學(xué)校管理者的角色定位

1、學(xué)校中層管理者的角色定位查理鄉(xiāng)中心學(xué)校小學(xué)部 羅讓旦真有人說“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個(gè)完美的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應(yīng)該來講不太難。因此，首先要找準(zhǔn)自己的定位 管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。 在一次培訓(xùn)課上，有人記錄了學(xué)員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊(duì)長、教練想想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個(gè)角色：管理者

2、應(yīng)該是榜樣。 許多時(shí)候要我們解決的問題是：下面的人不誠實(shí)，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。用心想想我們會發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好應(yīng)該扮演的角色榜樣。在易中西門子vdo流動大學(xué)的開學(xué)典禮上， 的朋友vdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的意義是education，是教育，是培訓(xùn)！”相信，他是對的，教育、培訓(xùn)職工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會扮演首席教育官的角色。在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，

3、什么是錯的呢？ 相信，我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當(dāng)我們的學(xué)校出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們面對激烈的競爭時(shí)，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們面對需要我們扶持成長的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)角色，不善于扮演其他的角色。例如一個(gè)人可能是很好的球星，但當(dāng)你把他提拔起來做隊(duì)長的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色。 今天就管理者的角色定位我談三方面內(nèi)容，和同志們一起學(xué)習(xí)共勉：一、學(xué)校管理者的角色任務(wù)在學(xué)校管理過程中，要通過學(xué)校管理者戰(zhàn)略的

4、思考與規(guī)劃、資源的整合與運(yùn)用、動態(tài)的組織與管理來實(shí)現(xiàn)學(xué)校的教育實(shí)踐活動目標(biāo)。不同角色的管理者應(yīng)該有不同的角色任務(wù)，只有不同角色的管理者明確自己的任務(wù)，擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任，學(xué)校各方面的工作才能得以順利完成。主動擔(dān)當(dāng)、自覺擔(dān)當(dāng)，是學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)必須具備的素質(zhì)、作風(fēng)和品質(zhì)。擔(dān)當(dāng)是一種責(zé)任，一種魄力，一種境界，一種精神。有了這種責(zé)任，就能心懷使命，各司其職，銳意進(jìn)取，有所作為；有了這種魄力，就能守住立場，真抓實(shí)干，處變不驚，從容應(yīng)對；有了這種境界，就能顧全大局，拋卻小我，凝心聚力，贏得尊嚴(yán)；有了這種精神，就能激發(fā)斗志、和衷共濟(jì)，讓校園“充滿公平與正義、富有愛心與責(zé)任、擁有快樂與幸?！?。一、校長著名教育家陶

5、行知先生曾經(jīng)說過：“校長是一個(gè)學(xué)校的靈魂”。今天，我們更深切地感到：教育要改革，校長是先鋒；教育要發(fā)展，校長是脊梁；教育要振興，校長是關(guān)鍵?！耙粋€(gè)好校長就是一所好學(xué)?！薄ＰｉL的角色任務(wù)在于出思路、用干部、搞協(xié)調(diào)、擔(dān)責(zé)任。1出思路作為一位有擔(dān)當(dāng)?shù)男ｉL，在上任之初就應(yīng)該提醒自己：當(dāng)自己離任的時(shí)候，將給學(xué)校的歷史留下什么？我想，一個(gè)對學(xué)校的歷史與發(fā)展負(fù)責(zé)的校長留下的應(yīng)該是思想、是文化。著名教育家蘇霍姆林斯基也說過：“校長對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，首先是教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)?！弊鳛橐幻ｉL，首要的職責(zé)就是為學(xué)校的發(fā)展定方向、出思路。首先要為學(xué)校的發(fā)展定調(diào)，即確立學(xué)校的辦學(xué)思想體系（包括辦學(xué)價(jià)值觀

6、、辦學(xué)目標(biāo)、培養(yǎng)目標(biāo)、辦學(xué)理念、教學(xué)理念、辦學(xué)模式等）和學(xué)校文化體系（包括領(lǐng)導(dǎo)文化、教師文化、學(xué)生文化、課程文化等）。其次要為學(xué)校的發(fā)展定向，即制定學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃。校長既要善于從學(xué)校宏觀可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上做出合乎教育發(fā)展趨勢的前瞻性決策（中長期規(guī)劃，如學(xué)校的五年發(fā)展規(guī)劃），又要求校長善于從學(xué)校內(nèi)部的微觀管理行為上做出合乎實(shí)際的科學(xué)安排（年度或?qū)W期工作思路）。那么，校長的教育思想從何而來呢？朱永新教授說：“沒有源頭，走不了多遠(yuǎn)。”朱教授希望每一位校長能夠啟動讀書工程，“老老實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地一本一本去讀”，教育的思想、辦學(xué)的理想就在這香遠(yuǎn)益清的書香里頭。2用干部毛澤東說：“政治路線確定以后

