管理流程設(shè)計(jì)管理+培訓(xùn)管理知識(shí)講解

1、學(xué)習(xí) 好資料講師簡介尹隆森 香港光華管理學(xué)院、 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師 北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理、高級(jí)管理顧問 中國資深的管理咨詢、 經(jīng)濟(jì)合作咨詢與投資咨詢專家 華祥國際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理 北京理實(shí)華恩企管顧問公司高級(jí)管理顧問師、首席管理顧問 北京金思德管理顧問公司高級(jí)講師、高級(jí)管理顧問課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程 企業(yè)高層管理者 企業(yè)中層管理者課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1. 了解流程再造的基本原理2. 掌握現(xiàn)有流程診斷的程序3. 把握推動(dòng)流程再造的因素4. 了解避免再造失誤的方法5. 了解在流程再造的過程中如何運(yùn)用管理信息系統(tǒng)課程提綱通過本課

2、程，您能學(xué)到什么？第一講 流程再造 管理的第三次革命1 引言2 . 流程再造的概念3流程再造的意義4. 流程再造的背景5. 流程再造的原則第二講 流程再造的前提和條件1 引言2 流程再造的組織條件3 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)4 員工激勵(lì)機(jī)制的重建5 營造良好的環(huán)境條件更多精品文檔第三講 流程圖的繪制方法1 引言2 . 初步確定流程3 定流程范圍和參與部門4 繪制流程圖第四講現(xiàn)有流程的診斷1 引言2 流程試行3 流程改進(jìn)4 最終確定流程第五講流程的再造與推動(dòng)1 引言2流程的再設(shè)計(jì)3流程再造的推動(dòng)4如何避免失誤第六講 流程再造與管理信息化1 引言2 流程再造與管理信息化的關(guān)系管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用課程意義為什

3、么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則的不斷改變，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，只有不斷提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造的引入，能夠根據(jù)顧客需要和企業(yè)自身需求，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到根本的改善。本課程旨在通過提升您對管理流程設(shè)計(jì)與再造的認(rèn)知與操作能力，幫助您對所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與企業(yè)效益的雙重提升。引言【本講重點(diǎn)】流程再造（ BPR ）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在

4、變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言學(xué)習(xí)-好資料第1講 流程再造一一管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則 在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。一一安達(dá)信公司宣言流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景1.概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克哈默(MichaelHammer)教授和C S C管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR即 Business Process Reengineering)的 概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改

5、善。A企業(yè)流程再造由曾任美國麻省理工學(xué)院/ Jijp討算機(jī)教授的不曲11 H31Mler博士在19四年3、 發(fā)表干哈佛商業(yè)評論的“再造不是由鼬化， 受雨是重新開始* 一文中首次提出口5隨后他與以朋吸干I”3年含著再造公司“口貝皿Nog the CorporitFon)一書，并以“管理革命的宣盍祚為副標(biāo)題，從而喊起了世界性的BPR鼾究浪潮。Hi.rfier本人被商業(yè)周刊(Business*eet)列為九十年代最卓越的管理大師之一， 并與.頌期最L道被譽(yù)為EPR的罪軀和垠威如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進(jìn)行再造， 而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范

6、化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。管理的三次革命第一次是泰勒所提出的科學(xué)管理口第二次革命是網(wǎng)年代日本以石川新為代表A的企業(yè) 家所推行的全面質(zhì)量管理，即TQC口第三次革命是流程再造，即BPR口更多精品文檔流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例11假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)

7、現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾 百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí) 間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如 一次手術(shù)收費(fèi)5 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入 5 000元。【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派

8、人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是 福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2 .流程再造的背景世界新的管理理論普贏認(rèn)為，企業(yè)再道適用 于3類企業(yè)二第一要是同趣叢生，已虻面臨危機(jī)的企步; A第二房是業(yè)績不錯(cuò)，更簟伏希危機(jī)的企澄； 第三淮是正鬢千發(fā)黑高峰，再造星為了糊 建新的競爭優(yōu)熱，大幅度超越意爭對手,槍 由下一輪競爭的利面點(diǎn).當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、競爭和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是C,所 以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。 顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)

9、個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。 世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。3 .目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要 300元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。 只有最大限度地滿足顧客， 才能贏得市場。以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。

