中建一局“三大建設(shè)”題庫(共19頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上“項目管理三大建設(shè)”題庫填空題：1、所謂大項目部制，本質(zhì)不在于項目部管理項目的規(guī)模大小和數(shù)量多少，而是經(jīng)營機制上的根本轉(zhuǎn)換。是以執(zhí)行項目目標(biāo)責(zé)任制和風(fēng)險抵押金制度為根本，以公司為主導(dǎo)，通過公司合理的授權(quán)、服務(wù)和管控，使項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體的作用得到充分發(fā)揮，項目員工的潛能充分釋放，促使大項目部實現(xiàn)自我發(fā)展壯大和孵化裂變，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工利益最大化。2、TOP100大項目部評比主要關(guān)注大項目部本年實際收益和資金凈額季均值兩項指標(biāo)，同時輔以相應(yīng)附加分值。3、項目管理能力包括履約能力、盈利能力、顧客持續(xù)滿意度；到2019年，基本消除項目間運營“質(zhì)”的離散度，項目模式基本統(tǒng)一，行

2、業(yè)最好項目有一局的，一局最差的項目達到行業(yè)中等水平以上，全部項目實現(xiàn)預(yù)收益目標(biāo)、過程結(jié)算率目標(biāo)和零投訴、零負(fù)面輿情），項目結(jié)算平均收益率6%以上，項目過程結(jié)算率100%以上。4、自有設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具等應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)定折舊或攤銷計入項目成本，如項目使用完處理相關(guān)設(shè)備或周轉(zhuǎn)材料時，其變現(xiàn)凈值與賬面凈值有差額部分應(yīng)計入項目成本。5、大項目部之間材料物資調(diào)撥必須有償使用，共有成本合理有據(jù)攤銷。6、根據(jù)中建一局集團竣工項目成本鎖定及結(jié)算清理財務(wù)管理規(guī)定，竣工項目完成成本鎖定的時間是竣工三個月內(nèi)，并需要對“工程施工-合同成本”下的科目進行財務(wù)鎖定。7、公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，及時進行考核

3、、兌現(xiàn)；項目部對目標(biāo)進行分解落實，按規(guī)定足額繳納風(fēng)險抵押金。8、項目部組織或參與投標(biāo)報價、成本測算、整體商務(wù)策劃、現(xiàn)金流量測算和承接項目決策，擬派項目經(jīng)理對投標(biāo)價格和預(yù)收益進行簽字確認(rèn)。9、項目部及時進行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月分析成本控制、創(chuàng)效效果。10、項目成本盤點按月進行，分包、分供實行“月結(jié)月清”，并及時對分包、分供成本進行鎖定，公司按規(guī)定進行審核。11、項目中標(biāo)后，項目部組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量表的實施情況進行管理。12、公司總部建立有足夠的資源、價格數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)文本的資源平臺，并對項目采購過程進行監(jiān)管，對采購結(jié)果進行評價；項目部按照公司資源平臺規(guī)則

4、進行采購，對分包、分供有優(yōu)先選擇權(quán)。13、項目部必須實施完全成本管理，并按月以貨幣形式上繳完成收益，并確保過程上繳利潤不回流。14、對于具備條件圖紙完善、現(xiàn)場條件具備的項目，計劃成本須在開工后60 天內(nèi)完成；對于體量大、單體多的項目或圖紙不完善的項目，可以分階段編制計劃成本，但必須在相應(yīng)施工內(nèi)容備料和實施前30 天完成。15、計劃成本可從土建、機電兩個維度，包括人工費、專業(yè)分包費用、采購材料（設(shè)備）費用、租賃（周轉(zhuǎn)）材料費用、機械費五個方向進行劃分，同時加上其他直接費用、間接費用（含資金成本）、稅金及附加總計八個部分組成計劃成本。子企業(yè)應(yīng)建立計劃成本模板，實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。16、項目的分包分供采

