第2章 供應(yīng)鏈管理

1、物流管理概論第第2 2章章 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理【本章教學(xué)目標(biāo)與要求本章教學(xué)目標(biāo)與要求】 全面理解供應(yīng)鏈的概念，了解供應(yīng)鏈的鏈狀結(jié)構(gòu)模型和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型； 理解供應(yīng)鏈管理的概念、目標(biāo)以及基本思想； 熟悉QR和ECR兩大供應(yīng)鏈管理方法；一、供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)商制造商倉儲和配送中心客戶圖1-1 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖：物流：需求信息流：逆向物流第第1節(jié)節(jié) 供應(yīng)鏈概述供應(yīng)鏈概述我國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語（GB/T 183542006）對供應(yīng)鏈的定義是“生產(chǎn)及流通過程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終用戶，由上游與下游企業(yè)共同建立的需求鏈狀網(wǎng)”。華中科技大學(xué)馬士華教授將供應(yīng)鏈定義為“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金

2、流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。 農(nóng)場農(nóng)場加工加工集散中心集散中心商店商店 運(yùn)輸運(yùn)輸什么是供應(yīng)鏈？什么是供應(yīng)鏈？二、二、 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶及客戶的客戶組成。一個企業(yè)就是一個節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)與節(jié)點(diǎn)企業(yè)這間是一種供需關(guān)系。為了有效指導(dǎo)供應(yīng)鏈的構(gòu)建和設(shè)計(jì)，了解和掌握供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型十分必要。1.鏈狀結(jié)構(gòu)模型 自然界 供應(yīng)商 制造商 用戶 分銷商 圖2 . 2 鏈 狀 模 型 I A B C D E 圖2 .

3、 3 鏈 狀 模 型I I E D C B A 模型模型 模型是一種最簡單的靜態(tài)模型，表明供應(yīng)鏈的基本組成和輪廓概貌。產(chǎn)品從供應(yīng)源（自然界）到需求源（用戶）經(jīng)歷了供應(yīng)商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程，被用戶消費(fèi)掉的最終產(chǎn)品仍舊回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。 模型是對模型的進(jìn)一步抽象2.2.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型 現(xiàn)實(shí)中產(chǎn)品供需關(guān)系是十分復(fù)雜的，供應(yīng)鏈上任一節(jié)點(diǎn)企業(yè)會與多個節(jié)點(diǎn)企業(yè)發(fā)生直接或間接的交易關(guān)系，另外，企業(yè)常常不僅僅參與一個供應(yīng)鏈，而且在不同的供應(yīng)鏈中擔(dān)當(dāng)不同的角色，加上市場的各種不確定因素，因此現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)鏈比理論上更復(fù)雜、更令人難以捉摸。

4、網(wǎng)狀模型在理論上可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家看成是其上面的一個節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)存在著聯(lián)系。通常一個廠家僅與有限個廠家聯(lián)系，但這并不影響我們對供應(yīng)鏈模型的理論假設(shè)。網(wǎng)狀模型對供應(yīng)關(guān)系的描述性很強(qiáng)，適合于對供應(yīng)關(guān)系的宏觀把握。12案例案例IBM例如：供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司)供應(yīng)鏈的目標(biāo)：供應(yīng)鏈整體價值最大化供應(yīng)鏈的目標(biāo)：供應(yīng)鏈整體價值最大化例如，一個顧客花了60元錢從百思買（Best Buy）買一臺無線路由器，這60元代表供應(yīng)鏈獲得的收入，百思買公司及路由器的供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)發(fā)生了零部件、組件、庫存、運(yùn)輸、資金、信息傳遞等成本。60元錢與這些成本之間的差額形成了供應(yīng)鏈的盈余。供應(yīng)

5、鏈的贏利越多，供應(yīng)鏈就越成功。供應(yīng)鏈的成功是由供應(yīng)鏈總體盈利，而不是單個環(huán)節(jié)的利潤來衡量的。供應(yīng)鏈決策的重要性供應(yīng)鏈決策的重要性沃爾瑪 公司運(yùn)營之初，大量投資運(yùn)輸和信息基礎(chǔ)設(shè)施，推動物流和信息流的運(yùn)作。大量的零售店是圍繞配送中心建立的，為頻繁補(bǔ)貨帶來便利。這使商店比競爭對手更有效地使供給和需求相匹配。另外，在信息共享、與供應(yīng)商合作降低成本以及提高產(chǎn)品可獲性方面已經(jīng)是領(lǐng)先者。 1980年10億，2004年2500億美元在設(shè)計(jì)和管理供應(yīng)鏈中的流（物流、信息流、資金流）與供應(yīng)鏈成功之間存在密切的聯(lián)系。沃爾瑪、戴爾電腦和日本7-11便利店的成功是建立在較好的供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和運(yùn)作基礎(chǔ)之上。供應(yīng)鏈決策

6、的重要性供應(yīng)鏈決策的重要性戴爾 戴爾在較短的時間內(nèi)成為世界上最大的個人計(jì)算機(jī)制造商。 戴爾不通過分銷商和零售商，而是將產(chǎn)品直接賣給顧客，使它能夠更好地做產(chǎn)品預(yù)測。 在運(yùn)作方面，戴爾在很少的地點(diǎn)集中制造和存儲，將最終裝配一直推遲到訂單到達(dá)。因此，它在保存非常低庫存的同時能提供大量種類的計(jì)算機(jī)。 戴爾按照當(dāng)前的需求狀況給供應(yīng)商提供實(shí)時數(shù)據(jù)。為它的主要供應(yīng)商建立定制化的網(wǎng)頁來查看需求預(yù)測和其他顧客敏感的信息，以此幫助供應(yīng)商更好地把握顧客需求，更好地將生產(chǎn)計(jì)劃與戴爾的相匹配。 通過關(guān)注庫存、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款，戴爾在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)期上也非常有效。 供應(yīng)鏈的決策階段供應(yīng)鏈的決策階段戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)：決定供應(yīng)鏈的配

