(guān)從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大初衷PAGE 402022-5-22員工的觀點(diǎn)：員工對崗位的價(jià)值創(chuàng)造與薪酬水平員工的觀點(diǎn)：員工對崗位的價(jià)值創(chuàng)造與薪酬水平的看法的看法資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷15.24%15.24%10.67%10.67%31.51%31.51%30.49%30.49%0%10%20%30%40%

36、50%60%70%80%90%100%1 12 23 3其他部門其他部門銷售中心銷售中心生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門1、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的回報(bào)高、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的回報(bào)高2、不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價(jià)付酬、不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價(jià)付酬3、大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管在什么部門，從事什么工作、大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%PAGE 412022-5-22員工的觀點(diǎn)：員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，崗位員工的觀點(diǎn)：員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)

37、，崗位價(jià)值是首先要考慮的因素價(jià)值是首先要考慮的因素100.00%100.00%66.29%66.29%56.74%56.74%46.06%46.06%37.76%37.76%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%崗位( 職務(wù) ) 價(jià)值崗位( 職務(wù) ) 價(jià)值大小大小職稱高低職稱高低學(xué)歷高低學(xué)歷高低崗齡長短崗齡長短工齡長短工齡長短此圖采用百分比排位資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 422022-5-22員工的觀點(diǎn)：應(yīng)該引進(jìn)浮動(dòng)工資員工的觀點(diǎn)：應(yīng)該引進(jìn)浮動(dòng)工資62.62%62.62%3.27%3.27%34

38、.11%34.11%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%應(yīng)該不應(yīng)該說不清楚10.82%10.82%57.22%57.22%21.13%21.13%10.82%10.82%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%10%以下10%-30%30%-50%50%以上大部分員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮動(dòng)工資，并且浮動(dòng)工資的比例在10%30%之間比較合適。設(shè)立浮動(dòng)工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。引入浮動(dòng)工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。對于是否應(yīng)該引入浮動(dòng)工資

39、，員工有以下觀點(diǎn)：對于是否應(yīng)該引入浮動(dòng)工資，員工有以下觀點(diǎn)：是否應(yīng)該引入浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資占工資收入的比例資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 432022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 442022-5-22開發(fā)部和員工對培訓(xùn)的定位不正確，僅將培訓(xùn)作為開發(fā)部和員工對培訓(xùn)的定位不正確，僅將培訓(xùn)作為評職稱的一個(gè)條件，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)缺乏針對性評職稱的一個(gè)條件，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)缺乏針對性培訓(xùn)需求分析制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)成果的評價(jià)員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn)什么人可以接受培訓(xùn)，多長時(shí)間開展一次培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，采用什么樣的方式

40、培訓(xùn)的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn)員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求，開發(fā)部也沒有相應(yīng)的調(diào)查開發(fā)部內(nèi)部培訓(xùn)力度不夠，以總公司培訓(xùn)為主培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，僅僅是為了應(yīng)付評職稱的需要只要參加培訓(xùn)就可以，沒有人在乎培訓(xùn)結(jié)果PAGE 452022-5-22目前開發(fā)部組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求目前開發(fā)部組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，一些能力強(qiáng)、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務(wù)性工作過多，沒有時(shí)間也沒有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)，不利于員工個(gè)人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。55.96%51.83%37.16%27.52%13.76%2.29%0%0%10%10%20%20%30%30%40

41、%40%50%50%60%60%專業(yè)知識培訓(xùn)管理技能的培訓(xùn)具體工作中所需特殊技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)職稱培訓(xùn)其他73.21%28.71%21.05%15.31%53.59%3.83%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%專業(yè)知識培訓(xùn)管理技能的培訓(xùn)具體工作中所需特殊技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)職稱培訓(xùn)其他員工迫切需要參加的培訓(xùn)員工迫切需要參加的培訓(xùn)員工參加過的培訓(xùn)員工參加過的培訓(xùn)資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷為員工提供有針對性的教育機(jī)會(huì)，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，沒有完全針對員工對培訓(xùn)的各種需求，且只有三成多的員工認(rèn)為目前接受的培訓(xùn)對自己幫助很大。一年一年一次一次29%

