第15講：分公司和子公司的績效考核

1、分公司和子公司的考核分公司和子公司的考核 一、分（子）公司考核中存在的問題一、分（子）公司考核中存在的問題 1. 1.過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核 傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主，以財(cái)務(wù)績效代表經(jīng)營績效，忽考核為主，以財(cái)務(wù)績效代表經(jīng)營績效，忽視非財(cái)務(wù)績效信息對于管控的重要性。視非財(cái)務(wù)績效信息對于管控的重要性。 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺陷。陷。一、分（子）公司考核中存在的問題一、分（子）公司考核中存在的問題 （1 1）公司總部與分（子）公司，尤其是母子）公司總部與分（子）公司，尤其是母子公司之間，可能采

2、取不同的會計(jì)方法，因而削弱公司之間，可能采取不同的會計(jì)方法，因而削弱了財(cái)務(wù)報(bào)表信息的可比性。了財(cái)務(wù)報(bào)表信息的可比性。 （2 2）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）公司經(jīng)營者利益掛鉤，因而經(jīng)營者可能采取報(bào)表公司經(jīng)營者利益掛鉤，因而經(jīng)營者可能采取報(bào)表粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。 （2 2）財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系過多地關(guān)注過去的績）財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系過多地關(guān)注過去的績效，而忽略對未來發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)效，而忽略對未來發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)營者采取短期經(jīng)營行為，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不營者采取短期經(jīng)營行為，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不利于企

3、業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)和提升。利于企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)和提升。 （3 3）財(cái)務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）財(cái)務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生產(chǎn)經(jīng)營狀況，無法揭示績效提升或下公司前期生產(chǎn)經(jīng)營狀況，無法揭示績效提升或下降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。一、分（子）公司考核中存在的問題一、分（子）公司考核中存在的問題 2. 2.考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性 指標(biāo)值的制定對總部和分（子）公司來說都指標(biāo)值的制定對總部和分（子）公司來說都是個(gè)困難的過程。是個(gè)困難的過程。 一般而言，總部并不確定分（子）公司的業(yè)一般而言，總部并不確定分（子

4、）公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。 相反，分（子）公司經(jīng)營者為了給自己留有相反，分（子）公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 因此，這是一個(gè)博弈過程。在實(shí)踐中，總部因此，這是一個(gè)博弈過程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于其對分（子）公司的了解的談判力量通常取決于其對分（子）公司的了解程度。程度。一、分（子）公司考核中存在的問題一、分（子）公司考核中

5、存在的問題 3. 3.各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對性性 為統(tǒng)一管理和簡化考核體系設(shè)計(jì)，很為統(tǒng)一管理和簡化考核體系設(shè)計(jì)，很多企業(yè)對分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的多企業(yè)對分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)各個(gè)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)各個(gè)分（子）公司的差別和特點(diǎn)，致使考核針分（子）公司的差別和特點(diǎn)，致使考核針對性差。對性差。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 1. 1.根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式 在不同的管控模式下，公司總部對分（子）在不同的管控模式下，公司總部對分

6、（子）公司的考核方法和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同：公司的考核方法和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同： （1 1）分權(quán)管控模式）分權(quán)管控模式 在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生產(chǎn)運(yùn)營，公司總部給子分（子）和控制公司的生產(chǎn)運(yùn)營，公司總部給子分（子）公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對其采用結(jié)果控公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對其采用結(jié)果控制，以充分調(diào)動其積極性。因此，在這種管控模制，以充分調(diào)動其積極性。因此，在這種管控模式下，考核的重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。式下，考核的重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 （2 2）集權(quán)管控模式）

7、集權(quán)管控模式 在集權(quán)管控模式下，公司總部對分在集權(quán)管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核具有完全控制和絕對控（子）公司的考核具有完全控制和絕對控制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的運(yùn)營以確保公司戰(zhàn)略有效實(shí)施。集權(quán)管控運(yùn)營以確保公司戰(zhàn)略有效實(shí)施。集權(quán)管控模式是一種重視過程的管控模式，即公司模式是一種重視過程的管控模式，即公司總部對分（子）公司的整個(gè)運(yùn)營流程進(jìn)行總部對分（子）公司的整個(gè)運(yùn)營流程進(jìn)行全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過程考核與結(jié)果考核。程考核與結(jié)果考核。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意