7、置是怎么樣的，如何分配資源，每個環(huán)節(jié)采用什么樣的流程。 包括是否外包或通過內(nèi)部來執(zhí)行，生產(chǎn)和倉庫設(shè)施的選址和能力，產(chǎn)品在不同地點(diǎn)制造或儲存，不同階段采用不同的運(yùn)輸方式，采用信息系統(tǒng)的類型。供應(yīng)鏈規(guī)劃：考慮的期限是一個季度到一年，主要是對下一年不同市場的預(yù)測需求。應(yīng)該在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略給定的配置內(nèi)制定和執(zhí)行。 包括哪些市場由哪里供應(yīng)、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、遵循的庫存政策，以及營銷及定價促銷的時間安排和規(guī)模等供應(yīng)鏈的運(yùn)作：時間范圍是周或日，公司根據(jù)顧客訂單作出決策。怎樣以最好的方式來處理接踵而來的顧客定單。 企業(yè)按定單分配存貨或安排生產(chǎn)，設(shè)置履行定單的時間，生成倉庫提貨清單，按定單確定發(fā)運(yùn)模式和發(fā)火，確定卡車的交貨

8、時間表，發(fā)出補(bǔ)貨訂單等，目標(biāo)是減少不確定性，優(yōu)化供應(yīng)鏈績效18五、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別五、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個整體。19五、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別五、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處是采用集成的思想和方法 供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系去實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù) 20六、供應(yīng)鏈管理的基本思想六、供應(yīng)鏈管理的基本思想 “橫向一體化”的管理思想 非核心業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，并與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 （資源外用） 供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合

9、作性競爭 以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理 供應(yīng)鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，這是信息流管理的先決條件 延遲制造原則 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 21七、供應(yīng)鏈管理的效益、供應(yīng)鏈管理的效益 總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10% 中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15% 訂單滿足提前期縮短25-35% 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10% 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15-20% 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15% 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢 第第2節(jié)節(jié) 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略221基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈

10、設(shè)計(jì) 美國教授費(fèi)舍爾（LFisher）提出了一種戰(zhàn)略框架，能夠幫助企業(yè)理解他們產(chǎn)品的需求本質(zhì)，并能夠幫助企業(yè)重整供應(yīng)鏈以更好地滿足需求。他認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)首先要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場標(biāo)準(zhǔn)等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要問題。必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈，也就是所謂的基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（Product-Based Supply Chain Design，PBSCD）。 1產(chǎn)品類型與功能特征 不同產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的要求。一般我們將產(chǎn)品類型分為兩類：一類是高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的創(chuàng)新性產(chǎn)品（In

11、novative Products）；另一類是低邊際利潤、有穩(wěn)定需求的功能性產(chǎn)品（Functional Products）。 功能性產(chǎn)品一般用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預(yù)測的需求和較長的壽命周期，但是，它們的穩(wěn)定性同時也引進(jìn)了競爭，通常會導(dǎo)致較低的邊際利潤率，日用品一般屬于這種類型。 創(chuàng)新性產(chǎn)品是指那些滿足人們基本需求以外的需求產(chǎn)品。雖然創(chuàng)新能給企業(yè)帶來更高的利潤率，但是創(chuàng)新性產(chǎn)品的新奇同樣也使得它們的需求變得難以預(yù)測。因此創(chuàng)新性產(chǎn)品的生命周期一般只有幾個月。模仿者會迅速浸蝕掉創(chuàng)新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，這就使得公司必須不斷地引入更新的創(chuàng)新性產(chǎn)品。而這類產(chǎn)品生命周期的短暫和類型的多

12、樣又進(jìn)一步增加了需求的不可預(yù)測性。表2-1是這兩種產(chǎn)品的比較。需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品需求預(yù)測可預(yù)測不可預(yù)測產(chǎn)品生命周期（年） 213邊際貢獻(xiàn)（%）5202060產(chǎn)品多樣性低（1020）高（數(shù)以千計(jì)）平均預(yù)測失誤率（%）1040100平均缺貨率（%）121040季末降價率（%）01025按訂單生產(chǎn)的提前期612個月114天表2-1 產(chǎn)品需求特征的比較 2有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 產(chǎn)品特點(diǎn)的不同，決定了兩類產(chǎn)品需要完全不同的供應(yīng)鏈。要理解這一點(diǎn)，我們必須認(rèn)清供應(yīng)鏈的兩種完全不同的功能：物理功能和市場調(diào)節(jié)功能。 供應(yīng)鏈的物理功能是指將原材料轉(zhuǎn)變成零部件直到最終產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品從供應(yīng)鏈的一個

13、環(huán)節(jié)運(yùn)送到下一個環(huán)節(jié)。對于這些企業(yè)，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的物流供應(yīng)商、制造商和零售商的行動的信息流就至關(guān)重要。這些信息使得他們能夠以最低的成本來滿足可預(yù)測的需求。 供應(yīng)鏈的市場調(diào)節(jié)功能的目的是對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)，確保到達(dá)市場的產(chǎn)品種類和顧客需要購買的產(chǎn)品種類相符，以免發(fā)生過量庫存的成本或喪失銷售的機(jī)會。市場調(diào)節(jié)功能的成本來自兩個方面： 當(dāng)供應(yīng)量超過市場需求量時，產(chǎn)品降價出售帶來的損失；當(dāng)供應(yīng)量小于市場需求量時，因喪失銷售機(jī)會而導(dǎo)致的客戶不滿。 按照供應(yīng)鏈的兩種不同功能，分別有兩種類型的供應(yīng)鏈與之對應(yīng)：有效性供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈(Responsiv

