麥肯錫 上海環(huán)保集團-高效管理程序的結(jié)構

1、SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。DocumentDateSEPG/000621/SH-Integrated(97GB)1管理流程部分主要內(nèi)容管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的結(jié)構一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程項目管理高層決策體系高層管理職責及決策體系信息技術需求SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)2SEPGSEPG所需管理程序所需管理程序管理程序管理程序必須對業(yè)務單元各級的決策進行指

2、導和匯總保證業(yè)務單元獲得決策所需的各方信息 保證決策的實施激勵員工通過管理流程更好地協(xié)調(diào)各個業(yè)務單元之間的決策業(yè)務流程業(yè)務流程定價獲得新項目實施和管理現(xiàn)有項目組合新業(yè)務新業(yè)務固廢固廢供水供水污水污水公司總部公司總部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營運計劃營運計劃/ /預算預算人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略預算預算人員人員最終成果最終成果八八 - - 九月九月 十十 - - 十一月十一月 十二月十二月( (年度會年度會) )具體進度具體進度董事會和決策體系董事會和決策體系新業(yè)務開發(fā)程序資金管理程序人力資源管理程序公司監(jiān)督和決策體系公司監(jiān)督和決策體系董事會結(jié)構和運行程序高級領導的審核和決策過程新項目開發(fā)程序項目

3、實施程序一體化的計劃過程一體化的計劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃預算、關鍵業(yè)績指標和目標崗位說明書，個人關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)3管理流程部分主要內(nèi)容管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的結(jié)構一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程項目管理高層決策體系高層管理職責及決策體系信息技術需求SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)4用嚴格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)績用嚴格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)績?nèi)∠蛉∠蚰康倪h大目標遠大目標環(huán)境環(huán)境人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃劃營運計劃營

4、運計劃/預算預算營運計劃營運計劃編制預算編制預算集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，把握各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一 個詳細的經(jīng)營計劃集團領導控制各業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標，通過嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作將實施經(jīng) 營計劃轉(zhuǎn) 化為一個財務預算將公司的戰(zhàn)略和預算轉(zhuǎn)化為人力資源需求崗位描述，個人關鍵業(yè)績指標，當年的薪酬水平和業(yè)績合同8月-9月10月11月12月SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)5一體化的管理流程并不是一個線性流程一體化的管理流程并不是一個線性流

5、程公司公司總部總部業(yè)務業(yè)務單元單元回顧公司上一年的經(jīng)營狀況，為各業(yè)務單元訂立戰(zhàn)略方向制定公司總的戰(zhàn)略收集業(yè)務單元的資本需求和經(jīng)營計劃，商談和審批業(yè)務單元的經(jīng)營計劃收集業(yè)務單元的預算，并定時進行回顧CEO制定公司的收入計劃高級管理人員的需求，和審核業(yè)務單元的人力資源需求理解外部市場的變化對本業(yè)務單元的含義訂立業(yè)務單元的戰(zhàn)略分析本業(yè)務單元的經(jīng)濟效益和資本需求，并制定業(yè)務單元的經(jīng)營計劃制定業(yè)務單元的詳細預算，并將其轉(zhuǎn)換成關鍵業(yè)績指標制定人員需求包括崗位描述和關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營運計劃營運計劃/預算預算運用管理流程來衡量業(yè)績?nèi)肆Y源規(guī)劃人力資源規(guī)劃SEPG/000621/SH-Integra

6、ted(97GB)6集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則目的目的制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，并定期滾動修改集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，把握業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)

7、劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會2. 訂立公司總部和業(yè)務單元的戰(zhàn)略1.回顧公司上年的經(jīng)營狀況，理解目前的市場環(huán)境 資料來源： 麥肯錫項目小組；預期效果預期效果業(yè)務群發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標概述宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析本業(yè)務單元的現(xiàn)狀分析公司面臨的主要進展對手分析(國內(nèi)外競爭者)本公司五年戰(zhàn)略(方案)公司五年財務目標預測配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)運營計劃/預算流程SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)7集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 集