8、的問題 2. 2.合理確定考核指標(biāo)值合理確定考核指標(biāo)值 （1 1）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn)）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn) 在公司總部對分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的在公司總部對分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績情況和本年度市場基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績情況和本年度市場預(yù)測，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）預(yù)測，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）公司考核的指標(biāo)值。公司考核的指標(biāo)值。 公司總部應(yīng)設(shè)專人對分（子）公司的市場趨公司總部應(yīng)設(shè)專人對分（子）公司的市場趨勢和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值勢和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值的合理制定，而且有助于加強(qiáng)對分（子）公司經(jīng)的合理制定，而且有助于加強(qiáng)

9、對分（子）公司經(jīng)營與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。營與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 （2 2）聯(lián)合利潤法）聯(lián)合利潤法 在年初時(shí)，由公司總部和分（子）公司各提在年初時(shí)，由公司總部和分（子）公司各提出一個(gè)認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，出一個(gè)認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的自報(bào)數(shù)乘以自報(bào)數(shù)乘以80%80%作為上級的要求基數(shù)進(jìn)行簡單算術(shù)作為上級的要求基數(shù)進(jìn)行簡單算術(shù)平均，形成指標(biāo)值。平均，形成指標(biāo)值。 當(dāng)年終實(shí)際完成數(shù)超過年初自報(bào)數(shù)時(shí)，對少當(dāng)年終實(shí)際完成數(shù)超過年初自報(bào)

10、數(shù)時(shí)，對少報(bào)部分收取報(bào)部分收取5 5成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過考核成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過考核指標(biāo)值，則利潤完成超額部分的指標(biāo)值，則利潤完成超額部分的70%70%歸分（子）公歸分（子）公司所有。司所有。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 3. 3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對性指標(biāo)體系應(yīng)有針對性 公司總部對各分（子）公司的考核指公司總部對各分（子）公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對性，不宜搞通用模式，考標(biāo)體系應(yīng)有針對性，不宜搞通用模式，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點(diǎn)，明確設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點(diǎn)，明

11、確各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展方向。心競爭力的發(fā)展方向。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 4. 4.建立績效監(jiān)控機(jī)制建立績效監(jiān)控機(jī)制 （1 1）日常報(bào)表制度。要求分（子）公司定期）日常報(bào)表制度。要求分（子）公司定期上報(bào)相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報(bào)表形式向總部匯上報(bào)相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報(bào)表形式向總部匯報(bào)，以便獲取績效信息，有效衡量分（子）公司報(bào)，以便獲取績效信息，有效衡量分（子）公司的績效水平。的績效水平。 （2 2）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度?？偛款I(lǐng)導(dǎo)或其代表）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度。總部領(lǐng)導(dǎo)或其代表定期、不定期對各分（子

12、）公司進(jìn)行巡視，與分定期、不定期對各分（子）公司進(jìn)行巡視，與分（子）公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各分（子）公（子）公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各分（子）公司經(jīng)營者的工作計(jì)劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。司經(jīng)營者的工作計(jì)劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。 （3 3）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營者定）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營者定期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)業(yè)績狀況和下一步的工作計(jì)劃，并接受質(zhì)詢。報(bào)業(yè)績狀況和下一步的工作計(jì)劃，并接受質(zhì)詢。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 5. 5.考核結(jié)果與薪酬分配考核結(jié)果與薪酬分配 分（子）公司考核結(jié)果在

13、薪酬分配方分（子）公司考核結(jié)果在薪酬分配方面的應(yīng)用可分為兩種方式：面的應(yīng)用可分為兩種方式： （1 1）用于分（子）公司經(jīng)營者的薪酬）用于分（子）公司經(jīng)營者的薪酬分配分配 這種方式是將分（子）公司的考核成這種方式是將分（子）公司的考核成績與分（子）公司經(jīng)營者的績效工資或獎(jiǎng)績與分（子）公司經(jīng)營者的績效工資或獎(jiǎng)金掛鉤，可參見本書第金掛鉤，可參見本書第6 6章第一節(jié)。章第一節(jié)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 （2 2）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩種形式：種形式： 與分（子）公司的工資總額掛鉤。這種方與分（子）公司的工資總額掛鉤