14、e Supply Chain)。表2-2是這兩種類型供應(yīng)鏈的比較。 比較項(xiàng)目有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，使缺貨、降價、廢棄最小化生產(chǎn)方面保持較高的平均利用率配置多余的緩沖能力庫存策略實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，使鏈上庫存最低合理配置零部件或成品的緩沖庫存前置期在不增加成本的前提下壓縮前置期積極投資以縮短提前期供應(yīng)商選擇依據(jù)主要根據(jù)成本和質(zhì)量主要根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略最大化績效和最小化成本使用模塊化設(shè)計(jì)盡可能減少產(chǎn)品差異化 表2-2 有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈的比較 3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配不匹配不匹配匹配 功能性產(chǎn)品 創(chuàng)新型

15、產(chǎn)品圖2.5 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與產(chǎn)品類型策略矩陣 用有效性供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品，可采取如下措施：削減企業(yè)內(nèi)部成本；不斷加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本；降低銷售價格，這是建立在有效控制成本的基礎(chǔ)之上的。但一般不輕易采用，需要根據(jù)市場競爭情況而定。 用市場反應(yīng)性供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時，可采用如下策略：通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強(qiáng)某些模塊的可預(yù)測性，從而減少需求的不確定性；通過縮短提前期與增加供應(yīng)鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產(chǎn)，及時響應(yīng)市場需求，在盡可能短的時間內(nèi)提供顧客所需的個性化的產(chǎn)品；當(dāng)需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產(chǎn)能

16、力來規(guī)避其剩余的不確定性，這樣當(dāng)市場需求旺盛時，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失。二、基于產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 隨著產(chǎn)品走過其生命周期，產(chǎn)品需求會發(fā)生很大的改變。為此，有必要研究基于產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，即對于產(chǎn)品生命周期不同階段的需求特征，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈與之相匹配。產(chǎn)品生命周期需求特征與供應(yīng)鏈匹配見圖2.6。圖產(chǎn)品生命周期需求特征與供應(yīng)鏈匹配1成長初期采取按訂單生產(chǎn)的集中型供應(yīng)鏈 成長初期，顧客對產(chǎn)品不太了解，客戶需求量小，產(chǎn)品品種多，采取按訂單生產(chǎn)以適應(yīng)品種的多樣性；當(dāng)需求變動性大時，應(yīng)采取集中的庫存方式，從而以較少的庫存來適應(yīng)需求的變化。因此，在此階段，選擇按訂單

17、生產(chǎn)的集中型供應(yīng)鏈可以適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性和需求的變化，在獲得可接受的交付提前期，成本和質(zhì)量的前提下提供最大化服務(wù)水平。2成長后期采取按庫存生產(chǎn)的集中型供應(yīng)鏈 在成長期的后階段，與成長期初期相比，相同的需求特征為需求變動性較大，故仍采取集中的庫存方式；不同的需求特征為需求量增大，品種的多樣性減少，若此時仍采取按訂單生產(chǎn)則不能利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致成本很高。故此時需在服務(wù)水平(少品種條件下的產(chǎn)品可得性)和成本間進(jìn)行權(quán)衡，以犧牲較小服務(wù)水平的代價來獲得成本的較大降低，采取按庫存生產(chǎn)。因此，在此階段應(yīng)選擇按庫存生產(chǎn)的集中型供應(yīng)鏈。3成熟期采取按庫存生產(chǎn)的分散型供應(yīng)鏈 進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品需求量較大，產(chǎn)品品

18、種少，需求變動性小，此時的競爭者已較多。這就需要在服務(wù)水平(小需求變動性條件下的產(chǎn)品可得性)和成本間進(jìn)行權(quán)衡，以犧牲較小服務(wù)水平的代價來獲得成本的較大降低，采取分散的庫存形式。因此，在該階段應(yīng)選擇按庫存生產(chǎn)的分散型供應(yīng)鏈。4飽和期采取按訂單組裝的分散型供應(yīng)鏈 該階段產(chǎn)品需求量較大，產(chǎn)品品種較多，需求變動性小。此時需要在成本與服務(wù)水平(多品種條件下的產(chǎn)品可得性)間進(jìn)行權(quán)衡，以犧牲少量成本的代價來獲得服務(wù)水平的較大提高，采取按訂單組裝。因此，在此階段，應(yīng)選擇按訂單組裝的分散型供應(yīng)鏈。5.衰退期采取按訂單組裝（或生產(chǎn)）集中型供應(yīng)鏈 在衰退期初期，需求特征為產(chǎn)品需求量較大，產(chǎn)品品種較多，需求變動性變大

19、，此時競爭仍很激烈。因此，在此階段應(yīng)選擇按訂單組裝的集中型供應(yīng)鏈。 在衰退期的后期，需求特征與成長期初期相同，表現(xiàn)為產(chǎn)品需求量較低，產(chǎn)品品種較多，需求變動性較大。因此，在此階段，適用的是按訂單生產(chǎn)的集中型供應(yīng)鏈。223基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)1基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的模型假設(shè) 假定1:節(jié)點(diǎn)企業(yè)以i=1，2，3，n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a=1，2，3，A表示，一個層次上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的序號以b=1，2，3，B表示，故一個節(jié)點(diǎn)i可以表示為A*B） 假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗(yàn)曲線的作用而降低。 假定3：假定從一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)到另一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一個

20、節(jié)點(diǎn)企業(yè)的年初。 假定4：當(dāng)一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時，上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工時和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點(diǎn)企業(yè)的初值。 假定5：全球供應(yīng)鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國家的標(biāo)準(zhǔn)。 2供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)及其函數(shù) 1）物料成本函數(shù)式中：Mit-節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年生產(chǎn)產(chǎn)品的總物料成本（時間轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)貢r間）；Mi-節(jié)點(diǎn)企業(yè)的第一個部件的物料成本（時間坐標(biāo)軸的開始點(diǎn)）；iMit-節(jié)點(diǎn)企業(yè)年的物料成本的通貨膨脹率；nt-第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；fi=lg（Fi）/lg(2)；Fi-物料成本經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0Fi1；n-累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1，2，3,nt，。tnfiitii