7、，干部就是決定因素?！弊鳛樾ｉL而言，一是要選好干部。干部的選拔任用，必然在學(xué)校內(nèi)產(chǎn)生強(qiáng)大的導(dǎo)向作用，選什么樣的人，用什么樣的人，什么樣的人就會迅速多起來。因此要堅(jiān)持正確用人導(dǎo)向，不唯資歷看能力，不唯年齡看本領(lǐng)，不唯文憑看水平，把那些想干事、能干事、干成事、不出事，能為學(xué)校造福、得到群眾擁護(hù)的教師選撥到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。二是要用好干部。要識別和了解干部，要知人善用，將干部放在最合適的位置上；要尊重和信任干部，要大膽放權(quán)，讓他們在管理實(shí)踐中成長；要考核和鞭策干部，堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰原則，真正做到能者上、平者讓、庸者下。3搞協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)包括對內(nèi)和對外兩個(gè)方面。作為校長，對內(nèi)要做和諧體系的構(gòu)建者，要協(xié)調(diào)好校級領(lǐng)導(dǎo)、

8、中層干部和教師之間的關(guān)系，做好他們的思想工作，努力營造和諧的校園人際關(guān)系。對外，要做游刃有余的公關(guān)者，一方面要積極爭取上級教育行政部門的支持，并協(xié)調(diào)和處理好與稅務(wù)、環(huán)保、衛(wèi)生、供水、供電等部門的關(guān)系；同時(shí)，學(xué)校必須走開放式辦學(xué)道路，最大限度地開發(fā)利用社區(qū)教育資源，爭取社會力量和友善人士的支持。4擔(dān)責(zé)任在校長負(fù)責(zé)制中，“校長是學(xué)校行政的最高負(fù)責(zé)人，是學(xué)校的法人代表，處于學(xué)校的中心地位，對外代表學(xué)校，對內(nèi)全面領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)教育、教學(xué)、科學(xué)研究和行政管理工作。”因此，作為校長，不僅要做到有功勞不伸手，有苦勞不計(jì)較，有疲勞不抱怨，更要做到有責(zé)任敢于承擔(dān)，有批評主動攬過，有過錯敢于挑擔(dān)。推功攬過，體現(xiàn)的是校

9、長的一種胸襟，展現(xiàn)的是校長一種境界。敢于挑擔(dān)，對下屬不僅是一種呵護(hù)，更是一種無聲的教育。敢于擔(dān)責(zé)，不僅不會損害自己的威信，反而會贏得教師的擁戴。二、副校長在學(xué)校管理者中，副校長這個(gè)角色是個(gè)非常重要的角色，他應(yīng)該是校長的助手。副校長要做好總體工作的參謀長、分管工作的指揮長、具體工作的戰(zhàn)斗員。1總體工作的參謀長副校長是學(xué)校集體決策的重要參與者，要充分發(fā)揮參謀助手作用，本著“到位而不越位”的原則，協(xié)助校長正確決策。樹立“在大局下思考、為全局服務(wù)”的工作理念，以積極的態(tài)度、創(chuàng)新的思路、深入的調(diào)研、扎實(shí)的工作，為校長和集體決策分析時(shí)機(jī)，提供決策依據(jù)，擬定決策方案。在決策過程中，副校長要多出一些切實(shí)可行、

10、具有創(chuàng)新的“金點(diǎn)子”，不出影響團(tuán)結(jié)、損害全局利益的“鬼點(diǎn)子”；不出違背原則、打“擦邊球”的“歪點(diǎn)子”；不出司空見慣、過時(shí)無用的“餿點(diǎn)子”。2分管工作的指揮長在學(xué)校管理工作中，可縱向分德育、教學(xué)科研、總務(wù)后勤、黨務(wù)群團(tuán)等幾條線，橫向分一年級、二年級、三年級等幾大塊。每個(gè)副校長既可能分管其中一條線，又聯(lián)系其中一大塊的工作。作為副校長，應(yīng)該“在其位，謀其政”，做好分管工作的指揮長，不僅要了解分管工作相關(guān)的政策法規(guī)，還要熟悉分管工作的實(shí)際狀況。對分管工作做到心中有底，才能理清思路、確定方案、運(yùn)用方法、抓好落實(shí)。3具體工作的戰(zhàn)斗員“學(xué)校無小事”，涉及到學(xué)生的都是大事。副校長不能將自己簡單地定位在承上啟下