10、以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思考：(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是口 否口(2)簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎?【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對一些資源重新進(jìn)行整合； 更重要的是通過流程的再造,把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價(jià)值鏈改造的核心實(shí)

11、際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流 程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特 定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】引言【本講重點(diǎn)】學(xué)習(xí)-好資料流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)第 2 講 流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪

12、零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2-1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“口”內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？ 口比較少？ 口(2)管理幅度比較寬？ 口比較窄？ 口(3)流程式

13、組織結(jié)構(gòu)層次比較多？ 口比較少？ 口(4)管理幅度比較寬？比較寬？ 口比較窄？ 口關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？ 口 全部優(yōu)化？ 口流程式管理形成局部優(yōu)化？ 口 全部優(yōu)化？ 口管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。 企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工， 形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。 通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做” ，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理 的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立

14、以人為本的 管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建有效的激勵(lì)系統(tǒng)是充分調(diào)動(dòng)員工的 潛能.實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì).從而鼓舞員匚士 氣達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的,重要保證. 有效的激斷制度在于調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的防 力因素，即自我激勵(lì)因素.優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用 品。 創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平， 更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn) 步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。 提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入

15、到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。 建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。 建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評選星級(jí)標(biāo)兵等；對犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè) 造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種 危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不

16、斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2-1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段一一自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系， 這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn),高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進(jìn)行全面控制, 出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段一一官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段一一其他危機(jī)

17、競爭對手給你帶來的危機(jī)。市場規(guī)則變化帶來的危機(jī)。1.建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。 員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行 變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心， 老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%勺員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機(jī)感 審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。 在公開場合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。 做出行為傳遞危機(jī)信息一一象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%勺工資。這樣建立危機(jī)感，使員

18、工意識(shí)到要努力。2 .每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3 .企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。 企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。 魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng) 做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。 樹立以員工為

19、核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。 建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。 建立一個(gè)良好的工作氛圍。 制定員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在口中用選出真實(shí)處判斷是企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體， 注重以人為本的觀 念。是否否滿足流程再現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工 作熱情。是否造的組織條件員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任 感。是否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)自主權(quán)的危機(jī)控制權(quán)的危機(jī)口官氣的危機(jī)其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任 感。是否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？

20、是否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對于員工的 激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管 理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。【心得體會(huì)】引言【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在 5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我 就不會(huì)去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在 5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我 就不會(huì)去使用它。菲

21、利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1 .流程圖的通常畫法一一矩陣式流程圖表31矩陣式流程圖總裁運(yùn)營總監(jiān)生產(chǎn)管 理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級(jí)別從高向低逐步下降。 部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A ,部門總監(jiān)用B,生產(chǎn)管理部用C, 物流中心用D,營銷公司用E,工廠或者子公司用F等等?？v坐標(biāo)是時(shí)間順序，即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2 .流程圖的層次 第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。 第二個(gè)層

22、次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管 理流程等。 第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。3 .流程圖的編號(hào) 公司代號(hào)一一X （表示第X個(gè)層次） 一一XXX （表示第X個(gè)層次的第XXX張圖） 編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。 在ER吟系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。 節(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。 流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級(jí)。 標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。 注明流程的主管部門。4 .圖示方法 流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形： 第一種圖形 橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。 第二種圖形 矩形，表示任務(wù)。

23、更多精品文檔學(xué)習(xí)-好資料 第三種圖形 菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。 進(jìn)口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口， 如果只有進(jìn)口沒有出口， 或者只有出口沒有進(jìn)口， 都說明流程圖有問題。一些工作做完以后， 并不一定和其他人有關(guān)系， 就要用一條曲線表示結(jié)束。 例如某計(jì)劃 總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。5管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。 第一欄是任務(wù)名稱。 第二欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。 第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是

24、最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。 設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng) 相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。6繪制流程圖的步驟 第一步描述公司原來的管理流程。 第二步重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)， 都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 例如物流中心跟銷售公司合并了， 流程圖就要重 新界定。7繪制流程圖的原則 完整性。描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。 簡明性。圖文表達(dá)要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或