8、團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 集團影響的評估今后五年環(huán)保行業(yè)的總體發(fā)展以及各種環(huán)保項目在整個環(huán)保市場的比重演變宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會(如：國家頒布環(huán)保服務專業(yè)化資質(zhì)證書)主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析各業(yè)務單元業(yè)績表現(xiàn)各業(yè)務單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)務重組各業(yè)務單元的發(fā)展側(cè)重點放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)現(xiàn)金流量分析6. 主要資源需求預測資本投資人才7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟對象的分析聯(lián)盟對象近幾年業(yè)績分析聯(lián)盟

9、對象與SEPG優(yōu)勢互補之處戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)資料來源： 麥肯錫分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)8業(yè)務單元業(yè)務單元/新投資業(yè)務機會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容新投資業(yè)務機會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對業(yè)務單元影響的評估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望項目的規(guī)模，采用的技術及所在領域主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務

10、單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對自身的潛在威脅5. 業(yè)務單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場項目類型定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段(價值定位)主要戰(zhàn)略舉措市場擴張6. 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8. 業(yè)務單元聯(lián)合對象的分析聯(lián)合對象近幾年業(yè)績分析聯(lián)盟對象與該業(yè)務單元優(yōu)勢互補之處9. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)資料來源： 麥肯錫分析SEPG/00

11、0621/SH-Integrated(97GB)9戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程從市場部得到現(xiàn)在的業(yè)務單元的業(yè)績狀況和市場發(fā)展趨勢，為這些業(yè)務單元制定總體財務目標總裁總裁營銷營銷規(guī)劃發(fā)規(guī)劃發(fā)展展業(yè)務單業(yè)務單元元訂立公司總部和訂立公司總部和業(yè)務單元的戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會回顧公司上一年的經(jīng)回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目前的營狀況；理解目前的市場環(huán)境市場環(huán)境董事會董事會戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿從計劃&發(fā)展部得到市場新機遇的信息，選擇PG新的發(fā)展方向向首席執(zhí)行官提供現(xiàn)有業(yè)務的市場分析向CEO提供新的業(yè)務市場信息及投資方向?qū)EO選擇的新投資方向作深入的調(diào)查，理解新業(yè)務關鍵成果因素和SEP

12、G的潛在價值定位回顧本業(yè)務單元的往年業(yè)績，并制定達到本業(yè)務單元財務目標的初步項目計劃1、集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估3、本集團現(xiàn)狀分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)10戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程訂立公司總部和訂立公司總部和業(yè)務單元的戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會回顧公司上一年的經(jīng)回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目前的營狀況；理解目前的市場環(huán)境市場環(huán)境董事會董事會戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿分析項目的盈利性，制定今后5年的戰(zhàn)略，并列舉要達到該目標所需的資金、人力和合作伙伴將公司的資源在舊業(yè)務和新業(yè)務上優(yōu)先排序在接受業(yè)務

13、單元的戰(zhàn)略后，制定總公司的戰(zhàn)略督促業(yè)務單元完成戰(zhàn)略規(guī)劃，并保證計劃的質(zhì)量為新的業(yè)務機會制定戰(zhàn)略計算發(fā)展新業(yè)務所需的資源總裁總裁營銷營銷規(guī)劃發(fā)規(guī)劃發(fā)展展業(yè)務單業(yè)務單元元4、集團未來五年的業(yè)務拓展、重組及重要舉措5、集團財務目標預測6、主要資源需求預測7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)11根據(jù)根據(jù)SEPG總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投資項目資項目股份公司總部資金部門要先對各項目的資本計劃中的數(shù)據(jù)分析進行嚴格的檢驗/質(zhì)詢財務吸引力財務吸引力凈現(xiàn)值投資項目預計投資資本回報率與現(xiàn)有業(yè)務單元的平均投資資本回報率的差值戰(zhàn)略協(xié)