11、的位置上，一概置身事外，只管“動嘴”，不管“跑腿”；不能總認(rèn)為“上有校長扛著，下有主任墊著”，不愿親力親為。其實(shí)，許多時(shí)候，副校長更應(yīng)身先士卒，用自己的直接行動去推動決策的實(shí)施，做具體工作的戰(zhàn)斗員。比如當(dāng)學(xué)生出現(xiàn)重大違紀(jì)事件或一些突發(fā)事件需要處理時(shí)，這就要求德育副校長能夠及時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場，果斷、正確地處置事件、處理問題。又如，學(xué)校一些重要基建或經(jīng)費(fèi)問題需要與有關(guān)部門進(jìn)行溝通時(shí)，由后勤副校長直接出面可能比較合適，一方面不能事事指望校長親自出面，而另一方面指派主任出面又往往達(dá)不到預(yù)期的溝通效果。三、處室主任“贏在中層”已經(jīng)成為企業(yè)管理中一條著名的法則。學(xué)校亦然。各處室主任是校長的得力助手和堅(jiān)強(qiáng)臂膀，

12、各處室主任的擔(dān)當(dāng)在于定計(jì)劃、抓落實(shí)、做評價(jià)。1定計(jì)劃中國古語有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。西方管理學(xué)家德魯克說：“計(jì)劃是一個(gè)管理的首要職能?！弊鳛樘幨抑魅?，要善于制定本部門的工作計(jì)劃（包括年度計(jì)劃、學(xué)期計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃等）。在制定工作計(jì)劃的過程中，一是要堅(jiān)持有所創(chuàng)新的原則。一些主任習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)主義，既沒有創(chuàng)新意識，也沒有創(chuàng)新能力，特別是對一些先進(jìn)的管理方式、工作方法不敢大膽地試，大膽地闖，結(jié)果只能“年年歲歲花相似”，使部門工作沒有生機(jī)與活力。二是要堅(jiān)持切實(shí)可行的原則。要從實(shí)際情況出發(fā)定目標(biāo)、定任務(wù)、定標(biāo)準(zhǔn)，既不要因循守舊，也不要盲目冒進(jìn)。要做到目標(biāo)明確，措施可行，要求可達(dá)。第三，要堅(jiān)持集思

13、廣益的原則。要深入調(diào)查研究，廣泛聽取教師意見、博采眾長，反對主觀主義。2抓落實(shí)有道是：千忙萬忙，不抓落實(shí)就是瞎忙；千招萬招，不能落實(shí)就是虛招；千條萬條，不去落實(shí)就是“白條”。 想不想抓落實(shí)、會不會抓落實(shí)、能不能抓落實(shí)，是對一個(gè)處室主任的政治品德、領(lǐng)導(dǎo)水平、工作能力的最實(shí)際檢驗(yàn)。作為處室主任，一定狠抓落實(shí)、善抓落實(shí)。一是要主動抓。該管的事認(rèn)真管，該干的工作主動干，該擔(dān)的責(zé)任自覺擔(dān)。二是要深入抓。要避免會上熱、會下冷，虎頭蛇尾、有始無終等現(xiàn)象的出現(xiàn)，一定要一抓到底，不達(dá)目的決不放手。三是要具體抓?？芍贫üぷ髋_賬，將大事分解，一項(xiàng)一項(xiàng)抓落實(shí)，一件一件求突破。3做評價(jià)教師評價(jià)是學(xué)校管理極為重要的一環(huán)，

14、它不僅具有鑒定、獎懲的功能，更具有激勵、導(dǎo)向和改進(jìn)的功能。因此，作為處室主任很重要的職責(zé)之一就是公平公正地對教師的工作進(jìn)行評價(jià)。作為德育主任，如何評價(jià)班主任，什么樣的班主任可以評模范班主任和優(yōu)秀班主任？作為教導(dǎo)主任，如何評價(jià)教師，什么樣的教師可以評優(yōu)秀教師，如何區(qū)別“干多干少不一樣，干好干差不一樣，貢獻(xiàn)大小不一樣”？等等，這些都是處室主任義不容辭的責(zé)任。培根說：“一次不公正的裁判，其惡果甚至超過十次犯罪?！币虼俗鳛樘幨抑魅危诮處熢u價(jià)方面一定要慎重，一是評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一定要科學(xué)合理，二是評價(jià)的過程要公開透明，三是評價(jià)的結(jié)果要令人信服，千萬不能主觀隨意，或以偏概全。因?yàn)樵u價(jià)不僅影響教師本人，更會如一