25、者不清楚，在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。 便于計(jì)算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。繪制流程圖【案例】編號(hào)：HL-L-0C2部門名稱公司流程名茴公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程層次1概堂主導(dǎo)業(yè)務(wù)管理營銷部生產(chǎn)技術(shù)部版求保證詢車間財(cái)務(wù)部生產(chǎn)主管成品庫ACDEFG1(1 h1111111111111111Illi11111I1IlliIlli11111111Illi3 ，場開發(fā)3：L | I1 ,iiiiiiii;今同評審Ilil1Pli合同評審11ill) Illi4 1言盧簽 訂合同11 11111111_11111 iIliiii1115i 1安

26、排生 計(jì)劃并產(chǎn) 向 士ilii按任務(wù)單 安排各工 作翅的 工作111111 車向下ilIl1 11 1liil11P6 11生產(chǎn)過程 中的檢驗(yàn)印刷和 后加工一向車間發(fā) 放材料7111ii44=在r .旬察戶1 一成品1 、庫上完工拾效111】 中.貨1 1 1 1理款 辦結(jié)-31 111111119 公司各稔pfi1I111iii1密繳共匝第 I箱制位空發(fā)人簽發(fā)日期圖3-1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段市場開發(fā)1 .節(jié)點(diǎn)A 2,市場開發(fā) 營銷部進(jìn)行市場調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。 營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。 將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評審。2 .節(jié)點(diǎn)B 3、G 3,合同評審 生產(chǎn)技

27、術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評審營銷部報(bào)送的定單。 財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評審營銷部報(bào)送的定單。 將評審?fù)ㄟ^的定單通知營銷部。3 .節(jié)點(diǎn)A 4,簽訂合同營銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。第二階段安排生產(chǎn)1 .節(jié)點(diǎn)B 5,安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2 .節(jié)點(diǎn)E 5,車間生產(chǎn)按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。各班組安排生產(chǎn)計(jì)劃。3 .節(jié)點(diǎn)E 6,印刷或后加工 按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。 持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。 質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)。4 .節(jié)點(diǎn)F 6,發(fā)放材料物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。5 .節(jié)點(diǎn)D 6,生產(chǎn)過程

28、中的檢驗(yàn)質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。進(jìn)行各次檢驗(yàn)的原始記錄。6 .節(jié)點(diǎn)D 7,完工檢驗(yàn) 質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。 將成品運(yùn)送成品庫。 需要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。7 .節(jié)點(diǎn)C 7,成品入庫將成品入庫。根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段交貨1 .節(jié)點(diǎn)B 7,送貨生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時(shí)間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營銷部。2 .節(jié)點(diǎn)A 7,結(jié)款客戶驗(yàn)收貨物。與客戶結(jié)款。3 .節(jié)點(diǎn)G 8,收款 財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶回收貨款。 財(cái)務(wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。反饋與修改 流程圖繪制完畢，首先需要試用。 試用過程中要注意收集

29、反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問題。 通過反饋的信息改進(jìn)流程圖。 收集反饋信息與修改流程的過程。 確定最終流程?！咀詸z】重新觀察圖3-1,按照文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn) 的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認(rèn)識(shí)。(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。意圖。(2)【本講小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實(shí)施改造，提高運(yùn)行效率 和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點(diǎn) 和節(jié)

30、點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時(shí)，注意完整性、簡明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí) 利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及 時(shí)修改和調(diào)整流程?！拘牡皿w會(huì)】引言【本講重點(diǎn)】更多精品文檔學(xué)習(xí)-好資料關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國總統(tǒng)）第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)選擇關(guān)鍵流程每家

31、企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程。 績效的低下性一一流程運(yùn)行效率很低，直接影響其它流程正常運(yùn)行。 位置的重要性一一某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序。 落實(shí)的可行性一一流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。特別要重息分析下列流程、資源與現(xiàn)象：、耗時(shí)過長的流程.、與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源. 與公司曾較發(fā)生的重大失誤和卑故有關(guān)的流程.對自然過程的人為分離.過多的信息交流, 資料 冗