14、同性戰(zhàn)略協(xié)同性投資項目與公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的一致性、重要性投資項目與當前業(yè)務的協(xié)同作用硬性排序硬性排序項目項目投資項目1投資項目2投資項目3投資項目4財務吸引力財務吸引力9.38.98.27.6.戰(zhàn)略協(xié)同性戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.07.38.6.綜合評估綜合評估9.28.97.97.9.SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)12要設定正確的投資資本回報率，很重要的是：準確評估加權平均資本成本設定合理的預期回報期望值投資資本回報率的期望加權平均資本成本基于資本成本的預期回報=+WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b (rm - rf)參照行

15、業(yè)平均水平和/或公司遠大目標對比評估決定業(yè)務單元回報期望值決定業(yè)務單元回報期望值SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)13戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務單業(yè)務單元元董事會董事會修改本業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃審讀戰(zhàn)略規(guī)劃后，簽字，并分配給各職能部門工作最終修改總部戰(zhàn)略規(guī)劃匯總業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃接受定稿接受其它功能機構的質(zhì)詢參加為達到預期經(jīng)濟效益所需的資源討論主持公司的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會對業(yè)務單元的業(yè)務計劃進行質(zhì)詢組織其它功能機構參加年度質(zhì)詢會將新的商業(yè)機會的戰(zhàn)略向其它功能機構進行匯報，接受質(zhì)詢年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會訂立公司總部訂立公司總部和業(yè)務單元的和業(yè)務單元的戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧公司

16、上一年的回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目經(jīng)營狀況；理解目前的市場環(huán)境前的市場環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿對業(yè)務單元戰(zhàn)略提出質(zhì)詢在質(zhì)詢會后，接受首席執(zhí)行長官關于總部/業(yè)務單元戰(zhàn)略匯報提出建議總裁總裁營銷營銷規(guī)劃發(fā)規(guī)劃發(fā)展部展部將最終的商業(yè)計劃和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃進行比較，總結(jié)SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)14年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的會議議程及目的會議目的：會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：議題總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標負責規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介紹集團總體戰(zhàn)略

17、規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則各業(yè)務單元及新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務單元方向，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務單元需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會時間時間(小時小時)11.55X410.5 24小時小時參加人員：參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，經(jīng)理/財務，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：時間：九月下半月，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾

18、)資料來源： 麥肯錫分析5SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)15管理會議規(guī)劃管理會議規(guī)劃 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，副總裁/財務，經(jīng)理/會計和預算，副總裁/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：時間：九月下半月，三天會議議程：會議議程：議題總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及

19、其目標負責規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則各業(yè)務單元及新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務單元方向，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務單元需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)11.55x410.5 24小時小時需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下

20、達的會議議程及規(guī)則，材料要求高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃(戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容見戰(zhàn)略規(guī)劃程序手冊)提前量3周4周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展總結(jié)、分發(fā)會議上關于各業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)16年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料規(guī)劃與發(fā)展部副總裁下達的會議議程，規(guī)則及對提交材料的要求規(guī)劃與發(fā)展部副總裁下達集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃(

21、初稿)規(guī)劃與發(fā)展部準備新業(yè)務機會戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)提前量3周4周1周1周會議規(guī)則：會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用標準格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元規(guī)劃有質(zhì)詢權，總裁對修正要求有最終決定權會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：負責戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關于各業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批資料來源： 麥肯錫分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)17各業(yè)務單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會各業(yè)務單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否

22、可行？這個業(yè)務單元的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務單元領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！資料來源： 麥肯錫分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)18戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板1 1、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述資料來源：麥肯錫分

