某世界知名咨詢(xún)公司為知名客戶(hù)設(shè)計(jì)的薪酬方案實(shí)用精品資料(00001)

1、某世界知名咨詢(xún)公司為知名客戶(hù)設(shè)計(jì)的薪酬方案（示例一）薪酬管理策略1.基本理念（1）設(shè)計(jì)貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)充分考慮到市場(chǎng)薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場(chǎng)水平相比具有競(jìng)爭(zhēng)力。（2）根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來(lái)確定崗位在公司內(nèi)部的相對(duì)重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。使用提供的專(zhuān)有崗位評(píng)估系統(tǒng)對(duì)貴公司各層級(jí)員工進(jìn)行整體評(píng)估。（3）在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，根據(jù)貴公司的人力資源戰(zhàn)略及相關(guān)薪酬政策，向中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員、一線業(yè)務(wù)人員傾斜。（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對(duì)特殊情況進(jìn)行處理以滿(mǎn)足關(guān)鍵員工的需要。2.市場(chǎng)水平定位在獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)之后，貴公司可以根據(jù)自身未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，明確其整體薪資水平在市場(chǎng)上

2、的大致位置，從而使公司的人力資本開(kāi)支能夠既滿(mǎn)足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績(jī)效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水平。另外需要說(shuō)明的是，公司除了確定水平定位，還要根據(jù)實(shí)際情況通過(guò)對(duì)水平進(jìn)行微調(diào)來(lái)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的平衡。一般說(shuō)來(lái)，新興的或正處于高速發(fā)展期的公司應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，而已有的或成熟運(yùn)營(yíng)的公司則在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。3.基本名詞解釋?zhuān)?）月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。（2）績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)員工考核期績(jī)效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。（3）現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為員工提供的補(bǔ)貼。（4）全部薪資收入：月薪+績(jī)效獎(jiǎng)金+現(xiàn)金補(bǔ)貼

3、。本部分薪金為一名正式員工在一個(gè)考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。（5）薪資結(jié)構(gòu)：月薪、績(jī)效獎(jiǎng)金及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。（6）薪資體系：公司整體薪資水平在市場(chǎng)上的定位及每層級(jí)員工的薪資范圍確定情況。職等結(jié)構(gòu)與薪酬水平1.薪資管理體系的構(gòu)成（1）薪資體系設(shè)計(jì)與分析.公司整體固定工資水平的確定(市場(chǎng)定位).每薪等固定工資覆蓋范圍的確定.每個(gè)人員工固定工資的確定.新員工工資的確定.浮動(dòng)工資的確定（2）薪資體系調(diào)整.年度或定期普調(diào).崗位變動(dòng)或等級(jí)變動(dòng)造成的調(diào)整.績(jī)效造成的調(diào)整（3）維護(hù)與溝通2.建立薪資管理體系的工作流程固定薪資浮動(dòng)薪資職位分析崗位評(píng)估主要績(jī)效指標(biāo)確

4、認(rèn)等級(jí)架構(gòu)績(jī)效評(píng)估基本薪資體系績(jī)效管理系統(tǒng)3.薪資水平的影響因素（1）崗位等級(jí)崗位等級(jí)是根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)所明確的每個(gè)職位基本目的、應(yīng)負(fù)職責(zé)、所需條件內(nèi)容，使用崗位評(píng)估方法評(píng)估出每個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對(duì)位置。此次使用的崗位評(píng)估方法是“因素分析法”（FactorCompTM）。此系統(tǒng)中所使用的評(píng)估因素及各自所占權(quán)重、分?jǐn)?shù)如下表所示。因素因素權(quán)重分?jǐn)?shù)分配知識(shí)9%90經(jīng)驗(yàn)13%130活動(dòng)范圍10%100決策責(zé)任16%160失誤后果13%130內(nèi)部聯(lián)系5%50外部聯(lián)系8%80督導(dǎo)責(zé)任12%120督導(dǎo)員工數(shù)6%60研究與分析8%80總分1000在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級(jí)體系作