14、。這種方式是將分（子）公司的考核成績與該公司的工資式是將分（子）公司的考核成績與該公司的工資總額進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)對分（子）公司的激勵(lì)和對總額進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)對分（子）公司的激勵(lì)和對工資總額的有效控制。工資總額的有效控制。 與分（子）公司的獎(jiǎng)金分配掛鉤。這種方與分（子）公司的獎(jiǎng)金分配掛鉤。這種方式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤與年終式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤與年終獎(jiǎng)掛鉤，即利潤獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)掛鉤，即利潤獎(jiǎng)勵(lì)= =實(shí)際利潤實(shí)際利潤獎(jiǎng)勵(lì)比例，有效獎(jiǎng)勵(lì)比例，有效實(shí)現(xiàn)對分（子）公司的激勵(lì)。實(shí)現(xiàn)對分（子）公司的激勵(lì)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題 以下為某子公司的掛鉤辦

15、法：以下為某子公司的掛鉤辦法： Q= QQ= Q0 0 +P +P（1 1+2 2+3 3） 式中式中 Q Q當(dāng)年可提取計(jì)入成本的工資總額提取數(shù)；當(dāng)年可提取計(jì)入成本的工資總額提取數(shù)； Q Q0 0基礎(chǔ)工資總額，基礎(chǔ)工資總額，Q Q。=0.8=0.8P P； P P本年度工資總額基數(shù)；本年度工資總額基數(shù)； 1 1銷售收入完成系數(shù)；銷售收入完成系數(shù)； 2 2利潤完成系數(shù)；利潤完成系數(shù)； 3 3流動資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)；流動資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)； 修正值，是根據(jù)市場情況及其他不可測因素，修正值，是根據(jù)市場情況及其他不可測因素，對計(jì)算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。對計(jì)算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。案

16、例案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方案摘要 一、總體思路一、總體思路 方案將各分公司定位于利潤中心、管方案將各分公司定位于利潤中心、管理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對KPIKPI的完的完成情況進(jìn)行季度考核。成情況進(jìn)行季度考核。 根據(jù)考核的結(jié)果對各分公司總經(jīng)理進(jìn)根據(jù)考核的結(jié)果對各分公司總經(jīng)理進(jìn)行季度激勵(lì)。行季度激勵(lì)。 如分公司有臨時(shí)重要任務(wù)，總公司將如分公司有臨時(shí)重要任務(wù)，總公司將對分公司進(jìn)行附加專項(xiàng)考核。對分公司進(jìn)行附加專項(xiàng)考核。案例案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方

17、案摘要 二、考核目標(biāo)二、考核目標(biāo) 通過對各分公司考核進(jìn)行有效控制，通過對各分公司考核進(jìn)行有效控制，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 通過規(guī)范化的業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定、溝通、通過規(guī)范化的業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定、溝通、考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績效的提升；效的提升； 將分公司高管收入與分公司業(yè)績目標(biāo)將分公司高管收入與分公司業(yè)績目標(biāo)掛鉤，實(shí)施有效激勵(lì)，對分公司所有員工掛鉤，實(shí)施有效激勵(lì)，對分公司所有員工年終實(shí)施有效激勵(lì)。年終實(shí)施有效激勵(lì)。案例案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方案摘要 三三 考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見表）考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見表）案例

18、案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方案摘要 四、年終考核四、年終考核 1.1.各分公司年終獎(jiǎng)的核算各分公司年終獎(jiǎng)的核算 每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后毛利完成情況，對各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)毛利完成情況，對各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。 2.2.各分公司年終獎(jiǎng)具體分配各分公司年終獎(jiǎng)具體分配 各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎(jiǎng)金各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎(jiǎng)金具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。案例案例2 2：某分（子）公司考

19、核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 為有效激勵(lì)分（子）公司管理者，推為有效激勵(lì)分（子）公司管理者，推動分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增動分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增長，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定長，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定了分（子）公司業(yè)績考核方案。了分（子）公司業(yè)績考核方案。案例案例2 2：某分（子）公司考核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 一、考核指標(biāo)體系（見表）一、考核指標(biāo)體系（見表） 在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績效考核體系主體的基礎(chǔ)，具在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績效考核體系主體的基礎(chǔ)，具有有“一票否決權(quán)一票否決權(quán)”，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事