23、析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)19戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板2宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析具體內(nèi)容具體內(nèi)容中國環(huán)保市場中國環(huán)保市場需求特點需求特點行業(yè)供應特點行業(yè)供應特點行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘行業(yè)進入壁壘價值鏈分析價值鏈分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績總體評價總體評價所含議題所含議題中國環(huán)保市場目前的環(huán)保狀況主要的污染/污染源治理種類主要投資省市/地區(qū)環(huán)保項目以規(guī)模/資金來源來分，獲得的可能性行業(yè)內(nèi)在各種環(huán)保領域中的主要競爭對手SEPG與這些國內(nèi)外競爭者相比的優(yōu)勢各價值鏈上的每一種服務提供商的經(jīng)濟利益的商業(yè)模式WTO的影響行業(yè)內(nèi)主要供需不平衡點/待

24、滿足的需求增長點預測的行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)20戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板3、業(yè)務單元現(xiàn)狀分析、業(yè)務單元現(xiàn)狀分析銷售收入市場份額ROIC或ROE銷售收入比上年增長率投資回報率比上年增長率風險管理X業(yè)務單元業(yè)務單元行業(yè)領先者行業(yè)領先者差異分析差異分析差異分析差異分析該行業(yè)的機會該行業(yè)的機會行業(yè)成功要素行業(yè)成功要素SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)21戰(zhàn)略規(guī)劃報告書戰(zhàn)略規(guī)劃報告書4、未來五年戰(zhàn)略分析、未來五

25、年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：各種項目的投入不能超過X%，在各種項目中的總承包商贏利和運營贏利率分別不能少于X%和X%. . . . . 20002001200220032004項目收入水業(yè)務單元項目預測 大型項目數(shù)(平均規(guī)模) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模)固廢項目預測 大型項目數(shù)(平均規(guī)模) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模) 工業(yè)特小型(平均規(guī)模)其它新業(yè)務單元關鍵假設每個項目的股本投入在每個項目中的總承包贏利運營的贏利率 處理費 政府補貼 附帶產(chǎn)品收入各種項目的凈現(xiàn)金流量SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)22戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書

26、樣板5、財務分析、財務分析SEPG收入項目建造收入項目運營收入 -項目建設和運營成本毛利潤 -銷售與行政管理費股息前利潤 -所得稅稅后息前利潤 -折舊 -資本性投入 -運營資本變動現(xiàn)金流投資資本回報20002001200220032004SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)23戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板6、主要資源需求、主要資源需求財務資源資本資本來源20002001200220032004人力資源人才需求人才來源技術資源技術需求技術來源SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)24戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板7、聯(lián)盟合作伙伴需求

27、總結(jié)、聯(lián)盟合作伙伴需求總結(jié)資金技術管理對特定地區(qū)市場的了解20002001200220032004SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)25戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)26營運計劃營運計劃/預算的目的及原則預算的目的及原則目的目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的預算第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各業(yè)務單元領導之間的管理合同。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任及權力的依據(jù)集團領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢

28、和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作4. 批準業(yè)務單元計劃季度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂1. 集團總部下達初步的期望業(yè)績指標2. 業(yè)務單元制定經(jīng)營/預算計劃3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務單元計劃原則原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題預期效果預期效果公司總部/業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以及第一年目標總

29、結(jié)關鍵業(yè)績目標和計劃行動，時間表，負責人和達到戰(zhàn)略目標所需的資源、以及業(yè)績指標目前的規(guī)劃和公司目標的差距以及彌補這些差距所建議的行動達到運營目標過程中，會碰到的風險和風險發(fā)生的可能性，影響和采取的措施 資料來源： 麥肯錫項目小組；戰(zhàn)略規(guī)劃SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)27質(zhì)詢會管理委員管理委員會會根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標總部下達初總部下達初步的期望業(yè)步的期望業(yè)績指標績指標業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務業(yè)務單元制定部門單元制定部門計劃及財務目計劃及財務目標標匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /談判談判/ /修正業(yè)修正業(yè)務群計劃務群計劃批準各業(yè)批準各業(yè)務群務群/ /

30、業(yè)務業(yè)務單元計劃單元計劃季度季度/ /年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂分解、初定各業(yè)務群的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各業(yè)務群必要的技術協(xié)助及指導匯總各業(yè)務群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領導提供分析及技術支持財務總監(jiān)財務總監(jiān)對各業(yè)務群/業(yè)務單元預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各業(yè)務群計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各業(yè)務群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預修改修改/ /審批經(jīng)審批經(jīng)營計劃營計劃考核會了解預算執(zhí)考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距