21、tdnnimmM02) 勞動力成本函數(shù)(Labor Cost Function)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能分布在本國的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的勞動力價值、成本無法統(tǒng)一衡量，這里直接以工時為基礎(chǔ)計(jì)算供應(yīng)鏈的勞動力成本。nttgititit idnnyillL0lii節(jié)點(diǎn)企業(yè)的單位時間勞動成本；iliti節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的單位小時的通貨膨脹率；nt第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi勞動力學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0Gi1；n累計(jì)單位產(chǎn)量，n= =1，2，3，nt；3) 運(yùn)輸成本函數(shù)(Transportation Cost Function) 假定從節(jié)點(diǎn)i到節(jié)點(diǎn)m的單位成本為Sim，

22、isit為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年運(yùn)輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡?，m節(jié)點(diǎn)在第t年的累計(jì)需求為dmt MmmtitimitdissT14) 設(shè)備和其他變動成本函數(shù) 假定ui、vi分別代表節(jié)點(diǎn)企業(yè)的一個單位的設(shè)備和其他變動成本(如管理費(fèi)用等)，其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit，在t年i節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)nt單位產(chǎn)品的總的設(shè)備和變動成本為：titiitiitnivviuuU)(5) 供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)(Total Cost Function) 以上成本都是針對一定時間軸上可能的i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的組合，在時間T內(nèi)相關(guān)的節(jié)點(diǎn)i組成一個節(jié)點(diǎn)組合序列，用k表示，所有可能的節(jié)點(diǎn)組合序列用K表示，對于每一個節(jié)點(diǎn)組合序列k，供應(yīng)鏈的總成本表

23、示為：式中：Mit、Lit、Tit、Uit意義同上；eit -匯率（i節(jié)點(diǎn)企業(yè)對核心企業(yè)的匯率）；pvit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年的現(xiàn)值折扣率；k-一個節(jié)點(diǎn)組合序列 TtkiititititititpveUTLMkTC1)()(第第3 3節(jié)節(jié) 供應(yīng)鏈管理的方法供應(yīng)鏈管理的方法一、 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理的概念美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會（CSCMP）的供應(yīng)鏈管理概念在全球廣泛使用，其定義為：供應(yīng)鏈管理包括了對涉及采購、外包、轉(zhuǎn)化等過程的全部計(jì)劃和全部物流管理活動。更重要的是，它也包括了與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作，涉及供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)供應(yīng)商和客戶 。 中國物流與采購聯(lián)合會的定義是：供應(yīng)鏈管理就是

24、指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）即“6R”，并使總成本最?。恢腥A人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T 183542006物流術(shù)語對供應(yīng)鏈管理的定義是：對供應(yīng)鏈涉及的全部活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。 在本書中我們認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理就是為滿足最終客戶需求，在信息技術(shù)支持下對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相

25、關(guān)企業(yè)的信息流、物流、資金流進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。二、二、 兩種常見的供應(yīng)鏈管理方法兩種常見的供應(yīng)鏈管理方法1.快速響應(yīng)（Quick Response, QR） 快速反應(yīng)是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。 QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。 QR要求零售商和供應(yīng)商一起工作，通過共享POS信息來預(yù)測商品的未來補(bǔ)貨需求，以及不斷地監(jiān)視趨勢以探索新產(chǎn)品的機(jī)會，以便對消費(fèi)者的需求能更快地做出反應(yīng)。 QR的著重點(diǎn)：是對消費(fèi)者需求做出快速反應(yīng) 背

26、景資料背景資料從70年代后期開始，美國紡織服裝的進(jìn)口急劇增加，到80年代初期，進(jìn)口商品大約占到紡織服裝行業(yè)總銷信量的40%。 針對這種情況，美國紡織服裝企業(yè)一方面要求政府和國會采取措施阻止紡織品的大量進(jìn)口； 另一方面進(jìn)行設(shè)備投資來提高企業(yè)的生產(chǎn)率。但是，即使這樣，價廉進(jìn)口紡織品的市場占有率仍在不斷上升，而本地生產(chǎn)的紡織品市場占有率卻在連續(xù)下降。 為此，一些主要的經(jīng)銷商成立了“用國貨為榮委員會”。一方面通過媒體宣傳國產(chǎn)紡織品的優(yōu)點(diǎn)，采取共同的銷售促進(jìn)活動；另一方面，委托零售業(yè)咨詢公司Kurt salmon從事提高競爭力的調(diào)查。Kurt salmon公司在經(jīng)過了大量充分的調(diào)查后指出，紡織品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)

27、鏈全體的效率不高。為此，Kurt salmon 公司建議零售業(yè)者和紡織服裝生產(chǎn)廠家合作，共享信息資源，建立一個快速反應(yīng)系統(tǒng)（quick response）來實(shí)現(xiàn)銷售額增長。 2）快速響應(yīng)的內(nèi)涵 作為一種全新的業(yè)務(wù)方式和管理方法，快速響應(yīng)體現(xiàn)了技術(shù)支持的業(yè)務(wù)管理思想：即在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，各環(huán)節(jié)間都應(yīng)進(jìn)行緊密合作。3 3）實(shí)施快速響應(yīng)的步驟）實(shí)施快速響應(yīng)的步驟(1)開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)。 條形碼，POS，EDI(2)自動補(bǔ)貨（Automatic Replenishment，AR），連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃。 (3)先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟，零售商和制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)(4)零售空間管理，根據(jù)每個店

28、鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補(bǔ)貨業(yè)務(wù)(5)聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)。針對生命周期短商品(6)QR的集成。重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，將前5步工作也公司整體業(yè)務(wù)集成 4）快速響應(yīng)成功的條件（1）必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。合作伙伴關(guān)系（2）必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。（3）必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享。（4）必須與供應(yīng)鏈各方建立（戰(zhàn)略）合作伙伴關(guān)系。具體內(nèi)容包括：一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴。二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。（5）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。 縮短生命周期，進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)，多頻度小數(shù)量配送，降低庫存，JIT生產(chǎn)方式應(yīng)用QR系統(tǒng)后之所以有這樣的效果