20、故和重大客，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事故和重大客戶投訴。戶投訴。案例案例2 2：某分（子）公司考核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 二、考核操作二、考核操作 （一）考核責(zé)任劃分（一）考核責(zé)任劃分 考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績效考核過程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫效考核過程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)被考核者的責(zé)任和權(quán)利。助、激勵(lì)被考核者的責(zé)任和權(quán)利。 歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績效歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績效考核的實(shí)施，匯總整理績效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績考核的實(shí)施，匯總整理績效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績效申訴的組織

21、處理。效申訴的組織處理。 信息提供部門：財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力信息提供部門：財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、工會。資源部、工會。 考核結(jié)果審核者：股份公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小考核結(jié)果審核者：股份公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（股份公司副總以上組成）。組（股份公司副總以上組成）。案例案例2 2：某分（子）公司考核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 （二）考核周期及考核內(nèi)容（二）考核周期及考核內(nèi)容 季度考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)。季度考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)。 半年考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)和管半年考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)和管理體系規(guī)范性指標(biāo)。理體系規(guī)范性指標(biāo)。 年終考核：全部指標(biāo)。年終考

22、核：全部指標(biāo)。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 一、考核內(nèi)容一、考核內(nèi)容 1.1.公司根據(jù)各單位營運(yùn)管理范圍和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，公司根據(jù)各單位營運(yùn)管理范圍和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。 2.2.考核內(nèi)容由經(jīng)營類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精考核內(nèi)容由經(jīng)營類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)展與成長類指標(biāo)共七類組成。展與成長類指標(biāo)共七類組成。 3.3.各類績效考核內(nèi)容

23、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，各類績效考核內(nèi)容計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實(shí)施。分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實(shí)施。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 二、績效考核的管理二、績效考核的管理 1.1.公司成立績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考公司成立績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核辦法審定、考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核辦法審定、考核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見，核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見，以及決定其他公司考核管理過程中遇到的特殊、以及決定其他公司考核管理過程中遇到的特殊、重大問題。重大問題

24、。 公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司領(lǐng)導(dǎo)公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、作部、綜合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘

25、要：某公司直屬單位考核辦法摘要 2. 2.公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核管理辦公室，在績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下管理辦公室，在績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選開展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選定、考核目標(biāo)值的確定、績效考核的實(shí)施管理等定、考核目標(biāo)值的確定、績效考核的實(shí)施管理等工作。工作。 辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人思想政治工作部、綜

26、合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全力資源部、財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、中心、審計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。工會、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 3. 3.綜合計(jì)劃部是經(jīng)營類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)綜合計(jì)劃部是經(jīng)營類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果，營責(zé)制定考核辦法，提出

27、考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果，營銷部、財(cái)務(wù)部是其考核的配合部門。銷部、財(cái)務(wù)部是其考核的配合部門。 4.4.安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、營銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的營銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的配合部門。配合部門。 5.5.思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)

28、廉政建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政管理中心和工會是其考核的配合部門。管理中心和工會是其考核的配合部門。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 6. 6.營銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，營銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部和客戶服務(wù)中標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部

29、和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門或單位。心是其考核的配合部門或單位。 7.7.生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核的責(zé)任生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。 8.8.基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。出考核意見

30、，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 9. 9.人力資源部是員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核人力資源部是員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，意見， 卡報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工卡報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工會是其考核的配合部門。會是其考核的配合部門。 10.10.人力資源部是績效考核工作的歸口管理部人力資源部是績效考核工作的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見等，

31、管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見等，并負(fù)責(zé)實(shí)施考核兌現(xiàn)管理。并負(fù)責(zé)實(shí)施考核兌現(xiàn)管理。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 三、績效考核的實(shí)施三、績效考核的實(shí)施 1.1.按照各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。按照各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。 其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為2%2%，電，電網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為1%1%。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 2. 2.直屬單位考核得分計(jì)算公式為：直屬單位考

32、核得分計(jì)算公式為： S=AS=AKl+BKl+BK2+CK2+C3+D3+D4+E4+EK5+FK5+FK6+GK6+G77 其中：其中：S S為單位的考核總得分；為單位的考核總得分；A A為經(jīng)營類指標(biāo)考核得為經(jīng)營類指標(biāo)考核得分，分，B B為安全類指標(biāo)考核得分，為安全類指標(biāo)考核得分，C C為精神文明與黨風(fēng)廉政建為精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核得分，設(shè)類指標(biāo)考核得分，D D為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，E E為生為生產(chǎn)運(yùn)行類考核指標(biāo)得分，產(chǎn)運(yùn)行類考核指標(biāo)得分，F(xiàn) F為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得分，分，C C為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核得分；為員工發(fā)展