15、根無形的指揮棒影響整個(gè)教師群體，進(jìn)而可能會影響到一個(gè)學(xué)校的人際關(guān)系和文化生態(tài)。做一名有擔(dān)當(dāng)?shù)膶W(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，最重要的是要樹立角色意識，忠實(shí)履行職責(zé)，能夠有所作為。唯有如此，才會不負(fù)組織上的期望與重托，才會贏得老師的擁護(hù)和信任，才會獲得事業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，才能真正成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)放心、群眾信任、同行折服、個(gè)人滿意的領(lǐng)導(dǎo)。二、中層領(lǐng)導(dǎo)的角色錯位 內(nèi)部牽制，抵觸上級；各司其職，互不相干；討好員工，犧牲領(lǐng)導(dǎo)；地方諸侯，一畝三分地；向上錯位，指點(diǎn)江山；民意代表，對抗學(xué)校；業(yè)務(wù)骨干，親歷親為；（年輕中層的并發(fā)癥：慣性作用，埋頭工作，忙于事務(wù)，忘記管理職責(zé)計(jì)劃、安排、督導(dǎo)等，仍定位于骨干）做自由人，扮和事佬。（好好先生

16、，怕得罪人，不敢管理）中層管理者在學(xué)校的運(yùn)營過程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。除了要履行上傳下達(dá)的管理職能外，中層管理者還要不遺余力地宣傳校長意圖、落實(shí)組織計(jì)劃、激勵員工執(zhí)行，并在不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，對基層進(jìn)行規(guī)范化、具體化管理?！邦I(lǐng)會上頭，教會下頭，擺平外頭”，中層管理者是校長與教師之間的紐帶和橋梁，是增強(qiáng)工作執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。如果中層管理者不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則會對學(xué)校的管理和決策的執(zhí)行帶來很大的阻礙。中層管理者大多數(shù)是來源于基層普通教師，這些教師往往是由于在工作中教學(xué)業(yè)務(wù)嫻熟、技能超群、表現(xiàn)出色而由教學(xué)業(yè)務(wù)骨干提拔起來。加之這些教學(xué)業(yè)務(wù)骨干在學(xué)校工作時(shí)

17、間長、環(huán)境熟、人緣好、業(yè)務(wù)精湛，因而也就成了學(xué)校內(nèi)最合適的中層管理者人選。但由于教學(xué)業(yè)務(wù)骨干與學(xué)校管理者所扮演的角色及其規(guī)范就不一樣，所以他們或多或少在角色認(rèn)知上存在偏差，或者是管理角色的錯位，從而在學(xué)校戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會出現(xiàn)了人為地降低決策標(biāo)準(zhǔn)，或者與原標(biāo)準(zhǔn)偏離的現(xiàn)象。“向下”錯位。 許多中層管理者常把自己仍然當(dāng)成是教學(xué)骨干，忘了自己的最大職責(zé)是在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。他們以教師的眼光看待問題，卻常常對管理十分淡漠。 許多中層管理者為了取得教師的擁戴和支持，時(shí)常把自己錯位成“教師代表”，老想扮演“老好人”。當(dāng)教師有什么抱怨的時(shí)候，這些中層管理者馬上就站出來，抱打不平?；虮硎就椋蛞阅?/p>

18、種方式沉默。他們往往說這是校長定的，校長就是這么要求的，或者說你去問校長，甚至說與教師的想法一樣。然后與教師一起議論“校政”，指點(diǎn)“江山”。給教師造成的印象是：學(xué)校里中層都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，“學(xué)校問題”之源就在校長。其實(shí)，教師有話愿意同中層管理者講，并不是因?yàn)橹袑庸芾碚吣艽硭麄?，而是中層管理者被任命在這個(gè)職位上，換成其他的中層管理者，教師也會抱怨。實(shí)際教師在向中層管理者抱怨的時(shí)候，教師本人是在向?qū)W校抱怨，而不是在向中層管理者這個(gè)人抱怨。中層管理者處在這個(gè)職位上，正確的角色不是表示你和他們是“一條戰(zhàn)線上”的，而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評價(jià)，也不要急于和教師