32、長和重復(fù)傳送.為了應(yīng)對未來的不碉定因素而封多的備份.例如: 庫存及緩沖資游，慢沖資源不僅包括物質(zhì)資旃，也包 括信息.現(xiàn)金或者多余的工人.過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理爐用，由于管 理者對員工不信任.設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程； 另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老傳銃，沒有 A真正的思考監(jiān)控流桎的合理性.企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng).在問度出現(xiàn)的早 期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和更正，在問題暴露出來后不得不, 履工.y尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法一一需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣1.效表現(xiàn)與重要性的矩陣一,集中精力于此二、保持目前績效三、不重要四、重要度很低績效高圖41績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖高.重要度低橫坐標(biāo)表示績效，縱坐

33、標(biāo)表示重要度。 第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。 第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。 第三象限重要度低，績效也低，可以不管。 第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。2 .程對顧客的重要性矩陣高實(shí)施再造成本低更多精品文檔圖42流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。第四象限對顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)該先做。第二象限雖然對顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以暫時(shí)不實(shí)施。上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方法都可以通過打點(diǎn)來確定。3 .值與非增值活動(dòng)據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通

34、常不到 10%,其余近90%屬于非增值活動(dòng)。這些非增值的活動(dòng) 不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動(dòng)通過提高和改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量把非增值的活動(dòng)減到最少?，F(xiàn)有流程的診斷過程配化現(xiàn)有流程與其它企業(yè)類似流程作出我圖4-3現(xiàn)有流程診斷過程 識(shí)別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。 確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)節(jié)點(diǎn)需要改造。 盡可能量化現(xiàn)有的流程。 與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！景咐靠觳偷甑闹鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程有 3個(gè)環(huán)節(jié):接受顧客購買生產(chǎn)顧客 所需快鬟提供給顧客快鬟 第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。 第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快

35、餐。 第三個(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對時(shí)間和質(zhì)量要求更高。【案例】某服裝公司的業(yè)務(wù)流程是:能成為關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場的選擇性。 如果該廠在未進(jìn)行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%造成很大的經(jīng)濟(jì)損失， 這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁剪?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際情況填寫下表:可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的 問題如何改進(jìn)與 改進(jìn)方法耗時(shí)過長的流程與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使 用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事 故有關(guān)的流程為

36、了應(yīng)對未來的不確定因素而過 多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過績效高低、重要程度和可行性等原則來判別關(guān)鍵流程；通過市場銷售情況和其它一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)?！拘牡皿w會(huì)】引言【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）第5講流程的再造與推動(dòng)【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設(shè)計(jì)對原有的流程進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計(jì)。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)

37、措施，即E S I AE是清除、S是簡化、I是整合、A是自動(dòng)化。E(E1 iminade清除StSinipliry)簡化1 (Integrate)整合A tAut oma t e)自動(dòng)化圖51流程再設(shè)計(jì)示意圖清除企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的所有活動(dòng)中，只有20吐右屬于增值活動(dòng)，其余 80就右屬于非增值活動(dòng)，非增值活動(dòng)中的10%-20娓無效活動(dòng)。無效活動(dòng)首先要予以清除?！景咐科髽I(yè)會(huì)議，特別是在國有企業(yè)中，占用了很多時(shí)間。有的單位，一周五天都有會(huì)。例如一個(gè)有6000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會(huì)，下屬單位的經(jīng)理、書記、各董事、工會(huì)主席都要參加，最多的時(shí)候參會(huì)人員達(dá)到 170180人。有些

38、人從外地坐飛機(jī)來，住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐，每一次會(huì)議都要花很多錢。實(shí)際上這三天的會(huì)議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會(huì)議非常簡單，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會(huì)的時(shí)候，可能只是一個(gè)秘 書在主持會(huì)議，只討論重點(diǎn)問題，一兩個(gè)小時(shí)足夠了。簡化簡化就是使工作流程盡量簡單。例如，醫(yī)院把劃價(jià)和收款兩個(gè)環(huán)節(jié)合并成一個(gè)。我國無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常繁瑣。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限， 造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、 業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過程中的阻隔。例如，北京給新車檢測上牌照需要有26個(gè)部門的蓋章，往往需