33、與成長類指標(biāo)考核得分；KlKl為經(jīng)營類指為經(jīng)營類指標(biāo)考核權(quán)重值，標(biāo)考核權(quán)重值，K2K2為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，33為精神為精神文明與黨風(fēng)廉政建沒類指標(biāo)考核權(quán)重值，文明與黨風(fēng)廉政建沒類指標(biāo)考核權(quán)重值，44為優(yōu)質(zhì)服務(wù)為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核權(quán)重值，類指標(biāo)考核權(quán)重值，K5K5為生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核權(quán)重值，為生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核權(quán)重值，K6K6為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，77為員工發(fā)展與成為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核權(quán)重值。長類指標(biāo)考核權(quán)重值。 考核得分和考核權(quán)重值分別用百分?jǐn)?shù)表示，并保留三考核得分和考核權(quán)重值分別用百分?jǐn)?shù)表示，并保留三位小數(shù)。位小數(shù)。

34、 考核得分考核得分= =按照各考核內(nèi)容考核期實(shí)際評分按照各考核內(nèi)容考核期實(shí)際評分/100/100。案例案例4 4：某分公司績效考核辦法摘要：某分公司績效考核辦法摘要 為保障公司年度工作重點(diǎn)，全面實(shí)現(xiàn)為保障公司年度工作重點(diǎn)，全面實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司有效發(fā)展，綜合公司預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司有效發(fā)展，綜合評價(jià)地州市分公司經(jīng)營管理水平，特制定評價(jià)地州市分公司經(jīng)營管理水平，特制定本辦法。本辦法。案例案例4 4：某分公司績效考核辦法摘要：某分公司績效考核辦法摘要 一、考核指標(biāo)體系一、考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)體系分為預(yù)算完成指標(biāo)、競爭力指考核指標(biāo)體系分為預(yù)算完成指標(biāo)、競爭力指標(biāo)和激勵(lì)約束指標(biāo)三部分。標(biāo)和激勵(lì)

35、約束指標(biāo)三部分。 預(yù)算完成指標(biāo)權(quán)重為預(yù)算完成指標(biāo)權(quán)重為60%60%（月度為（月度為63%63%），競），競爭力指標(biāo)權(quán)重為爭力指標(biāo)權(quán)重為40%40%（月度為（月度為37%37%），激勵(lì)約束指），激勵(lì)約束指標(biāo)不設(shè)權(quán)重，直接從總分中加減。標(biāo)不設(shè)權(quán)重，直接從總分中加減。 具體見具體見20102010年綜合績效考核指標(biāo)體系表。年綜合績效考核指標(biāo)體系表。 地州市分公司綜合績效考核得分地州市分公司綜合績效考核得分= =預(yù)算完成考預(yù)算完成考核得分核得分+ +競爭力考核得分競爭力考核得分+ +激勵(lì)約束考核得分。激勵(lì)約束考核得分。案例案例4 4：某分公司績效考核辦法摘要：某分公司績效考核辦法摘要 20102010

36、年綜合績效考核指標(biāo)體系表年綜合績效考核指標(biāo)體系表案例案例4 4：某分公司績效考核辦法摘要：某分公司績效考核辦法摘要案例案例4 4：某分公司績效考核辦法摘要：某分公司績效考核辦法摘要 二、績效目標(biāo)與考核周期二、績效目標(biāo)與考核周期 1.1.公司管理層與各地州市公司負(fù)責(zé)人簽署年公司管理層與各地州市公司負(fù)責(zé)人簽署年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中明確的主要績效目標(biāo)。度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中明確的主要績效目標(biāo)。 2.2.考核周期從每年考核周期從每年1-121-12月，對績效目標(biāo)的執(zhí)月，對績效目標(biāo)的執(zhí)行情況按月考核。行情況按月考核。 考核結(jié)果在次月考核結(jié)果在次月1515日前向各地州市分公司通日前向各地州市分公司通報(bào)。每月報(bào)。