31、行情況和業(yè)績差距每月就各業(yè)務群計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會業(yè)務單元業(yè)務單元主管及業(yè)主管及業(yè)務單元會務單元會計計在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元預算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務單元計劃修正本業(yè)單元計劃匯報本業(yè)務單元業(yè)績董事會董事會批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望得到預算結(jié)果，得到預算結(jié)果，以供了解以供了解營運計劃營運計劃/ /預算流程預算流程資料來源： 麥肯錫分析制定各業(yè)務制定各業(yè)務單元的關鍵單元的關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標批準各業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)28公司總部匯總預算公

32、司總部匯總預算主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及季度工程開工數(shù)為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求新業(yè)務的建立老業(yè)務單元新市場的開拓新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措財產(chǎn)損失違約詳細的財務預算計劃損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表項目建設和運營成本銷售與行政管理費投資及投資收益預算固定資產(chǎn)預算貸款規(guī)模預算運營資本預算1、2、3、4、5、SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)29業(yè)務單元預算業(yè)務單元預算

33、 主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及月度月度銷售計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負債表(3) 現(xiàn)金流量表(4) 費用預算(5) 投資及投資收益預算(6) 固定資產(chǎn)預算(7) 貸款規(guī)模預算資料來源： 麥肯錫分析SEPG/0006

34、21/SH-Integrated(97GB)30* 包括經(jīng)濟設想，如：通貨膨脹，利率和稅率輸入輸入通過調(diào)整輸入進行敏感度分析項目投資項目投資項目數(shù)項目數(shù)成本成本資本結(jié)構資本結(jié)構整體的公司設想整體的公司設想*經(jīng)營收入經(jīng)營成本利稅前收入利稅前收入利息開支稅凈收入凈收入折舊營運資本的變化值資金支出自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量第一年第一年財務狀況財務狀況業(yè)務單元預算的輸入和分析業(yè)務單元預算的輸入和分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)31業(yè)務單元預算流程的結(jié)果業(yè)務單元預算流程的結(jié)果按按BU劃分的凈劃分的凈現(xiàn)值現(xiàn)值帳面收益帳面收益現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量費用目錄費用目錄調(diào)整風險，資金結(jié)構

35、調(diào)整現(xiàn)金流入、流出量，衡量資本項目的基礎經(jīng)濟狀況總公司各年的收入預算總體公司收益滿足市場期望值的關鍵決定因素公司滿足現(xiàn)金支出要求的關鍵決定因素項目經(jīng)濟價值的驅(qū)動因素對預算基于資本支出類型進行優(yōu)先排序SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)32年度預算質(zhì)詢會年度預算質(zhì)詢會會議議程及目的會議議程及目的參加人員：參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，經(jīng)理/財務，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：時間：十月下半月，一天半會議目的：會議目的：

36、對各業(yè)務單元的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨群涂尚行?，并盡量保證集團總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn)總裁介紹集團總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標向各業(yè)務群的初步分解財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元的預算，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務單元計劃修改完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：會議議程：議題時間(小時)14X310.515小時小時資料來源： 麥肯錫分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)33管理會議規(guī)劃管理會議規(guī)劃 年度預算質(zhì)詢會年度預算質(zhì)詢會會議目的：

37、會議目的：對各業(yè)務單元的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn)參加人員：參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，副總裁/財務，經(jīng)理/會計和預算，副總裁/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：時間：十一月下半月，一天半會議議程：會議議程：議題總裁介紹集團總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標向各業(yè)務群的初步分解財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元的

38、預算，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務單元計劃修改完成時間表總裁宣布閉會會議規(guī)則：會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元計劃及預算有質(zhì)詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)0.514X310.515小時小時需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值各業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部呈報預算計劃提前量3周4周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關于各業(yè)務單元計劃修改的要求及時間表總部會