5、為具體設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。我們將以此作為薪資等級(jí)的基礎(chǔ)。·在企業(yè)內(nèi)部確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值·依據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值建立一個(gè)內(nèi)部等級(jí)體系·確立合理的崗位等級(jí)和薪資級(jí)別的基準(zhǔn)·為管理部門(mén)建立一個(gè)可靠的途徑在與每個(gè)不同的崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪資支付等級(jí)中，都設(shè)置了最低、最高和中位值用以反映市場(chǎng)上的薪酬水平。（1）績(jī)效表現(xiàn)每年兩次，主管經(jīng)理應(yīng)根據(jù)年初所定立的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長(zhǎng)幅度及績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放水平。1.職等改變崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)對(duì)崗位職等進(jìn)行重新評(píng)定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需要有“職位說(shuō)明書(shū)”，并經(jīng)以下所述程序確認(rèn)后方能調(diào)整。2.職位

6、評(píng)估程序（1）職等體系的確定：與貴公司人力資源項(xiàng)目小組共同對(duì)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評(píng)估。崗位評(píng)估的結(jié)果分別由公司總裁和部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了確認(rèn)。（2）職等的調(diào)整：.在根據(jù)實(shí)際情況對(duì)崗位的職等進(jìn)行調(diào)整時(shí)，建議公司成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)職等調(diào)整進(jìn)行管理。該機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)是：·監(jiān)督及維護(hù)制度之公平及公正性。·制定及調(diào)整制度實(shí)施細(xì)則。·解決職位評(píng)估中出現(xiàn)的爭(zhēng)議。·提出重新評(píng)估某部門(mén)職位的建議，以適應(yīng)公司組織改變之需求。·職位評(píng)價(jià)制度的行政管理責(zé)任。.對(duì)于部門(mén)總經(jīng)理(含)以下崗位，其職等由管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估后決定；部門(mén)總經(jīng)理以下崗位的職等調(diào)整可由專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。.現(xiàn)在職位

7、重新評(píng)估時(shí)需要書(shū)面陳述申請(qǐng)?jiān)u估理由，事先征求部門(mén)主管同意。（3）進(jìn)行職等調(diào)整的條件：.所有新崗位都需要進(jìn)行評(píng)估。.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時(shí)，需要重新進(jìn)行評(píng)估。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備（1）公司薪資理念（2）內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)（3）每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù)（4）實(shí)行的薪資數(shù)據(jù)（5）預(yù)計(jì)薪資增長(zhǎng)率（6）相應(yīng)的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)2.薪資調(diào)整在對(duì)薪資水平進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)考慮以下因素對(duì)薪資水平的影響。（1）市場(chǎng)薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場(chǎng)薪資水平之間的差異。（2）薪資預(yù)計(jì)調(diào)幅：比較目標(biāo)市場(chǎng)上的預(yù)計(jì)調(diào)幅。（3）公司負(fù)擔(dān)能力。3.薪等級(jí)差薪資等級(jí)之間的差距主要是由每一個(gè)薪等基準(zhǔn)職位相對(duì)應(yīng)的市

8、場(chǎng)薪資水平所決定。根據(jù)市場(chǎng)行情與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪等數(shù)確定兩薪等之間適當(dāng)?shù)拈g距。4.薪等帶寬（1）薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績(jī)效不同而在薪資上所存在的差異。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。（2）在每個(gè)薪等帶寬內(nèi)，依該職等員工目前所在位置與其績(jī)效的成熟度，帶寬總長(zhǎng)被劃分為十個(gè)等分如下：等分1等分2等分3等分4等分5等分6等分7等分8等分9等分100-10%10%-20%20%-30%30%-40%40%-50%50%-60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%第一大等：0%-20%，薪資在此范圍之員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績(jī)效未完全達(dá)到要

9、求。第二大等：20%-50%，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗(yàn)，且工作績(jī)效基本能夠達(dá)到職位要求。第三大等：50%-80%，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績(jī)效持續(xù)超出職位要求。第四大等：80%-100%，薪資在此范圍之員工，通常績(jī)效持續(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求；顯然該員工已具備隨時(shí)晉升至更高職位的能力。5.制作等級(jí)矩陣在薪資體系設(shè)計(jì)出來(lái)以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級(jí)矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級(jí)具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時(shí)我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。6.設(shè)計(jì)流程建立調(diào)整后可實(shí)際操作的薪資曲線建立