37、每月1212日前區(qū)公司各考核責(zé)任部門按照考核日前區(qū)公司各考核責(zé)任部門按照考核分工及時(shí)提報(bào)對地州市分公司的考核數(shù)據(jù)，由企分工及時(shí)提報(bào)對地州市分公司的考核數(shù)據(jù)，由企業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報(bào)。業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報(bào)。案例案例4 4：某分公司績效考核辦法摘要：某分公司績效考核辦法摘要 三、考核分工三、考核分工 1.1.預(yù)算完成考核預(yù)算完成考核 效益類指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)由市場部負(fù)效益類指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)。責(zé)。 2.2.競爭力考核競爭力考核 客戶綜合感知指標(biāo)由客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，收入客戶綜合感知指標(biāo)由客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，收入/ /利潤貢利潤貢獻(xiàn)度指標(biāo)、獻(xiàn)度指標(biāo)、EVAEVA同比改善指

38、標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)支撐質(zhì)同比改善指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)支撐質(zhì)量指標(biāo)分別由網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)。量指標(biāo)分別由網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)。 3.3.激勵(lì)約束考核激勵(lì)約束考核 業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)，控制類指標(biāo)由區(qū)公業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)，控制類指標(biāo)由區(qū)公司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)。司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)。案例點(diǎn)評案例點(diǎn)評 分（子）公司的績效考核是公司總部對分分（子）公司的績效考核是公司總部對分（子）公司一定時(shí)期內(nèi)的資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)效益、（子）公司一定時(shí)期內(nèi)的資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)效益、市場拓展、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行綜合評價(jià)，并對分市場拓展、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行綜合評價(jià)，并對分（子）公司及其經(jīng)營者進(jìn)行

39、激勵(lì)，從而改進(jìn)和提（子）公司及其經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)，從而改進(jìn)和提升績效的過程。升績效的過程。 如何對分（子）公司進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、公平如何對分（子）公司進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、公平的考核，實(shí)現(xiàn)公司總部對分（子）公司的有效管的考核，實(shí)現(xiàn)公司總部對分（子）公司的有效管控，提升分（子）公司的績效水平，最大限度地控，提升分（子）公司的績效水平，最大限度地發(fā)揮其現(xiàn)有能力和潛力，使分（子）公司與總公發(fā)揮其現(xiàn)有能力和潛力，使分（子）公司與總公司的利益協(xié)調(diào)均衡，確保公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，司的利益協(xié)調(diào)均衡，確保公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是對分（子）公司考核需關(guān)注的問題。是對分（子）公司考核需關(guān)注的問題。案例點(diǎn)評案例點(diǎn)評 本節(jié)選取本節(jié)

40、選取4 4個(gè)分（子）公司考核的案例個(gè)分（子）公司考核的案例: : 案例二為分公司和子公司考核；案例二為分公司和子公司考核； 案例一、四為分公司考核；案例一、四為分公司考核； 案例三中的直屬單位較復(fù)雜，有的不案例三中的直屬單位較復(fù)雜，有的不屬于分（子）公司。屬于分（子）公司。 案例的選取體現(xiàn)了分（子）公司考核案例的選取體現(xiàn)了分（子）公司考核的差異性，同時(shí)也體現(xiàn)了分（子）公司考的差異性，同時(shí)也體現(xiàn)了分（子）公司考核的現(xiàn)行模式和特點(diǎn)。核的現(xiàn)行模式和特點(diǎn)。案例點(diǎn)評案例點(diǎn)評 （一）考核指標(biāo)體系的模式（一）考核指標(biāo)體系的模式 分（子）公司考核體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要問題是考核指分（子）公司考核體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要

41、問題是考核指標(biāo)的設(shè)置。分（子）公司指標(biāo)體系的設(shè)置有以下兩種模式；標(biāo)的設(shè)置。分（子）公司指標(biāo)體系的設(shè)置有以下兩種模式； 1.1.財(cái)務(wù)指標(biāo)模式財(cái)務(wù)指標(biāo)模式 財(cái)務(wù)指標(biāo)模式，顧名思義，是指公司總部將財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)模式，顧名思義，是指公司總部將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量分（子）公司績效水平的唯一因素，僅對分（子）作為衡量分（子）公司績效水平的唯一因素，僅對分（子）公司的績效結(jié)果進(jìn)行控制，而不關(guān)注其績效產(chǎn)出的過程。公司的績效結(jié)果進(jìn)行控制，而不關(guān)注其績效產(chǎn)出的過程。用于考核分（子）公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入、利潤、用于考核分（子）公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)負(fù)凈