39、計和預算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)34年度預算質(zhì)詢會年度預算質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則會議規(guī)則：會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律按要求格式且不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元計劃及預算有質(zhì)詢權，總裁對修正要求有最終決定權需提前準備的材料需提前準備的材料：材料財務總監(jiān)下達會議議程規(guī)則及所需材料要求財務總監(jiān)下達集團總體財務目標期望值各業(yè)務單元及新業(yè)務開發(fā)部呈報預算計劃提前量3周4周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關于各業(yè)務單元計劃修改

40、的要求及時間表總部會計和預算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致資料來源： 麥肯錫分析SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)35預算計劃報告樣板預算計劃報告樣板*非現(xiàn)金成本目標細分目標細分項目收入大型項目數(shù)(平均規(guī)劃)中型項目數(shù)(平均規(guī)模)小型項目數(shù)(平均規(guī)模)費用銷售費用行政管理費用稅息前經(jīng)營收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述總計SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)36預算計劃報告樣板預算計劃報告樣板2、業(yè)務單元的、業(yè)務單元的主要經(jīng)營業(yè)績指標主要經(jīng)營業(yè)績指

41、標(KPI)及計劃及計劃KPI項目開工數(shù) 大型 中型 小型項目建造收入項目運營收入年度凈現(xiàn)金流量年底投資資本回報率總計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)37預算計劃報告樣板預算計劃報告樣板目標目標1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月3、戰(zhàn)略目標實施具體時間表、戰(zhàn)略目標實施具體時間表舉措舉措時間表時間表SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)38預算計劃報告樣板預算計劃報告樣板現(xiàn)有舉措目標現(xiàn)有舉措目標4、差異分析、差異分析集團設定目標集團設定目標差異差異差異彌補方式差

42、異彌補方式SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)39預算計劃報告樣板預算計劃報告樣板5、預算實施風險及規(guī)避方法、預算實施風險及規(guī)避方法預算實施風險預算實施風險規(guī)避方法規(guī)避方法工期延誤工程財產(chǎn)損壞SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)40定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程根據(jù)預算條款和業(yè)務根據(jù)預算條款和業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標單元的關鍵業(yè)績指標進行調(diào)查進行調(diào)查完成財務計劃剩的完成財務計劃剩的月度計劃完成情況月度計劃完成情況報表報表分析本月完成情況分析本月完成情況與計劃的差距并揭與計劃的差距并揭示主要疑點示主要疑點根據(jù)存在的差距，根據(jù)存在

43、的差距，擬定解決舉措擬定解決舉措*協(xié)助并指導業(yè)務單元進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計協(xié)助并指導業(yè)務單元進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總各業(yè)務單元的業(yè)績情況，完成各業(yè)務單元的月度計劃，完成情況報表分析本月完成情況與計劃差距。對于重大的差距，與財務總監(jiān)一起尋找原因根據(jù)預算條款和本業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標統(tǒng)計業(yè)務表現(xiàn)風險管理風險管理財務財務 總監(jiān)總監(jiān)人力資源人力資源業(yè)務單元業(yè)務單元幫助分析較重大的財務差距指導重大財務分析對BU提建議舉措進行財務分析，并建議采納或否決對重大的差距提出解釋對財務計劃科指出的差距部分，提出解決舉措建議，接受財務計劃科提出的舉措建議修正質(zhì)詢會議*業(yè)績考核會詳見高層管理職責及決策體系SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)41主要業(yè)績指標和業(yè)績審核流程的目的及原則主要業(yè)績指標和業(yè)績審核流程的目的及原則目的目的將企業(yè)戰(zhàn)略及預算目標轉(zhuǎn)個人業(yè)績考核標準建立業(yè)績目標和獎勵機制，以更好完成訂立的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務預算原則原則建立以業(yè)績?yōu)榛A的企業(yè)文化個人職責與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致整套的人力資源規(guī)劃都針