10、企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略服戰(zhàn)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況審核通過(guò)明確企業(yè)薪資市場(chǎng)定位資市場(chǎng)定位獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況通過(guò)定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)建立市場(chǎng)各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫(kù)建立確定市場(chǎng)分位下的薪資曲線明確各層級(jí)薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)可承受能力操作層各方提出改進(jìn)意見(jiàn)審核層審核通過(guò)指導(dǎo)層是否達(dá)成一致開(kāi)始薪酬管理委員會(huì)人力資源部薪酬管理組顧問(wèn)人力資源部薪酬負(fù)責(zé)人是否7.薪資體系圖說(shuō)明下圖為經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中:（1）橫坐標(biāo)代表薪資等級(jí)；縱坐標(biāo)代表薪資金額（2）每一矩形代表一個(gè)薪資等級(jí)的數(shù)值，其覆蓋范圍即

11、為該等級(jí)員工的薪資上下限（3）黑色曲線穿過(guò)所有等級(jí)的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢(shì)線（4）每一“X”點(diǎn)代表目前貴公司人壽實(shí)際崗位的薪資水平8.設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)(1)為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒(méi)有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性(2)調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素·公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略·公司整體薪資的承受能力·公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)(3)調(diào)節(jié)對(duì)象·每等級(jí)中位數(shù)值:確?？杀粚?shí)際操作；確?？杀还境惺?#183;帶寬:確保薪資整體趨勢(shì)符合公司戰(zhàn)略要求9.設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)（1）調(diào)整中

12、位值.調(diào)整步驟·適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要·根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢(shì)符合要求(建議仍以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過(guò)大以保證市場(chǎng)化水平)·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過(guò)大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場(chǎng)上的定位.調(diào)整原則·不能過(guò)低·許多崗位在一條近似值的線上·有必要重新評(píng)估·不能過(guò)高（2）調(diào)整帶寬.調(diào)整步驟·根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略·綜合考慮帶寬序

13、列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)·根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平.調(diào)整原則·根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化·在薪資增長(zhǎng)與績(jī)效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬·根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）10.方案確認(rèn)的原則 （1）以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證公司薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性（2）應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部

14、相對(duì)平衡，又對(duì)不同層次員工適當(dāng)拉開(kāi)薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)（3）應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開(kāi)支程度11.準(zhǔn)備薪資計(jì)劃（1）闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路·組成要素的選擇·具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過(guò)程·怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略需要（2）分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)·保證了外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公平性·可承受性·可操作性（3）提出薪資變化的原則及建議方法薪資體系調(diào)整12.薪資的首次確定考慮到本次咨詢(xún)項(xiàng)目是貴公司第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于對(duì)此崗位進(jìn)行合理的薪酬定價(jià)工作

15、，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問(wèn)題提出一點(diǎn)建議，僅供貴公司人力資源部同事參考使用。（1）確定的原則.建議按照“同職等員工的薪等排序與其在該職等的排序保持一致，但員工在該職等內(nèi)所處的百分位置并不直接對(duì)應(yīng)薪等內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平.根據(jù)員工所屬部門(mén)在貴公司發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門(mén)大致薪等位置水平，再考慮部門(mén)內(nèi)設(shè)每一員工在該部門(mén)中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門(mén)薪等水平情況下的個(gè)人薪等位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對(duì)薪等位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（2）實(shí)際操作.建議部門(mén)總經(jīng)理一級(jí)的薪等位置由人力資源部提出建議，報(bào)管理委員會(huì)審批通過(guò)執(zhí)行。.建議部門(mén)下設(shè)員工的薪等位

16、置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門(mén)總經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。（3）對(duì)現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對(duì)薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會(huì)出現(xiàn)不符合設(shè)計(jì)薪等的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點(diǎn)。.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪。現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣上方，則建議暫時(shí)凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長(zhǎng)，在未來(lái)3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長(zhǎng)，以及通過(guò)幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長(zhǎng)。13.調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議貴公司可以每

17、年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場(chǎng)的情況予以適當(dāng)調(diào)整。14.調(diào)整的流程（1）收集和分析更新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)（2）根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及公司發(fā)展調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線（3）根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資（4）績(jī)效導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)（5）決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)15.具體調(diào)整方法(1)計(jì)算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線·薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資的比率·市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場(chǎng)上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競(jìng)爭(zhēng)性水平·公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長(zhǎng)幅度·