29、，其原因是： 1、銷售額的大幅度增加。 2、商品周轉(zhuǎn)率的大幅度提高。 3、需求預(yù)測誤差大幅度減少。案例：沃爾瑪QR實(shí)踐 P462.有效客戶反應(yīng)（Efficient Customer Response，ECR） 1）ECR產(chǎn)生的背景和含義 ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。 ECR是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式?！盓CR旨在通過零售商與制造商的協(xié)作，建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的體系，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個供應(yīng)鏈的效率（而不是單個環(huán)節(jié)），以達(dá)到降

30、低整個供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫存儲備，同時為客戶提高更好的服務(wù)。 2）ECR的四大要素（1）有效的產(chǎn)品引進(jìn)（2）有效的店鋪分類組合（3）有效的促銷（4）有效的補(bǔ)貨3 3） ECR的三個重要戰(zhàn)略的三個重要戰(zhàn)略 ECR包括零售業(yè)的三個重要戰(zhàn)略：顧客導(dǎo)向的零售模式（消費(fèi)者價值模型）、品類管理和供應(yīng)鏈管理。 1、顧客導(dǎo)向的零售模式（消費(fèi)者價值模型）、顧客導(dǎo)向的零售模式（消費(fèi)者價值模型）：通過商圈購買者調(diào)查、競爭對手調(diào)查、市場消費(fèi)趨勢研究，確定目標(biāo)顧客群，了解自己的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)和機(jī)會，確定自 己的定位和特色，構(gòu)建核心競爭力；圍繞顧客群選擇商品組合、經(jīng)營的品類，確定品類的定義和品類在商店經(jīng)營承擔(dān)的不同角色；確

31、定商店的經(jīng)營策略和戰(zhàn)術(shù)（定 價、促銷、新品引進(jìn)、補(bǔ)貨等），制定業(yè)務(wù)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。 2、品類管理、品類管理：把品類作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來管理，著重于通過滿足消費(fèi)者需求來提高生意結(jié)果的流程。品類管理是以數(shù)據(jù)為決策依據(jù)，不斷滿足消費(fèi)者的過程。品類管理是零售業(yè)精細(xì)化管理之本。主要戰(zhàn)術(shù)是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進(jìn)、高效定價和促銷、高效的補(bǔ)貨。 3、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)鏈管理：建立全程供應(yīng)鏈管理的流程和規(guī)范，制訂供應(yīng)鏈管理指標(biāo)；利用先進(jìn)的信息技術(shù)和物流技術(shù)縮短供應(yīng)鏈，減少人工失誤，提高供應(yīng)鏈的可靠性和快 速反應(yīng)能力；通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率和及時性；建立零售

32、商與供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換機(jī)制，共同管理供應(yīng)鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率， 降低物流成本。 案例：海爾蘇寧P48QR與與ECR的比較的比較(一)QR與ECR的差異 ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。 QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。 這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。 紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失

33、相對較大。 （l）側(cè)重點(diǎn)不同。 QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求； ECR 側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。（2）管理方法的差別。 QR主要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間； ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促滾動 （3）適用的行業(yè)不同 QR適用于單位價值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)； ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購買頻率高的行業(yè)。 （4）改革的重點(diǎn)不同 QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。 ECR改革的重點(diǎn)是效率和

34、成本 (二) 共同特征 表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面： 1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享 2. 商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化 供應(yīng)鏈管理分析 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作存在部分風(fēng)險(xiǎn)禽流感來了，你們禽流感來了，你們必須出示必須出示“健康證健康證”才能進(jìn)我家，知道才能進(jìn)我家，知道嗎？嗎？知道了！這外國知道了！這外國老頭還真狡猾，老頭還真狡猾，把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)全轉(zhuǎn)把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)全轉(zhuǎn)嫁給我們了，哼！嫁給我們了，哼！我又一次取得成功，我又一次取得成功，哈哈！哈哈！“蘇丹紅蘇丹紅”來了

35、來了.被查出奧爾蘭被查出奧爾蘭雞翅有蘇丹紅，雞翅有蘇丹紅，怎么回事啊，怎么回事啊，基快富公司？基快富公司？我們沒有與義門我們沒有與義門苔干直接發(fā)生過苔干直接發(fā)生過聯(lián)系，找上門的聯(lián)系，找上門的是河南商丘的一是河南商丘的一個個體戶個個體戶 ，資料，資料不方便透露不方便透露辣椒粉以前沒有生產(chǎn)辣椒粉以前沒有生產(chǎn)過，辣椒粉的需求方過，辣椒粉的需求方只有昆山宏芳一家，只有昆山宏芳一家，需求量很少，我們的需求量很少，我們的貨都是豫香公司供貨都是豫香公司供的的 ？不能怪我們，不能怪我們，我們的香料我們的香料是由宏芳香是由宏芳香料公司提供料公司提供的的？誰也查不到誰也查不到我，該那個我，該那個外國老頭子外國老頭

36、子倒霉！倒霉！Oh，yeah！我們的原材我們的原材料是義門苔料是義門苔干干 公司供的公司供的？2 24 4 供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制241 供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的重要性 一方面，供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)是具有獨(dú)立利益的經(jīng)濟(jì)主體，單個企業(yè)的行為目標(biāo)從根本上說是自身利益的最大化，當(dāng)供應(yīng)鏈的整體要求和企業(yè)自身利益最大化二者不一致時，風(fēng)險(xiǎn)隨之產(chǎn)生。另一方面，在供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中，合作伙伴成員之間有時也會發(fā)生目標(biāo)沖突。 因此，制定科學(xué)、合理的供應(yīng)鏈激勵機(jī)制，不僅有利于形成供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間的制衡和監(jiān)督關(guān)系，保證供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作，而且有利于激發(fā)供應(yīng)鏈中各個合作企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決