5、購、結(jié)算、資金支付等重大事項應(yīng)由項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體共同決策。17、擬派項目部組織或參與投標(biāo)工作。投標(biāo)需進行成本測算、現(xiàn)金流量測算、盈虧分析及商務(wù)策劃。18、公司至少按季度組織項目運營分析會，重點對風(fēng)險項目進行成本控制、創(chuàng)效情況進行分析。19、公司對項目創(chuàng)效策劃進行立項備案，定期督導(dǎo)、檢查創(chuàng)效策劃的實施情況，分析創(chuàng)效成效并及時進行獎勵。20、項目部按月對主要指標(biāo)進行對比；按季度對項目成本及經(jīng)濟指標(biāo)進行全面分析，包括收益、成本管控問題查找以及針對問題的解決措施。21、完全成本是指包括項目的直接費、間接費、稅金、財務(wù)費用、營銷費用、過程獎勵、竣工兌現(xiàn)、計提的保修費用等全部費用。22、項目成本盤點是指對分

6、包（含勞務(wù)）實際完成量、材料實際消耗、架料和機械租賃費用、其它直接費和間接費等實際發(fā)生成本及時、如實進行清點。對臨建費用、周轉(zhuǎn)材料應(yīng)按項目施工期進行合理攤銷。23、公司按制度文件規(guī)定對中標(biāo)后項目編制的全周期現(xiàn)金流量、月度資金計劃進行審核和評價，并按照資金計劃進行支付。24、在項目中標(biāo)后完成項目現(xiàn)金流的完善，確定資金使用高峰期、資金缺口最大值、項目實現(xiàn)正現(xiàn)金流時間。并報公司審核通過后實施。25、嚴(yán)禁已竣未結(jié)算、已竣已結(jié)項目利潤回流，公司對利潤回流項目進行責(zé)任追究。26、項目資金支付總額包括支付分包分供和租賃單位工程款、其它直接費、間接費、稅金、資金利息、上交預(yù)收益、預(yù)付款、備用金、各類保證金（含

7、押金）等全部資金支出，資金支出方式包括現(xiàn)金、票據(jù)、信用證等各種方式。27、通過建造合同營業(yè)收入、形象部位預(yù)算收入、業(yè)主/監(jiān)理確認(rèn)收入三項對比，查找確權(quán)方面的問題，保證已完工程費用及時得到確認(rèn)；查找建造合同營業(yè)收入偏差，對偏差較大的，要及時查找原因，按建造合同管理要求及時調(diào)整，保證項目建造合同報表能準(zhǔn)確反映項目運營狀況。28、通過形象部位預(yù)算收入與實際成本對比，檢查項目收益實現(xiàn)情況，對于預(yù)計總收益低于預(yù)收益、階段收益低于階段預(yù)期收益、分項收益低于原計劃成本收益的，要分析原因，制定管理改善措施或其他彌補收益方案。29、通過實際成本與分解計劃成本對比，計算超成本降低率，詳細(xì)分析成本偏差原因，查找成本

8、管控方面的問題，制定解決方案，總結(jié)降低成本管理經(jīng)驗。30、項目目標(biāo)責(zé)任考核應(yīng)分為項目目標(biāo)責(zé)任綜合考核和專項考核。31、根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書確定的考核分成比例進行考核兌現(xiàn)，總的原則是確保公司收益大于項目獲得獎勵、兌現(xiàn)金額。32、風(fēng)險抵押金繳納范圍：項目風(fēng)險抵押金全部由項目部責(zé)任擔(dān)當(dāng)體繳納，其它管理人員及員工不需要繳納。33、應(yīng)收款項由已完工未結(jié)算、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款組成。34、集團公司出臺的財務(wù)資金底線管理及資金收付規(guī)定中明確，子企業(yè)向集團總部申請項目專項資金支持時，借款額度不超過監(jiān)理業(yè)主批量的35%，最高峰借款比例不超過自施合同額的20%，借款時間最長不超過2年。35、集團第四次黨代會確定的“一局