19、對抱怨的事情“劃清界限”，而是要采取中性的立場，鼓勵大家將自己的意見講出來，然后再向教師作出正確解釋和說明。在這種場合下，中層管理者的角色自然而然地就是代表學(xué)校聽取大家的意見，而不是同情者?！跋蛏稀卞e位。應(yīng)該說，中層管理者在學(xué)生層面、家長層面、教師層面有著比學(xué)校校長更大的信息量和體驗(yàn)，為學(xué)校提出一些合理化的建議，給校長決策時(shí)參考，這是義不容辭的責(zé)任。但是，有些中層管理者時(shí)常懷疑校長的能力，天天替校長操心，而忘記自己的一畝三分應(yīng)該怎么來種。當(dāng)自己的建議沒有被采納時(shí)，感覺到校長的“昏庸”，甚至認(rèn)為校長不對就不執(zhí)行、打八折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或者按自己的想法執(zhí)行。其實(shí)，由于中層管理者與校長所處的位置不一樣

20、，工作的重點(diǎn)不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。 如果把學(xué)校形象的比做一個(gè)人，校長猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略；中層則就是脊梁，主要任務(wù)是要去協(xié)助大腦傳達(dá)指命和完成操作，并指揮四肢既教師有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將校長意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實(shí)際工作中。 學(xué)校再好的戰(zhàn)略和決策，如果沒有一支執(zhí)行能力很強(qiáng)的隊(duì)伍去執(zhí)行，最終的命運(yùn)只能是“心比天高，命比紙簿”。ABB公司董事長巴巴維克說：任何組織的成功都是5%正確的戰(zhàn)略決策加上95%高效的執(zhí)行，沒有執(zhí)行，一切等于0。“沒有執(zhí)行力就沒有競爭力”。中層管理者“ 向上”錯位，弱化執(zhí)行力是制約學(xué)校發(fā)展的最大瓶頸?！皦艛唷卞e位。有

21、些中層管理者當(dāng)被任命分管學(xué)校某個(gè)部門或者年級的時(shí)候，往往把這一畝三分地看成是自己的了。這樣的人往往是學(xué)校的元老級中層管理者，由于長期從事分管學(xué)校某個(gè)部門或者年級，掌握著該職位的全部資源和信息，無論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào)都由該中層管理者一個(gè)人負(fù)責(zé)，任何人包括校長都無法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問題。有時(shí)，這些中層管理者為了個(gè)人和小團(tuán)體的既得利益，工作中通?？紤]的是以本部門利益為中心，而較少考慮學(xué)校的整體利益，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)。這些現(xiàn)象都是“壟斷”錯位。通常，壟斷一個(gè)職位的人也被稱為學(xué)校的頂梁柱，這種人深受校長的賞識，被賦予很大的權(quán)限，承擔(dān)較多的責(zé)任，獲得比別

22、人更為優(yōu)厚的報(bào)酬。 頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個(gè)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。但是，當(dāng)頂梁柱做到一定程度的時(shí)候，很多麻煩的事情可能比工作本身還要多。 職位是為工作流程服務(wù)的，不應(yīng)成為某些人的私有，所以應(yīng)該警惕中層管理者職位壟斷的問題，對此做出深入思考并想辦法加以解決，還學(xué)校一個(gè)流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍?！肮倭拧卞e位。有些中層管理者受到中國幾千年官本位文化的影響，當(dāng)被學(xué)校任命分管某個(gè)部門或者年級之后，以為自己是“官”了，于是乎玩弄權(quán)術(shù)，剛愎自用，自以為是。這些中層管理者經(jīng)常按著“官場”上的一些思維來對待校長、同事和教師：常常是不顧職責(zé)、權(quán)限、程序，故意設(shè)置障礙，越俎代庖；往往是會上一套，會后一套

23、；他們對上溜須拍馬、吹捧逢迎，對下頤指氣使、專橫跋扈；當(dāng)面一套、背后一套，陽奉陰違，兩面三刀。按著“官場”上的一些邏輯來當(dāng)中層管理者：十分看重自己的位子和自己在學(xué)校的排名，對排名比自己低的人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待，對排名比自己高的人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待，對別人按什么規(guī)格、什么排名對待自己都十分敏感；用排名看待遇，什么排名，應(yīng)該享受什么工資、什么待遇，一點(diǎn)也不能馬虎。 其實(shí)，學(xué)校不是“官場”，學(xué)校的校長、同事與教師都是中層管理者的績效伙伴。這就意味著：中層管理者與校長、同事與教師是績效共同體，中層管理者的績效有賴于他們，他們的績效有賴于中層管理者；既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商、合作的關(guān)系，而不是一