37、問題，促進(jìn)供應(yīng)鏈中各個企業(yè)爭創(chuàng)一流績效，達(dá)到提高整個供應(yīng)鏈競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益的目的。242 供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的特點(diǎn)1.激勵的主體與客體的變化（1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵。（2）制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵。（3）制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵。（4）供應(yīng)鏈中不直接發(fā)生關(guān)系但間接發(fā)生關(guān)系的成員企業(yè)之間的激勵。（5）每個成員企業(yè)對供應(yīng)鏈所作貢獻(xiàn)大小的激勵。2.激勵目標(biāo)的變化3.激勵手段的變化243 供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的內(nèi)容1.組織激勵2.價格激勵3.訂單激勵 4.商譽(yù)激勵5.信息激勵6.淘汰激勵7.新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)本章小結(jié) 供應(yīng)鏈?zhǔn)恰吧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或

38、服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是根據(jù)功能性產(chǎn)品和反應(yīng)性產(chǎn)品的不同需求特征分別匹配有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈；基于產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是依據(jù)產(chǎn)品不同生命周期，分別在成長期采取按訂單（或按庫存）生產(chǎn)的集中型供應(yīng)鏈、成熟期采取按庫存生產(chǎn)的分散型供應(yīng)鏈、飽和期采取按訂單組裝的分散型供應(yīng)鏈、衰退期采取按訂單組裝（或按生產(chǎn)）的集中型供應(yīng)鏈；構(gòu)造物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本的總成本函數(shù)是基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。 供應(yīng)鏈管理是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。其目標(biāo)

39、是從客戶服務(wù)水平和成本兩個方面使產(chǎn)品增值或增加顧客價值，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。QR和ECR是供應(yīng)鏈管理的兩大方法。 供應(yīng)鏈激勵機(jī)制在激勵主客體、激勵目標(biāo)以及激勵手段三方面有自己的特點(diǎn)；常見的激勵手段有：組織激勵、價格激勵、訂單激勵、商譽(yù)激勵、信息激勵、淘汰激勵和新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)。1.要點(diǎn)：戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。由于戴爾的直接經(jīng)營模式，使它可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。2.要點(diǎn)：直營模式，獲取消費(fèi)者需求

40、信息更為準(zhǔn)確；供應(yīng)商關(guān)系管理保證貨源的穩(wěn)定供應(yīng)與安全；電子化流程管理、網(wǎng)上下單和電子商務(wù)平臺的建立，將戴爾、供應(yīng)商與消費(fèi)緊密連接。零庫存管理，迅速滿足訂單需求。3.要點(diǎn)：作為生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品計(jì)算機(jī)的企業(yè)戴爾，其核心競爭力是快速響應(yīng)市場需求變化，向消費(fèi)者提供個性化、多樣組合的電腦產(chǎn)品。戴爾通過嚴(yán)格的供應(yīng)商管理制度，確保產(chǎn)品的安全與品質(zhì)；物料的低庫存與成品的零庫存，降低成本的同時，滿足個性化需求。電子化流程管理，隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造和物流過程實(shí)現(xiàn)規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，取得競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。4.要點(diǎn)：戴爾和供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏的效果。戴爾在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力4個方面對供應(yīng)商進(jìn)行

41、考核，確保了產(chǎn)品的安全與不缺貨，并能獲取最大化利潤；供應(yīng)商與戴爾直接開展業(yè)務(wù)，壓縮了中間環(huán)節(jié)的利潤，并在流程、產(chǎn)品質(zhì)量、物流等方面努力完善，保證產(chǎn)品有穩(wěn)定銷售渠道的同時提升了自己的競爭力。這種合作關(guān)系是在激烈的市場競爭環(huán)境下企業(yè)積極應(yīng)對的表現(xiàn)，代表了未來供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢。馬云的“物流夢”：阿里巴巴3000億成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)http:/ 物流業(yè)提升盈利空間物流業(yè)提升盈利空間http:/ 和成本，因此在工廠車間里已經(jīng)很難再取得成就。 但是供應(yīng)鏈中還存在著大量觸目驚心的浪費(fèi)和錯 誤，這提供了取得競爭性優(yōu)勢的巨大機(jī)會。其結(jié) 果是競爭重點(diǎn)在本質(zhì)上的轉(zhuǎn)移。爭奪市場的競爭不再發(fā)生在相互競爭的公司之 間，而是發(fā)生

42、在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間。1.吉列公司削減了吉列公司削減了4億美元的庫存億美元的庫存20世紀(jì)90年代末，吉列公司，一個90億美元銷售額的消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)由于不斷攀升的成本使它的市場占有率持續(xù)下降。在2000年1月，成立了一個新的運(yùn)營部門，將采購、包裝、物流和物料管理合并在同一個組織中，并賦予其權(quán)力來全面重新規(guī)劃供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在接下來的18個月里，這個團(tuán)隊(duì)將整個供應(yīng)鏈上的庫存降低了30%，削減了相當(dāng)于40天的物料庫存，價值4億美圓。2.克萊斯勒在克萊斯勒在90年代重新設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈年代重新設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈20世紀(jì)80年代末期，克萊斯勒公司頻臨破產(chǎn)，最后一個季度虧損達(dá)到驚人的6.64億美元。因?yàn)橄胍獢[脫財(cái)

43、政困境，所以公司決定嘗試一些日本汽車制造商正在使用的技術(shù)。它將設(shè)計(jì)、工程、制造、裝配、市場、財(cái)務(wù)等不同部門整合起來，賦予這個團(tuán)隊(duì)所需要的權(quán)力去重組供應(yīng)鏈。這個團(tuán)隊(duì)將供應(yīng)商數(shù)量減半，讓保留下來的供應(yīng)商參與新一代汽車的設(shè)計(jì)，并且與它們建立基于信任的長期伙伴關(guān)系，而屏棄了過去的高壓強(qiáng)迫的關(guān)系，改變過去一味壓低供應(yīng)商價格的做法，而讓供應(yīng)商幫忙尋找節(jié)省成本的方法。項(xiàng)目實(shí)施后，克萊斯勒收到很多的創(chuàng)意，節(jié)省凈成本達(dá)到10.7億美元。研發(fā)新車型的成本降低了40%，研發(fā)的周期從234周縮短到160周。3.供應(yīng)鏈的改善使亞馬遜盈利供應(yīng)鏈的改善使亞馬遜盈利亞馬遜網(wǎng)上書店是互聯(lián)網(wǎng)時代為數(shù)不多的能堅(jiān)持下來的.com公司