42、29%一年一年多次多次16%16%兩年兩年或以或以上一上一次次49%49%從沒從沒有參有參加過加過6%6%PAGE 462022-5-22員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在開員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在開發(fā)部的個(gè)人發(fā)展方向發(fā)部的個(gè)人發(fā)展方向錄用時(shí)無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導(dǎo)上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)目前的崗薪制不能鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，提高技能培訓(xùn)培訓(xùn)聘用聘用使用使用考核考核激勵(lì)激勵(lì)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋個(gè)人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動(dòng)力沒有合理的激勵(lì)措施，以工作動(dòng)

43、力為主的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力不能持久員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明不知道何去何從PAGE 472022-5-22開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)不充足，員工沒有開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定問卷顯示34.56%員工認(rèn)為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性問卷顯示43.37%的年輕員工(35歲以下)認(rèn)為晉升機(jī)會(huì)是選擇工作的主要因素員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵(lì)與發(fā)展機(jī)會(huì) 影響員工的積極性，造成人員流失隱患沒有可沒有可能能29.09%29.09%不大不大62.27%62.27%很大很大0.00%0.00%比較大比較大8

44、.64%8.64%然而九成員工認(rèn)為自己沒然而九成員工認(rèn)為自己沒有什么機(jī)會(huì)晉升有什么機(jī)會(huì)晉升資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 482022-5-22目前開發(fā)部各部室主任目前開發(fā)部各部室主任/ /副主任實(shí)際上從事的不副主任實(shí)際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了技是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了技術(shù)主管的任務(wù)術(shù)主管的任務(wù)現(xiàn)狀現(xiàn)狀原因原因后果后果很多人數(shù)較少的部門，全部員工只有5、6個(gè)人，卻有2、3個(gè)主任/副主任，中高層管理群體過于龐大業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨(dú)立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個(gè)“高級”的技術(shù)人員，而沒有

45、發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用少了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個(gè)蹩腳的管理者PAGE 492022-5-22這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位管理管理職位職位畢竟畢竟有限，有限，滿足滿足不了不了發(fā)展發(fā)展需求需求財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人人員員工工程程技技術(shù)術(shù)人人員員行行政政人人員員各專業(yè)人員

46、各專業(yè)人員其其他他人人員員PAGE 502022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)PAGE 512022-5-22總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾激勵(lì)與約束不匹配利益與貢獻(xiàn)不匹配發(fā)展愿望與用人機(jī)制不匹配權(quán)力和利益下放到個(gè)人，但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段個(gè)人的職責(zé)、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價(jià)值，但是沒有機(jī)會(huì)考核薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃PAGE 522022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)PAGE 532022-5-22開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的

47、思路開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路人治的特點(diǎn)人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)化、隨意性的管理揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失規(guī)范化管理的特點(diǎn)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍人為企業(yè)服務(wù)企業(yè)為人服務(wù)PAGE 542022-5-22開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé)意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé)制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根

48、據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；了解國家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。PAGE 552022-5-22確定公司培訓(xùn)需求，負(fù)責(zé)公司員工培

49、訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工，保證人力資源部在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效門的崗位配置充足、高效負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理工資管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單勞資合同及用工管理人力資源部部長人力資源部部長 薪酬管理薪酬管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理 人事管理人事管理負(fù)責(zé)公司員工的招聘工作，并進(jìn)行人事調(diào)

50、配對公司員工業(yè)績進(jìn)行考核、建立考核檔案定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況負(fù)責(zé)員工晉升的管理職稱管理，組織、申報(bào)各類人員的報(bào)名與評審，職稱統(tǒng)計(jì)PAGE 562022-5-22開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性原則四：以薪酬考核

51、制度為核心，立足于績效體系原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍PAGE 572022-5-22人力資源體系中各個(gè)組成部分要有機(jī)地結(jié)合在一起人力資源體系中各個(gè)組成部分要有機(jī)地結(jié)合在一起人力規(guī)劃招聘考核培訓(xùn)發(fā)展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求激勵(lì)PAGE 582022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展PAGE 592022-5-22有針對性地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠(yuǎn)發(fā)有針對性地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)