24、種從屬的發(fā)號施令或者溜須逢迎的關(guān)系。既然是伙伴，就大可不必把“官場”上的“潛規(guī)則”搬到學(xué)校。角色認(rèn)知是指處于一定社會地位的個(gè)體對自己和他人所扮演的角色及其規(guī)范的認(rèn)知，以及角色扮演是否適當(dāng)?shù)呐袛?。一般來說，個(gè)體都是在角色認(rèn)知的基礎(chǔ)上，按社會對一定角色所特有的期望，表現(xiàn)出一系列的角色行為，使角色扮演合乎一定的角色規(guī)范以達(dá)到角色適稱。因此，角色認(rèn)知是否準(zhǔn)確，決定了個(gè)體是否能達(dá)到良好的社會適應(yīng)。如果中層管理者不能很好地對自己的角色進(jìn)行認(rèn)知，角色規(guī)范掌握不好，必然會表現(xiàn)出種種不符合其行為規(guī)范的行為。影響學(xué)校工作的開展，極易使學(xué)校管理陷入誤區(qū)，而且也容易造成中層管理者強(qiáng)烈的心理沖突?！?蝴蝶之所以能夠飛舞

25、，是因?yàn)樗?jīng)歷了由內(nèi)到外的深刻轉(zhuǎn)變?！币氤蔀橐粋€(gè)成功的學(xué)校中層管理者，所要做的不僅僅是把那些屬于管理者的頭銜和榮耀扣到自己頭上，而是要經(jīng)歷內(nèi)心的深刻轉(zhuǎn)變，惟有如此，才能夠像毛毛蟲一般蛻去束縛在身上的硬殼，展翅飛翔。所以校長應(yīng)該幫助中層管理者，強(qiáng)化他們的角色意識、責(zé)任意識、效能意識、管理意識，使“錯位”的“歸位”，“缺位”的“補(bǔ)位”，從根本上解決思想道路障礙問題，提高學(xué)校執(zhí)行力。三、管理者的角色定位中層管理者的角色關(guān)系定位1、上司面前：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、領(lǐng)導(dǎo)替身、績效伙伴（校長想不到聽不到看不到做不到的，我們要替校長想到聽到看到做到）2、下屬面前：代表學(xué)校、代表上級、代表制度和學(xué)

26、校文化 計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、服務(wù)者、培育者、激勵者3、對同級：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者學(xué)校管理者的本身定位“八種角色”這“八種角色”是：管理者首先應(yīng)是一名學(xué)習(xí)者、踐行者、服務(wù)者和協(xié)調(diào)者，同時(shí)還應(yīng)該是一名研究者、思想者、引領(lǐng)者和自律者。一、學(xué)習(xí)者“未來惟一持久的競爭優(yōu)勢是比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”在學(xué)習(xí)化社會里，任何人都需要不斷學(xué)習(xí)，而管理者必須是先行者；同時(shí)，隨著社會的進(jìn)步和發(fā)展，對管理者提出了更高的學(xué)習(xí)要求。也就是說，管理者必須是先進(jìn)教育思想、教育經(jīng)驗(yàn)和方法的傳遞者，要比一般教師有更完善的知識結(jié)構(gòu)，更全面的專業(yè)知識、文化知識和教育科學(xué)知識。學(xué)校管理者也只有不斷更新知識、博學(xué)多才，才能成為

27、行家里手，才能實(shí)現(xiàn)對教育教學(xué)的有效管理，才能適應(yīng)課程改革和教育發(fā)展的需要。因此，管理者要尋求各種機(jī)會及時(shí)“充電”，使自己成為一盞“長明燈”，既提升自己，又影響教師、引領(lǐng)教師，積極打造書香校園。好的書或文章常讓我們感動，有時(shí)也使我們感到慚愧，常有“書到用時(shí)方恨少”之感。也正因?yàn)槿绱?，才迫使我們要不斷學(xué)習(xí)，做到“先學(xué)一步，多學(xué)一點(diǎn)；與時(shí)俱進(jìn)，不甘人后”。通過自主看書學(xué)習(xí)、實(shí)踐探索學(xué)習(xí)和與教師互幫互學(xué)，我們對教育教學(xué)會有許多新的認(rèn)識，對實(shí)施素質(zhì)教育和深化課程改革就能充滿信心。同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了許多深層次的問題，比如，如何在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下進(jìn)行人性化管理？如何進(jìn)行科學(xué)評價(jià)？怎樣才能使我們的教師逐步建立新的課