44、，然而，盈利來自于公司終年不懈地改善其過分臃腫的供應(yīng)鏈的成果。之前這家公司問題很嚴(yán)重，12%的庫存被放到錯誤的地方，導(dǎo)致公司浪費(fèi)大量的時間和精力胡亂尋找、追蹤自己的貨物。一年以后，當(dāng)公司實(shí)施了更好的庫存管理措施后，公司將錯誤庫存放置率降到了4%。它還開始整合貨運(yùn)量，以達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的貨運(yùn)批量，40%的貨物進(jìn)行整車發(fā)送，并直接運(yùn)到目的地城市。這使庫存降低了18%，從庫存圖書中清除了3100萬美元的閑置商品，削減了17%的定單履行費(fèi)用，節(jié)約了2200萬美元。供應(yīng)鏈?zhǔn)且话央p刃劍：供應(yīng)鏈?zhǔn)且话央p刃劍：1.凱瑪特的倒閉凱瑪特的倒閉20世紀(jì)90年代末，凱瑪特的供應(yīng)鏈無力支持其對抗沃爾瑪和目標(biāo)公司的低價。在折扣

45、零售行業(yè)，價格就是一切。然而最糟糕的是，當(dāng)凱瑪特通過特價宣傳單把人們吸引到店里的時候，人們卻發(fā)現(xiàn)那些商品根本沒有。它的供應(yīng)鏈即使在有充足提前通知的情況下也無法及時地供應(yīng)貨物，掙扎中的凱瑪特決定采用新技術(shù)來解決這個問題。在2000年5月，公司宣布投資14億美元于軟件和服務(wù)來改善其供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括引進(jìn)倉庫管理技術(shù)和計(jì)劃系統(tǒng)。一年半之后，這些系統(tǒng)還沒有正式實(shí)施，凱瑪特宣布屏棄這些軟件，并且要花1.3億美元來銷帳。然而決定似乎太早了，不久后凱瑪特又宣布購買價值6億美元的倉庫管理軟件來解決問題。也許為了進(jìn)一步減輕供應(yīng)鏈的壓力，公司還宣布關(guān)閉250家店?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)徹底倒閉了。2.克萊斯勒未能維持供應(yīng)

46、商合作計(jì)劃克萊斯勒未能維持供應(yīng)商合作計(jì)劃在成功運(yùn)行供應(yīng)商共同降低成本計(jì)劃之后幾年，克萊斯勒完成了著名的“對等合并”，成立了戴姆勒.克萊斯勒公司。這使原來的計(jì)劃迅速失效了，同供應(yīng)商的關(guān)系也變質(zhì)了，為挽回不斷增加的損失，公司又重新回到不斷向供應(yīng)商壓價的狀態(tài)。3.耐克和供應(yīng)商互相指責(zé)耐克和供應(yīng)商互相指責(zé)耐克公司也曾經(jīng)在供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生嚴(yán)重的問題，在2001年2月，公司宣布由于混亂的供應(yīng)鏈問題一季度產(chǎn)生1億美元的虧損。問題源于公司正式實(shí)施某公司的計(jì)劃系統(tǒng)之后，這個系統(tǒng)在安裝后一年被啟動，卻給整個供應(yīng)鏈帶來了嚴(yán)重的破壞，兩個公司互相責(zé)怪，結(jié)果，雙方的股票在同一天下跌了20%以上。4.思科銷帳價值思科銷帳

47、價值22億美元的呆滯庫存億美元的呆滯庫存2001年5月，思科公司報(bào)告他們銷帳價值22億美元的呆滯庫存，問題來自于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的溝通失效。當(dāng)時思科正競標(biāo)一個互聯(lián)網(wǎng)硬件的大合同，它將所有可能產(chǎn)生的需求直接傳達(dá)給了合作生產(chǎn)商。合作生產(chǎn)商將思科傳達(dá)的這些需求信息，又加上他們從思科對手那里傳達(dá)過來的需求信息。其實(shí)對手是在競標(biāo)同一個項(xiàng)目。每個生產(chǎn)商獨(dú)立地看待這些需求，導(dǎo)致對同一需求作出了兩倍以上的預(yù)測。供應(yīng)鏈的代價是昂貴的供應(yīng)鏈的代價是昂貴的美國公司每年花在供應(yīng)鏈上的資金達(dá)到1萬億美元，幾乎是這個國家GDP的10%。這個比例同樣適用于每一家公司。調(diào)查顯示，每家公司會將年收入的9.8%投入到供應(yīng)鏈中，而25%

48、最優(yōu)秀的公司平均只用了4.2%的比例。供應(yīng)鏈成本和利潤供應(yīng)鏈成本和利潤目前目前銷售額增加銷售額增加50%50%費(fèi)用降低費(fèi)用降低5%5%銷售額銷售額100%100%100100美元美元100%100%150150美美元元100%100%100100美美元元供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本成本10%10%1010美元美元10%10%1515美元美元5%5%5 5美元美元其他成其他成本本80%80%8080美元美元80%80%120120美美元元80%80%8080美元美元毛利毛利10%10%1010美元美元10%10%1515美元美元15%15%1515美元美元新的競爭新的競爭問題在于：沒有人為供應(yīng)鏈的運(yùn)行負(fù)責(zé)不