18、在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則·在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限·現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪·現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變（2）根據(jù)崗位或等級(jí)變動(dòng)而調(diào)整·如果出現(xiàn)崗位變動(dòng)，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪等的最小值·由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)·增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值·按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長(zhǎng)·按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)·公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位，該員工將

19、保護(hù)原薪等，視其為個(gè)人薪等，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開(kāi)本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值。（3）根據(jù)考核期績(jī)效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)·同時(shí)基于績(jī)效與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置·薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，績(jī)效優(yōu)良者比績(jī)效較差者加薪幅度大。·績(jī)效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大。·達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪16.決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)的因素(1)通貨膨脹，總體增資(2)目前的薪資水平(3)薪資增長(zhǎng)的歷史及趨勢(shì)(4)市場(chǎng)上緊缺的技能(5)因績(jī)效導(dǎo)致薪資增長(zhǎng)的方

20、針(6)其它個(gè)人原因月薪的基本說(shuō)明17.月薪設(shè)計(jì)的原則(1)考慮公司整體月薪水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性(2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性(3)考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性18.月薪基本體系說(shuō)明根據(jù)貴公司目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，最終確定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門(mén)員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。我們確定的該套體系在市場(chǎng)上是富有競(jìng)爭(zhēng)性的，同時(shí)可以適當(dāng)拉開(kāi)層次，以達(dá)到激勵(lì)員工不斷提升自我水平的要求。等級(jí)2-4級(jí)5-8級(jí)9-12級(jí)13-15級(jí)水平增長(zhǎng)定位100%115%127.5%140%帶寬75%78%83%85%（1）在

21、具體設(shè)計(jì)時(shí)，項(xiàng)目小組采用“分層級(jí)定位”的原則。如上表所示，項(xiàng)目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門(mén)分成四個(gè)層次（低層、中下層、中上層、高層）的員工，對(duì)應(yīng)分別選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設(shè)計(jì)基準(zhǔn)。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整體在市場(chǎng)上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水平的競(jìng)爭(zhēng)性；另一方面由于適當(dāng)分開(kāi)了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級(jí)員工之間的固定工資部分適當(dāng)拉開(kāi)，以激勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展及取得優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)從而實(shí)現(xiàn)薪資的躍升可能。（2）項(xiàng)目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵(lì)員工的力度，保證了相鄰等級(jí)間的小幅躍進(jìn)，也考慮了層級(jí)之間的橫向比較關(guān)系；同時(shí)做到隨薪等的提高，相應(yīng)各層層內(nèi)浮

22、動(dòng)幅度也隨之提高，符合貴公司的實(shí)際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢(shì)。（3）目前采用的各層帶寬水平基本滿(mǎn)足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關(guān)精神進(jìn)行了調(diào)節(jié)，從而一方面最大限度的保證了每一層級(jí)內(nèi)部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于激勵(lì)員工及管理需要；另一方面也保證了整個(gè)公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得?？?jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項(xiàng)目中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。一方面績(jī)效獎(jiǎng)金是全面薪酬體系的重要組成部分，關(guān)系到全司員工的切身利益；另一方面績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放與績(jī)效管理體系，特別是績(jī)效合同得分是密切相關(guān)的，或者說(shuō)是后者的直接表現(xiàn)與成果

23、。因此，項(xiàng)目小組在設(shè)計(jì)貴公司人壽的績(jī)效獎(jiǎng)金體系時(shí)，始終注意了配合正在變革的績(jī)效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。19.總體思路(1)績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績(jī)效合同得分情況作為發(fā)放獎(jiǎng)金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個(gè)人固定工資作為發(fā)放獎(jiǎng)金水平的依據(jù)，以市場(chǎng)化績(jī)效比例水平作為發(fā)放獎(jiǎng)金比例的衡量(2)績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象.總裁/副總裁總裁/副總裁的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關(guān)管理辦法予以明確規(guī)定.各部門(mén)總經(jīng)理根據(jù)貴公司目前的實(shí)際情況，我們建議各部門(mén)總經(jīng)理的績(jī)效獎(jiǎng)金確定及發(fā)放工作由人力資源部統(tǒng)一計(jì)算管理，在總裁審批通過(guò)后予以具體執(zhí)行.部門(mén)內(nèi)設(shè)經(jīng)理/一般員工人力資源部