28、程觀？等等。面對諸多困惑，也只有通過勤學(xué)習(xí)、多實(shí)踐，才能進(jìn)一步提升對這些問題的認(rèn)識，才能摸索到解決問題的有效途徑和方法。與書為伴，以學(xué)為樂，加強(qiáng)自身修養(yǎng)，提高管理效能，是一名教育管理者應(yīng)有的追求。二、踐行者“身教重于言教”。管理者要深入教學(xué)，堅(jiān)持聽課，要多一點(diǎn)身體力行、以身示范，少一點(diǎn)指手畫腳、空洞說教。也只有堅(jiān)持上課、聽課，躬身實(shí)踐，深入課堂進(jìn)行調(diào)查研究，才能洞察教育教學(xué)現(xiàn)狀，掌握新情況，發(fā)現(xiàn)新問題，才能取得領(lǐng)導(dǎo)和指揮教育教學(xué)實(shí)踐和研究的主動權(quán)。1、上好一門課。教育管理者不同于其它行業(yè)，有其自身的特殊性。首先，他（她）必須是某學(xué)科領(lǐng)域的帶頭人；同時(shí)，如果不深入課堂進(jìn)行教育教學(xué)實(shí)踐，不努力積累

29、教育教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，就找不到教育學(xué)生的感覺，就沒有了研究的靈感，學(xué)校管理也就缺少了底氣。因此，管理者不僅要上課，而且要上示范課、優(yōu)質(zhì)課。2、深入課堂聽課。要堅(jiān)持深入課堂聽課，平均每學(xué)期不少于40節(jié)。在聽課之前，先要認(rèn)真閱讀教材，自主研究教學(xué)的方式方法，然后才進(jìn)入課堂聽課；聽完課后，及時(shí)與教師交換意見，對課堂上出現(xiàn)的亮點(diǎn)或問題進(jìn)行推心置腹的切磋，力求通過聽課、評課，發(fā)現(xiàn)并指出不足，總結(jié)、推廣好的做法和經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐出真知，實(shí)踐鍛煉人。我們要堅(jiān)持在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中豐富、提升自己，在實(shí)踐中指揮教育教學(xué)，努力成為一名“實(shí)踐型”、“專家型”的管理者。三、服務(wù)者鄧小平同志早就指出：“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。”學(xué)校管理者的

30、首要任務(wù)就是為學(xué)生、家長和教師搞好服務(wù)。管理者的服務(wù)意識、服務(wù)精神和切實(shí)的行為，一方面體現(xiàn)了對自己職權(quán)的正確認(rèn)識管理即服務(wù)；另一方面，也是管理者人本主義思想的集中體現(xiàn)，是人文精神和思想內(nèi)化吸收后轉(zhuǎn)化成自覺行為的重要標(biāo)志。尊重人、理解人是服務(wù)的前提。管理者要真誠地關(guān)懷每一位師生，創(chuàng)建一個(gè)相互支撐、關(guān)系融洽的人際環(huán)境；確立“人人為我，我為人人”的服務(wù)理念；滿足師生的心理需求，認(rèn)同服務(wù)對象的合理要求；平等、公正地對待每一個(gè)教師和學(xué)生，并以平和的心態(tài)與師生員工建立一種相互尊重、相互合作的人際關(guān)系。管理者服務(wù)精神的核心是著眼于教師的精神提升和自我實(shí)現(xiàn)。這種服務(wù)所帶來的效益是人的成長、提高和發(fā)展。一是為教

31、師及時(shí)提供理論服務(wù)。當(dāng)教師在研究過程中面臨某些困惑時(shí)，管理者要及時(shí)給予理論指導(dǎo)，要讓教師有柳暗花明、茅塞頓開之感，而不是誤導(dǎo)。二是及時(shí)幫助教師解決教育教學(xué)中的實(shí)際問題，幫助學(xué)生解決學(xué)習(xí)、生活上的困難。在服務(wù)過程中，我們不僅要說清楚是什么、為什么，而且還要具體解決“怎么辦”的實(shí)際問題。三是要為教師提供展示的舞臺，創(chuàng)設(shè)良好的發(fā)展環(huán)境。如定期舉辦優(yōu)課展評活動，展現(xiàn)教師的教學(xué)風(fēng)采；組織教師參與書籍（含教材）的編寫，讓他們參加各種研討活動；加強(qiáng)校際間的合作交流，為教師搭建交往、表現(xiàn)的平臺；做到讓能者有充分展示自己的機(jī)會，為他們早日成才鋪路搭橋。四、協(xié)調(diào)者現(xiàn)代教育與傳統(tǒng)教育的最大區(qū)別就在于：不是強(qiáng)調(diào)分工，