49、是一個公司獨(dú)有的問題多家公司的命運(yùn)聯(lián)系在一起需要高層次的團(tuán)隊(duì)合作案例案例中國銀聯(lián)聯(lián)手中國快遞協(xié)會共同推出供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺，加快其挺進(jìn)快遞行業(yè)的步伐。該平臺通過物流、信息流、資金流多流合一的一體化服務(wù)平臺，為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)商家和企業(yè)提供支付管理、賬務(wù)管理、資金清算管理以及供應(yīng)鏈信息協(xié)同等綜合服務(wù)。中國快遞協(xié)會秘書長達(dá)瓦說，該平臺將依照市場規(guī)則，在自愿的前提下讓企業(yè)參與。中國銀聯(lián)市場拓展部郭馳皞稱，平臺試點(diǎn)階段已有556家入網(wǎng)電商、120家入網(wǎng)物流試用，日均交易金額1000萬元。第三方支付機(jī)構(gòu)快錢“供應(yīng)鏈”領(lǐng)域也是先行者之一，它為電商、物流企業(yè)提供融合各類支付產(chǎn)品，以及應(yīng)收應(yīng)付賬款融資等在內(nèi)的一整

50、套產(chǎn)品組合，以幫助企業(yè)加快資金流轉(zhuǎn)。針對B2C電商的線上零售，快錢推出了包括大額網(wǎng)銀支付、信用卡在線支付、手機(jī)支付等在內(nèi)的產(chǎn)品組合拳，幫助B2C網(wǎng)購企業(yè)留住最多用戶。針對電商的自建物流以及線下的物流企業(yè)，快錢通過與這些大中型物流企業(yè)的總部進(jìn)行合作，輻射到物流企業(yè)在各地的分支機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的業(yè)務(wù)覆蓋。 1.生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排產(chǎn)品生產(chǎn)，在獲生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排產(chǎn)品生產(chǎn)，在獲知客戶的精確要求和購買意向前不做任何準(zhǔn)備知客戶的精確要求和購買意向前不做任何準(zhǔn)備工作或采購部件，生產(chǎn)能夠取得反應(yīng)而不犧牲工作或采購部件，生產(chǎn)能夠取得反應(yīng)而不犧牲效率。效率。生產(chǎn)過程中定制活動開始的點(diǎn)稱為生產(chǎn)過程中定制

51、活動開始的點(diǎn)稱為客戶訂單分客戶訂單分離點(diǎn)。離點(diǎn)。生產(chǎn)延遲策略的關(guān)鍵就是合理確定客戶訂單分生產(chǎn)延遲策略的關(guān)鍵就是合理確定客戶訂單分離點(diǎn)，通過延遲客戶訂單分離點(diǎn)，降低制造過離點(diǎn)，通過延遲客戶訂單分離點(diǎn)，降低制造過程的復(fù)雜程度，減少市場的不確定性，以降低程的復(fù)雜程度，減少市場的不確定性，以降低成品庫存。成品庫存。http:/ 延遲技術(shù)的分類延遲技術(shù)的分類生產(chǎn)延遲生產(chǎn)延遲2.物流延遲物流延遲基本思想是在一個或多個有戰(zhàn)略性的市場區(qū)域基本思想是在一個或多個有戰(zhàn)略性的市場區(qū)域范圍內(nèi)對全部客戶需求進(jìn)行預(yù)測，將庫存進(jìn)一范圍內(nèi)對全部客戶需求進(jìn)行預(yù)測，將庫存進(jìn)一步部署到第一時間收到客戶訂單的地點(diǎn)，一旦步部署到第一時

52、間收到客戶訂單的地點(diǎn)，一旦啟動物流作業(yè)流程和程序，所有的努力都將用啟動物流作業(yè)流程和程序，所有的努力都將用來盡快將產(chǎn)品直接向客戶方向移動。來盡快將產(chǎn)品直接向客戶方向移動。延遲技術(shù)的分類：延遲技術(shù)的分類：生產(chǎn)延遲集中于產(chǎn)品計(jì)劃，在物流系統(tǒng)中移動生產(chǎn)延遲集中于產(chǎn)品計(jì)劃，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并根據(jù)客戶在發(fā)送時間前的特殊要無差別部件并根據(jù)客戶在發(fā)送時間前的特殊要求修改；求修改；物流延遲集中于時間控制，在區(qū)域市場中央存物流延遲集中于時間控制，在區(qū)域市場中央存放不同產(chǎn)品。當(dāng)收到客戶訂單時做出快速反應(yīng)，放不同產(chǎn)品。當(dāng)收到客戶訂單時做出快速反應(yīng)，集中庫存減少了為用來滿足所有市場區(qū)域高頻集中庫存減少了為用

53、來滿足所有市場區(qū)域高頻度需求所要求的存貨數(shù)量。度需求所要求的存貨數(shù)量。延遲技術(shù)的分類延遲技術(shù)的分類-物流延遲物流延遲3.完全延遲完全延遲 是指在采取生產(chǎn)延遲或物流延遲策略的同時，在產(chǎn)品是指在采取生產(chǎn)延遲或物流延遲策略的同時，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中改變產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中改變產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)某重新設(shè)計(jì)某些零件或流程些零件或流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，即在，使其標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，即在使用時具使用時具有共性有共性，以簡化存貨管理，使產(chǎn)品具有一致性、規(guī)模，以簡化存貨管理，使產(chǎn)品具有一致性、規(guī)模性的特點(diǎn)。性的特點(diǎn)。將產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流服務(wù)過程有機(jī)結(jié)合起將產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流服務(wù)過程有機(jī)結(jié)合起來，采取一致性的策略響應(yīng)客戶需求。來，采取一致性的策略響應(yīng)客戶需求。 延遲技術(shù)的分類：延遲技術(shù)的分類：實(shí)現(xiàn)完全延遲策略，需要具備以下條件：實(shí)現(xiàn)完全延遲策略，需要具備以下條件：（1）敏捷產(chǎn)品開發(fā)）敏捷產(chǎn)品開發(fā) 采用設(shè)計(jì)產(chǎn)品族與共同并行的開發(fā)方式，對零采用設(shè)計(jì)產(chǎn)品族與共同并行的開發(fā)方式，對零件、工藝進(jìn)行通用化，對產(chǎn)品進(jìn)行模塊化設(shè)件、工藝進(jìn)行通用化，對