42、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 財(cái)務(wù)指標(biāo)模式與財(cái)務(wù)管控模式有直接的、必然的聯(lián)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)模式與財(cái)務(wù)管控模式有直接的、必然的聯(lián)系。單純的財(cái)務(wù)管控容易造成集團(tuán)企業(yè)下的各分（子）公司各單純的財(cái)務(wù)管控容易造成集團(tuán)企業(yè)下的各分（子）公司各自為政的局面，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本節(jié)沒自為政的局面，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本節(jié)沒有選取財(cái)務(wù)指標(biāo)模式的案例。有選取財(cái)務(wù)指標(biāo)模式的案例。案例點(diǎn)評案例點(diǎn)評 2. 2.兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合模式兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合模式 在綜合模式下，公司總部對分（子）公司的考核兼顧在綜合模式下，

43、公司總部對分（子）公司的考核兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即兼顧過程控制和結(jié)果控制。財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即兼顧過程控制和結(jié)果控制。財(cái)務(wù)指標(biāo)用于反映分（子）公司整體經(jīng)營情況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)務(wù)指標(biāo)用于反映分（子）公司整體經(jīng)營情況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)用于考核分（子）公司資產(chǎn)經(jīng)營及管理等其他多方面因素，用于考核分（子）公司資產(chǎn)經(jīng)營及管理等其他多方面因素，是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合構(gòu)成較為完善的分（子）公司考核體系。構(gòu)成較為完善的分（子）公司考核體系。 案例一對分公司的考核采取綜合模式，考核指標(biāo)涉及案例一對分公司的考核采取綜合模式，考核指標(biāo)涉

44、及客戶指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、銷售量指標(biāo)、經(jīng)營費(fèi)用指標(biāo)、財(cái)務(wù)客戶指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、銷售量指標(biāo)、經(jīng)營費(fèi)用指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、責(zé)任事故指標(biāo)等。考核指標(biāo)和考核角度指標(biāo)、管理指標(biāo)、責(zé)任事故指標(biāo)等?？己酥笜?biāo)和考核角度較為全面，能夠有效實(shí)現(xiàn)對分公司的過程控制和結(jié)果控制。較為全面，能夠有效實(shí)現(xiàn)對分公司的過程控制和結(jié)果控制?？己四繕?biāo)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，確保公司總部與分公考核目標(biāo)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，確保公司總部與分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，形成上下協(xié)同的向心力，有效實(shí)現(xiàn)對司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，形成上下協(xié)同的向心力，有效實(shí)現(xiàn)對分公司的管控。分公司的管控。案例點(diǎn)評案例點(diǎn)評 案例二為集團(tuán)公司對分（子）公司的考核，考核指標(biāo)案

45、例二為集團(tuán)公司對分（子）公司的考核，考核指標(biāo)包括包括KPIKPI、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、滿意度指標(biāo)和周邊績效。本案、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、滿意度指標(biāo)和周邊績效。本案例與案例一相比，將滿意度指標(biāo)和周邊績效列入分（子）例與案例一相比，將滿意度指標(biāo)和周邊績效列入分（子）公司的考核體系，使考核更具全面性。對滿意度指標(biāo)和周公司的考核體系，使考核更具全面性。對滿意度指標(biāo)和周邊績效的考核使分（子）公司的管理水平和工作效率等得邊績效的考核使分（子）公司的管理水平和工作效率等得以體現(xiàn)。方案中設(shè)置以體現(xiàn)。方案中設(shè)置“基準(zhǔn)指標(biāo)基準(zhǔn)指標(biāo)”，具有一票否決性，能，具有一票否決性，能夠有效預(yù)防分（子）公司重大事故和投訴等情況的發(fā)生。夠有效預(yù)防分（子）公司重大事故和投訴等情況的發(fā)生。此外，季度、半年和年終考核內(nèi)容各不相同，季度考核財(cái)此外，季度、半年和年終考核內(nèi)容各不相同，季度考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，半年考核財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，