39、要一整天的時(shí)間。不搞那么復(fù)雜行不行？有沒有能夠簡化或合并的，能不能把26個(gè)窗口減少到15個(gè)，這就是簡化要做的工作。在業(yè)弗沆程中應(yīng)該盡量戒少那些不增值的 環(huán)節(jié)，但也有特殊情況.例如在中國，采購中 的審批環(huán)節(jié)一直是企業(yè)難以解決的問題.來購 流程應(yīng)該最簡化，但為了避免黑箱操作，企業(yè) 就不得不設(shè)置這個(gè)審批部分.同時(shí)又出現(xiàn)了“具官不如現(xiàn)管 的怪觀象.因此簡化業(yè)務(wù)流程逕要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)情顯 的要求.整合學(xué)習(xí)-好資料整合就是對流程進(jìn)行研究后的重新排列， 即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對流程重新進(jìn)行整理。1 為了消除公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個(gè)小組由若干人員

40、組成， 他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問題所需的種種技巧。 過去， 工作成員 分散在不同地點(diǎn)的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個(gè)單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)， 但比起不同部門之間傳遞所引 起的問題，顯得不那么嚴(yán)重。2業(yè)務(wù)處理速度大大提高流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務(wù)仍然是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯(cuò)、延誤和重復(fù)勞動(dòng)。以一條龍工作人員為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程一般要快十倍。3行政管理費(fèi)用精簡由于整合后的流程中的工作人員能夠保證及時(shí)地、無差錯(cuò)地滿足客戶的需要，因此他們不需要過去那樣多的控

41、制。相反，該公司還鼓勵(lì)得到授權(quán)的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的服務(wù)的同時(shí)，想方設(shè)法搞革新創(chuàng)造，不斷地減少周轉(zhuǎn)時(shí)間，減低成本。業(yè)務(wù)流程整合之后，由于減少了工作人員，留下來的少數(shù)人員對業(yè)務(wù)流程負(fù)全責(zé)，對監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個(gè)好處。自動(dòng)化1 工作流程自動(dòng)化的可能性自動(dòng)化即管理信息化， 就是用機(jī)器和計(jì)算機(jī)取代手工操作。 個(gè)人電腦的普及， 網(wǎng)絡(luò)和電子郵件的廣泛應(yīng)用使工作流程的自動(dòng)化成為可能。 電腦軟件提供了智能電子表格替代紙張表格的有效方法； 數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲(chǔ)在文件柜里的數(shù)據(jù)提供了存儲(chǔ)空間； 網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件， 提供了快速高效傳遞信息的方法；

42、 計(jì)算機(jī)與生俱來的計(jì)算能力加快了控制、 管理和測 試工作流進(jìn)程。2工作流程自動(dòng)化的意義減少滯后時(shí)間很多業(yè)務(wù)進(jìn)程遵循90?10 規(guī)則：典型的業(yè)務(wù)進(jìn)程有90%的時(shí)間是“滯后”的。時(shí)間都被消耗在任務(wù)的閑置、排隊(duì)等待、發(fā)送過程及狀況追蹤上，對業(yè)務(wù)而言是無價(jià)值的。只有10%左右的時(shí)間被用于進(jìn)程處理， 生產(chǎn)力控制軟件有助于降低進(jìn)程處理的時(shí)間。 然而， 即使進(jìn)程 處理時(shí)間降低了50%， 對整個(gè)進(jìn)程時(shí)間的影響也只有5%。 工作流程自動(dòng)化瞄準(zhǔn)的是滯后時(shí)間，如果滯后時(shí)間減少50%，整個(gè)進(jìn)程時(shí)間就能減少45%。這就是工作流程自動(dòng)化為什么是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代提高企業(yè)工作效率的關(guān)鍵。提高生產(chǎn)率可通過下述方式提高生產(chǎn)率：通過集中