24、可根據(jù)公司的績(jī)效發(fā)放原則，依照部門(mén)總經(jīng)理確定的下屬員工績(jī)效得分及員工所屬層級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額提供部門(mén)內(nèi)各等級(jí)員工建議績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)，部門(mén)總經(jīng)理根據(jù)本部門(mén)特點(diǎn)可在人力資源部的監(jiān)督下予以適當(dāng)調(diào)節(jié)并發(fā)放20.員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與績(jī)效獎(jiǎng)金建議比例最終月固定工資推算的年固定工資推算的年績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額低層2-59：11,50020,0002,0002,05027,3332,7332,50033,3333,3333,00040,0004,000中層6-128:23,50052,50010,5004,10061,50412,3014,90073,50014,7006,20093,00018,6007

25、,400111,000222,2008,800132,00026,40010,400156,00031,200高層13-157:311,800202,28660,68613,900238,28671,48616,400281,14384,343為了確保貴公司人壽各層級(jí)員工能夠獲得與其層級(jí)相匹配的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)也為了確定計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金發(fā)放所需的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目小組根據(jù)目前流行的管理概念，結(jié)合貴公司的實(shí)際情況對(duì)每層級(jí)員工其固定工資與績(jī)效獎(jiǎng)金建議額的比例提出了如上所述的建議。（1）比例趨勢(shì)的確定該套方案能夠體現(xiàn)市場(chǎng)上不同層級(jí)員工的整體薪酬分配結(jié)構(gòu)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查及相關(guān)行業(yè)的國(guó)際趨勢(shì)，項(xiàng)目小組認(rèn)為隨著員工層級(jí)的

26、不斷提高，其浮動(dòng)薪酬部分占全部收入的比重是會(huì)不斷增加的?；诖死砟?，項(xiàng)目小組建議貴公司低層員工的浮動(dòng)比例較高層員工要少一些。（2）具體比例數(shù)字的確定目前項(xiàng)目小組建議的比例情況是基于該方案能夠?yàn)橘F公司在進(jìn)一階段切實(shí)推行所制定的。我們認(rèn)為隨著貴公司人力資源改革的不斷深化及公司自身的不斷發(fā)展，在未來(lái)若干年內(nèi)可以對(duì)比例構(gòu)成進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整以滿(mǎn)足發(fā)展需要。21.績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)矩陣的設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)時(shí)，為了整合各部門(mén)的績(jī)效考核獎(jiǎng)金掛鉤方法，決定引入績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。通過(guò)考察市場(chǎng)上績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放水平情況，項(xiàng)目小組建議貴公司可以按照下表所述的方法確定每名員工一個(gè)考核期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。項(xiàng)目小組在每個(gè)得分

27、等級(jí)中都確定了大致的獎(jiǎng)金系數(shù)范圍，以供人力資源部為全司設(shè)計(jì)整體統(tǒng)一的績(jī)效體系參考使用?？?jī)效得分評(píng)等ABCDE績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1(1)“得分評(píng)等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級(jí)。每個(gè)得分都能根據(jù)績(jī)效手冊(cè)的說(shuō)明在此找到相應(yīng)的位置。（2）“獎(jiǎng)金系數(shù)”欄反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績(jī)效水平對(duì)績(jī)效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級(jí)的不同，對(duì)每名員工最終確定的獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？?jī)效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。（3）對(duì)于公司每名員工來(lái)說(shuō)在一個(gè)考核期內(nèi)只能有一個(gè)績(jī)效合同得分，因此可以通過(guò)上表確定該員工在本考核期內(nèi)

28、的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)范圍（該系數(shù)的基數(shù)是對(duì)應(yīng)員工的固定工資）。22.績(jī)效獎(jiǎng)金的最終確定在確定了每名員工的績(jī)效獎(jiǎng)金額度及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際獲得數(shù)，并報(bào)送各部門(mén)總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額X當(dāng)期績(jī)效得分獎(jiǎng)金系數(shù)23.特點(diǎn)分析項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的績(jī)效獎(jiǎng)金體系，不僅涵蓋了全司所有部門(mén)各等級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算，而且在一定程度上整合了各部門(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性（1）市場(chǎng)化的績(jī)效發(fā)放比例在目前公司人力資源管理水平還沒(méi)有達(dá)到一定程度的前提下，考慮引入市場(chǎng)化的績(jī)效發(fā)放比例水平是能夠起