52、高素質(zhì)員工隊(duì)伍展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo)壯大前期開發(fā)隊(duì)伍強(qiáng)化營銷和銷售有效制約和激勵(lì)整體建議整體建議加強(qiáng)人員培訓(xùn)、發(fā)展，提高招聘質(zhì)量，加大招聘力度加大營銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制，以識別績效優(yōu)異的員工PAGE 602022-5-22人力資源規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是針對目前人員存量與未人力資源規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補(bǔ)足計(jì)劃來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補(bǔ)足計(jì)劃 分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢制定未來發(fā)展規(guī)劃，考察當(dāng)前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關(guān)系如果存在差距，則制定一個(gè)有效的計(jì)劃來彌補(bǔ)這種差距短缺過剩招聘裁員人

53、力資源規(guī)劃通過定崗定編來實(shí)現(xiàn)PAGE 612022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展PAGE 622022-5-22進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工地進(jìn)行崗位分工使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作 使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性 確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容； 確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派； 為制定考核程序及方法提供依據(jù) 為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù) 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù) 工作分析的目的：工作分

54、析的目的：PAGE 632022-5-22工作分析的內(nèi)容工作分析的內(nèi)容基本資料基本資料 工作描述工作描述 任職資格說任職資格說明明 工作環(huán)境工作環(huán)境 職務(wù)名稱直 接 上 級 職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場所工 作 環(huán) 境 的危險(xiǎn)性職業(yè)病工 作 時(shí) 間 特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 工作概要工 作 活 動(dòng) 內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系最低學(xué)歷工 作 的 年 限和經(jīng)驗(yàn)一般能力興趣愛好個(gè)性特征性 別 、 年 齡特征體能要求 PAGE 642022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展PAGE 652022-5-22

55、根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作招聘工作原則原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” 招聘需求招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要 調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲(chǔ)備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式招聘形式內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）PAGE 662022-5-22人員招聘工作責(zé)任的劃分人員招聘工作責(zé)任的劃分制定整體用人計(jì)劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)

56、放辦理錄取報(bào)到手續(xù)負(fù)責(zé)錄用人員的培訓(xùn)招聘計(jì)劃的制定和報(bào)批招聘崗位要求的填寫新崗位職務(wù)說明的撰寫筆試考卷的設(shè)計(jì)應(yīng)聘人員的初選面試和候選人員的確定人力資源部門的內(nèi)容和職責(zé)用人部門的內(nèi)容和職責(zé)PAGE 672022-5-22內(nèi)部招聘流程內(nèi)部招聘流程發(fā)布內(nèi)部招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘人力資源部初步篩選合格主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評估必要測試 合格不進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)否是 同意否是公布人事調(diào)動(dòng)名單辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)否是是PAGE 682022-5-22外部招聘流程外部招聘流程發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘合格者主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批面試小組復(fù)試按崗位評估辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo)試用期考察辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合

57、格者勉強(qiáng)合格者人力資源部初試是否接受決定錄用輸入外來人才儲(chǔ)備庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強(qiáng)合格者不合格者不合格者合格者必要測試PAGE 692022-5-22 解決方案導(dǎo)讀導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展PAGE 702022-5-22考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對人考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義招聘招聘個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展職責(zé)任命職責(zé)任命業(yè)績評估業(yè)績評估招聘的類型和人數(shù) 進(jìn)行必要的職位 重組以滿足晉升 或解聘的目標(biāo) 依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資 使直線主管能更好地

58、提供指導(dǎo)員工 使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求 對人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任 務(wù)進(jìn)行評估 找出有潛力的員工 薪酬薪酬組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)PAGE 712022-5-22考核體系設(shè)計(jì)的原則考核體系設(shè)計(jì)的原則客觀性原則客觀性原則全面性原則全面性原則相關(guān)性原則相關(guān)性原則效率性原則效率性原則針對性原則針對性原則能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過詳細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進(jìn)行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級

59、考核管理能力等在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同PAGE 722022-5-22開發(fā)部建立考核體系要解決幾個(gè)重要問題開發(fā)部建立考核體系要解決幾個(gè)重要問題獲取對系統(tǒng)獲取對系統(tǒng)的支持的支持選擇適當(dāng)?shù)倪x擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具評價(jià)工具選擇評定者選擇評定者應(yīng)用考核結(jié)應(yīng)用考核結(jié)果果保證評估公保證評估公平平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實(shí)用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級、下級、同事、

60、自我評價(jià)的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性PAGE 732022-5-22整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行考核有