43、處理任蘇（客戶確）減少任務(wù)時(shí)間；臧少紙 張工作和紙張的傳遞；加速信息流并通過違接數(shù)據(jù)庫電子表單的方式減少 出錯(cuò)；根據(jù)業(yè)彝理輯關(guān)系自動(dòng)計(jì)算和傳遞數(shù)據(jù)垢需要數(shù)據(jù) 的小追蹤并細(xì)統(tǒng)所有的任務(wù)及所有參與工作流程的個(gè) 體，如任務(wù)處理延遲，則會(huì)自研發(fā)出提醒：報(bào)告和文檔自動(dòng)更新；喊少對文書人員的依賴并最大限度地釋成現(xiàn)有資源:變點(diǎn)處理增值業(yè)若婿值業(yè)分是現(xiàn)代組集的心臟. 所有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)處理的是哪些和企業(yè)方向相關(guān)的 業(yè)務(wù)，以便優(yōu)牝這些流理使之具備競爭優(yōu)勢. 追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程通過工作流程自動(dòng)化的軟件，可以實(shí)現(xiàn)以圖形化的方式對業(yè)務(wù)進(jìn)程追蹤，而不再需要通過電話、貼標(biāo)簽或其它的手工方式來確定。例如采購訂單、索引需求等等流程到

44、底進(jìn)行到了哪一步。 監(jiān)測效率如果無法對重要的工作流程進(jìn)行監(jiān)測，就無從談及控制和提升。 有些工作流程自動(dòng)化系統(tǒng)提供每一個(gè)流程的統(tǒng)計(jì)信息，包括了每一個(gè)步驟的時(shí)間和成本。通過這一功能，就有可能非常方便地實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)效果。 減少紙張消耗很多公司每年花費(fèi)在打印報(bào)表和復(fù)印上的辦公紙張消耗費(fèi)用多達(dá)數(shù)萬元，而通過工作流程自動(dòng)化的改造能向 “無紙辦公”時(shí)代邁出堅(jiān)實(shí)的一大步；而原有表單的電子化，使企業(yè)又可以節(jié)約很大一部分打印和存儲(chǔ)的費(fèi)用。北美的W inbondElectronicsC o r p o r a t i o n通過應(yīng)用工作流程自動(dòng)化平臺(tái)，短短四個(gè)月減少了70%勺紙張消耗，大大節(jié)約了開銷。表51流程再

45、設(shè)計(jì)內(nèi)容表清除簡化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)新流程的全新設(shè)計(jì)誰什么為什么vwwwww h Y_ w hiQ fVwVWWWVWSA b更多精品文檔W h 戶 t pVWVWVWWW 1 q何 因 e 口如何AaAAAAAZAA*AAAH圖52新流程的全新設(shè)計(jì)示意圖1. 5W1H在重新設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，要考慮 5W1H,即誰在什么地點(diǎn)、什么時(shí)間做什么，為什么 做，怎樣做？這樣能夠把問題考慮得更全面一點(diǎn)。2. 五個(gè)為什么不斷提問，反復(fù)提問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣才能挖掘

46、我們在流程探討中的一些潛在因素?！景咐磕惩鈬孰姽咀罱谥袊匿N售不太好，為了研究銷售流程在哪個(gè)環(huán)節(jié)上存在問題，提出了五個(gè)為什么。m為什幺某公司搶占了我們的彩電市場？因?yàn)樗麄兊膬r(jià)格比我們低。為什么我們的價(jià)格不能再低？因?yàn)槲覀兊膬?yōu)勢不是生產(chǎn)這類彩電. 圖為什么我們的優(yōu)勢不是生產(chǎn)這類彩電？因?yàn)槲覀冊谥袊纳a(chǎn)能力不夠. 為什幺我們在中國的生產(chǎn)能力不夠？因?yàn)槲覀兊脑谌A投資不夠.為什么我們的在隼投資不夠？因?yàn)槲覀儠r(shí)中國市場的認(rèn)識(shí)不足. 介五個(gè)為什幺？ 反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認(rèn)識(shí)，加大對中國市場的投資， 提醒在流程再造的時(shí)候要多加注意對中國市場的認(rèn)識(shí)，這個(gè)問題就比較清晰了。【自檢】最近

47、某公司銷售的無菌食品頻繁遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應(yīng)用“5W1H”方法分析在生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過“五個(gè)為什么” 進(jìn)一步研究如何盡快解決問題，重新樹立品牌形象。五W- H你的回答Who,誰What,什么Why為什么Where,哪里When何時(shí)How如何五個(gè)為什么你提出的問題第一個(gè)為什么第二個(gè)為什么第三個(gè)為什么第四個(gè)為什么第五個(gè)為什么3. PDCA循環(huán) “P”就是通過市場調(diào)研，對問題進(jìn)行分析，然后制定一個(gè)計(jì)劃。 “D”就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 “C”就是不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出調(diào)整意見。 “A”就是進(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和計(jì)劃。取 定