32、而是強(qiáng)調(diào)合作；不是強(qiáng)調(diào)擁有，而是強(qiáng)調(diào)整合。學(xué)校管理的事實(shí)也告訴我們：一所興旺發(fā)達(dá)學(xué)校，必定有一個(gè)同心協(xié)力、和衷共濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)集體。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子是一個(gè)整體，整體的效能應(yīng)當(dāng)大于個(gè)體相加之和。但是，如果班子群體處于某種不協(xié)調(diào)的狀態(tài)，甚至成員間相互摩擦扯皮，那就會產(chǎn)生能量內(nèi)耗，就難以發(fā)揮積極的管理效應(yīng)，乃至于對教師群體會產(chǎn)生消極的影響?！爸t受益，滿招損”，這條至理名言在協(xié)調(diào)共進(jìn)中有著很重要的作用。重視群體的力量，樂意聽取他人的意見，并能用欣賞的眼光看待別人，用挑剔的眼光審視自己；具有整體的觀點(diǎn)，善于放棄局部利益而服從整體利益，具備整體協(xié)調(diào)能力，是搞好管理工作的前提，也是一名合格管理者最基本的素養(yǎng)。在學(xué)校管

33、理過程中，每個(gè)人的工作都有明確的分工，但作為一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的領(lǐng)導(dǎo)群體，更多的應(yīng)是協(xié)同作戰(zhàn)，圍繞學(xué)校的中心工作進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)、合力推進(jìn)。在實(shí)施管理的過程中，我們需要做到分工不分家，努力追求責(zé)任與義務(wù)、職責(zé)與良知、盡職與奉獻(xiàn)的有機(jī)統(tǒng)一。五、研究者管理者既是學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者，更應(yīng)是一名研究者。學(xué)校管理者要善于總結(jié)教育教學(xué)及管理工作的經(jīng)驗(yàn)，并對自己的管理行為進(jìn)行深刻的反思，通過具體分析研究，準(zhǔn)確把握教育和管理的規(guī)律，不斷提高管理效能，從而達(dá)到科學(xué)引領(lǐng)課程改革、深化素質(zhì)教育、提升辦學(xué)水平的目的。首先，要注重對學(xué)校教學(xué)狀況的調(diào)研。通過認(rèn)真研究教育教學(xué)中存在的實(shí)際問題，有針對性地實(shí)施教學(xué)管理策略，切實(shí)指導(dǎo)教育教學(xué)

34、工作，真正做到管理出效益。其次，要切實(shí)抓好專題研究。研究專題來源于教師的教育教學(xué)實(shí)踐，來源于教師的學(xué)習(xí)、交流活動，來源于對教育教學(xué)現(xiàn)實(shí)的密切關(guān)注和用心考察。發(fā)現(xiàn)問題往往比解決問題更重要，但對某些專題性問題的深入研究，亦是解決教育教學(xué)實(shí)際問題的有效途徑和措施，是提高管理效益的有力保障。第三，要積極進(jìn)行課題研究。管理者要帶頭進(jìn)行課題研究，努力成為“科研型”的管理者。在自覺投身教育科研、注重科研成果的積累和運(yùn)用的同時(shí)，還要注意引導(dǎo)廣大教師參與課題研究，營造濃郁的科研氛圍，讓教師在科研實(shí)踐中鍛煉成長，努力實(shí)現(xiàn)科研興校的目標(biāo)。六、思想者前蘇聯(lián)教育家蘇霍姆林斯基早就明確指出：“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，首先是教育思想的領(lǐng)

35、導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)?！彼跋嘈藕⒆?、尊重孩子，用心靈去塑造心靈，讓孩子個(gè)性和諧發(fā)展”的教育思想成就了帕夫雷什中學(xué)，使其聞名遐邇。思想是才學(xué)和智慧的體現(xiàn)，是行為的導(dǎo)向和動力。沒有思想，就沒有靈魂；沒有先進(jìn)的教育理念，就不是一名合格的教育管理者。有思想才能創(chuàng)造性地開展工作，管理才能有所突破，才能創(chuàng)造出特色。學(xué)校管理者要確立實(shí)事求是的思想路線，不唯書、不唯上，只唯實(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，用先進(jìn)的思想引領(lǐng)教師在改革中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，辦讓家長和社會滿意的學(xué)校。有人在社會上廣泛征集“小學(xué)學(xué)生最滿意的教師形象”，根據(jù)結(jié)果歸納整理成如下十條：有良好的精神狀態(tài)，充滿活力；誠實(shí)守信，以身作則，為人師表；全面關(guān)心學(xué)生，給有困難的學(xué)生倍加關(guān)愛；尊重學(xué)生，平等對待每一個(gè)學(xué)生，辦事公正合理；善于傾聽學(xué)生的心聲，既是生之師