29、到相當(dāng)好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績(jī)效發(fā)放水平不至于到極端的程度，使績(jī)效改革能夠良好的穩(wěn)步進(jìn)行，同時(shí)也保證了公司各等級(jí)員工整體薪酬水平在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性。（2）部門(mén)發(fā)放力度的整合引入市場(chǎng)化的績(jī)效比例后，一個(gè)直接的作用就是可以將部門(mén)績(jī)效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績(jī)效方法不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)的各種差異而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個(gè)部門(mén)的利益都得到了明確而公平的保護(hù)。（3）部門(mén)內(nèi)部的層次性 在該套體系下，人力資源部將為部門(mén)每名員工確定大致的績(jī)效獎(jiǎng)金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門(mén)內(nèi)部的相對(duì)公平：一方面各層級(jí)員工都可獲得與其崗位相符合的績(jī)效獎(jiǎng)金水平；另一

30、方面適當(dāng)拉開(kāi)中高層與低層員工的差距，以體現(xiàn)崗位重要性差異。24.建議趨勢(shì)目前項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的績(jī)效獎(jiǎng)金體系其基本原則是保證貴公司人壽開(kāi)展人力資源改革工作時(shí)可以被實(shí)際操作，因此該套體系事實(shí)上是一套穩(wěn)健的漸進(jìn)式過(guò)渡方案，在未來(lái)的幾年內(nèi)可以依照?qǐng)?zhí)行。隨著新的薪酬體系及績(jī)效考核體系在貴公司的逐步推廣與普及、貴公司人壽整體管理水平的不斷提高，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，可以考慮逐步取消獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額，而直接根據(jù)員工績(jī)效合同得分予以績(jī)效獎(jiǎng)金的分配。當(dāng)然，這需要非常成熟的員工團(tuán)隊(duì)和較長(zhǎng)時(shí)期的新體系的實(shí)踐積累過(guò)程。維護(hù)及溝通25.薪資體系設(shè)計(jì)各部門(mén)職責(zé)分配(1)人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及

31、制定具體實(shí)施細(xì)則。每年根據(jù)市場(chǎng)變化及公司發(fā)展對(duì)薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時(shí)擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算（2）部門(mén)總經(jīng)理對(duì)崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評(píng)估時(shí)和確定崗位工資時(shí)提供重要依據(jù)（3）公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實(shí)施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算26.薪資信息的溝通薪資信息對(duì)員工而言，是機(jī)密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此訊息時(shí)，必須明確說(shuō)明，公司可以依照員工在考核期的績(jī)效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。附表1薪 酬 核 定 表工資級(jí)別行政級(jí)別技術(shù)級(jí)別一檔84%二檔92%三檔100%四檔108%五檔116%檔差級(jí)

32、差18級(jí)B3總監(jiān)高級(jí)一級(jí)15300-1670016700-1820018200-1970019700-2110021100-226001500250017級(jí)B213200-1440014400-1570015700-1700017000-1820018200-195001300250016級(jí)B1高級(jí)二級(jí)11100-1210012100-1320013200-1430014300-1530015300-164001100250015級(jí)C4高級(jí)經(jīng)理高級(jí)三級(jí)9000-98009800-1070010700-1160011600-1240012400-13300900150014級(jí)C3中級(jí)一級(jí)7700

33、-85008500-92009200-99009900-1070010700-11400700150013級(jí)C2經(jīng)理6500-71007100-77007700-83008300-89008900-9500600150012級(jí)C1中級(jí)二級(jí)5200-57005700-62006200-67006700-72007200-7700500150011級(jí)D4主管、專(zhuān)員中級(jí)三級(jí)3900-43004300-47004700-51005100-55005500-580040050010級(jí)D3初級(jí)一級(jí)3500-39003900-42004200-45004500-49004900-52003005009級(jí)D2