48、分識(shí)采 題履題拼準(zhǔn)訓(xùn)改標(biāo)培定定工確制員、處理 檢查,C檢查結(jié)果 是否理想 適當(dāng)調(diào)整圖53PDCA示意圖4.計(jì)劃評審技術(shù)簡介計(jì)劃評審技術(shù)也叫做網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)， 但這里的網(wǎng)絡(luò)不是指因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)， 而是指它的 圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路線，然后進(jìn)行改革。對于流程改造也可以通過這種數(shù)學(xué)方法?！景咐肯聢D從開始到結(jié)束一共是 14個(gè)結(jié)點(diǎn)，有4條路線：第一條路線:第二條路線:第三條路線:第四條路線:3-2-3-2-2-1圖5-4計(jì)劃評審技術(shù)與關(guān)鍵路線法示意圖假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要 21天、22天、17天、13天。根據(jù)關(guān)鍵路線法，需要22天的這

49、條路線是關(guān)鍵路線，是關(guān)鍵流程，就要對這個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)。如果把這個(gè)數(shù)的涵義改為成本，5表示五元錢，依次類推，同樣可以找出一個(gè)關(guān)鍵流程，然后對成本最大的流程進(jìn)行再造。【自檢】如果下圖中每個(gè)結(jié)點(diǎn)代表站點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之間連線上的數(shù)字代表進(jìn)入兩站 之間的距離，找出關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)A到終點(diǎn)G的路途最短。如果連線上的數(shù)字代表可以在路上收到的貨款，找出另一條關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)A到終點(diǎn)G收到的總貨款數(shù)最大。請利用計(jì)劃評審技術(shù)確定你公司的關(guān)鍵流程。計(jì)劃評審技術(shù)的三階段表52計(jì)劃評審技術(shù)的三階段第一階段是時(shí)間的優(yōu)化通過分析找出最長的時(shí)間，想辦法縮減，進(jìn)行時(shí)間的優(yōu)化。特別是對產(chǎn)品的 研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)

50、化。第二階段是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，如果再增加一條就要投入幾千萬資金。在兩條生產(chǎn)線 的情況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時(shí)間最短、成本降低，這就是有限資源的優(yōu) 化。第三階段是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的 軟件就會(huì)自動(dòng)優(yōu)化?！颈局v小結(jié)】這一講介紹了流程再造的具體措施，主要包括清除、簡化、整合、自動(dòng)化以及一些數(shù)學(xué)方法。清除企業(yè)非增值流程中的無效流程；簡化使工作流程盡量簡單，去除重復(fù)冗余的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務(wù)效率并減少行政管理費(fèi)用；自動(dòng)化大大提高生產(chǎn)效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設(shè)計(jì)方法，其中5W1H”和“五個(gè)為什么”

51、等方法能幫助我們分析流程錯(cuò)誤和改造點(diǎn)，提出改進(jìn)意見。通過尋找關(guān)鍵流程，在關(guān)鍵流程中再尋找關(guān)鍵點(diǎn)，繼續(xù)進(jìn)行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益?！拘牡皿w會(huì)】流程再造的推動(dòng)流程再造的推動(dòng)主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實(shí)施變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。變革阻力的來源反對者原因企業(yè)最高層擔(dān)心地位下降，擔(dān)心 失去控制，不愿意冒 風(fēng)險(xiǎn)，思想僵化中層領(lǐng)導(dǎo)人員不愿意失去部門利 益，擔(dān)心失去晉升機(jī) 會(huì)，失業(yè)威脅一員工無法適應(yīng)新流程的 要求，擔(dān)心收入下 降，不愿意改變社交 圈克服阻力方法主要有:1:認(rèn)真對待2:抓住要害3:具體問題具體處理如何避免失誤在流程再造的過程中應(yīng)當(dāng)盡量避免失誤，比較謹(jǐn)慎地去做這些工作，改造的 各個(gè)環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部研究，得到大家的認(rèn)同。避免失誤的方法主要