9、夢”是：繼續(xù)以 1135戰(zhàn)略體系為統(tǒng)領(lǐng)，品牌興企提質(zhì)，改革創(chuàng)新增效，人才科技為本，先鋒文化鑄魂，黨建組織保障，進一步釋放企業(yè)活力，做推進中國建筑“五化”策略的領(lǐng)跑者，成為“中國建筑旗下最具國際競爭力的核心子企業(yè)”。36、2014年，中建總公司發(fā)布了“中國建筑行為規(guī)范手冊” 十典九章，作為踐行中建信條的行動指南。37、集團將從產(chǎn)品美譽、科技創(chuàng)新、人才隊伍、企業(yè)文化四個維度著力打造品牌。38、預(yù)備黨員的權(quán)利，除了沒有表決權(quán)、選舉權(quán)、被選舉權(quán) 以外，也同正式黨員一樣。39、“標(biāo)識”與“中國建筑”“中國建筑一局集團” A組合（橫式組合）比例關(guān)系 10：5：8：2。40、“標(biāo)識”與“中國建筑”“中國建筑

10、一局”B組合（上下組合）比例關(guān)系10：3：4：1。41、“標(biāo)識”與“中國建筑”“中國建筑一局集團”C組合（豎式組合）比例關(guān)系10：5：8：2.42、集團公司提出領(lǐng)導(dǎo)人員543能力素養(yǎng)要求，其中，“5”是指五種能力，“4”是指四種精神，“3”是指三種品格。43、項目管理三大建設(shè)是1135戰(zhàn)略體系中的核心舉措。44、我們要通過公司化建設(shè)，全面提升子企業(yè)運營質(zhì)量，基本消除子企業(yè)間運營的質(zhì)的離散度。45、集團各單位要求嚴(yán)守誠信底線和項目盈利底線，推進經(jīng)濟責(zé)任追究。46、我們要堅守品質(zhì)底線，集團工程項目的質(zhì)量底線要高于行業(yè)同期中等水平。47、品牌、文化、誠信是我們的軟實力。48、“大平臺”建設(shè)包括資源平

11、臺、管理平臺和評價平臺三個方面。資源平臺包括生產(chǎn)資源和人力資源平臺，管理平臺包括經(jīng)濟管理和科技管理平臺。49、生產(chǎn)資源平臺分為勞務(wù)、分包、分供和租賃四大生產(chǎn)資源類型。50、集團公司出臺的財務(wù)資金底線管理及資金收付規(guī)定中明確，子企業(yè)向集團總部申請項目專項資金支持時，借款額度不超過監(jiān)理業(yè)主批量的35%，最高峰借款比例不超過自施合同額的20%，借款時間最長不超過2年。選擇題：1、項目管理“三大建設(shè)”是指（ D ）。A 大市場、大平臺、大品牌 B 大業(yè)主、大平臺、大品牌 C 大項目部制、大業(yè)主、大品牌 D 大項目部制、大平臺、大品牌2、大項目部制建設(shè)工作要實質(zhì)落地主體責(zé)任在（ B ）層面。A.集團公司

12、 B、子企業(yè)總部 C、大項目部 D、項目部3、為促進項目管理“三大建設(shè)”落地，2013年，集團出臺了（ C ）。A 關(guān)于集團員工流動的指導(dǎo)意見 B CI工作手冊C 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊 D集團提升工程質(zhì)量水平實施辦法4、項目管理“三大建設(shè)”中的“大平臺”建設(shè)是指（D）。A 人力資源平臺、生產(chǎn)要素采購平臺、科技管理平臺B 人力資源平臺、商務(wù)管理平臺、科技管理平臺C 人力資源平臺、生產(chǎn)要素采購平臺、商務(wù)管理平臺、科技管理平臺D資源平臺、管理平臺、評價平臺5、所有項目必須實施完全成本核算，以下（ ABCD ）項的費用都需要計入項目成本。A 經(jīng)營費用 B 營銷獎勵 C 資金成本 D 項目兌現(xiàn) 6、公

13、司在合同簽訂之日后（C）（60天）天內(nèi)與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書（合同未簽訂時以實際開工時間為準(zhǔn)）。7、項目部在成立及人員任職文件公布之日起( C )（2個月）內(nèi)按規(guī)定足額繳納風(fēng)險抵押金。8、單項工程完工（D ）內(nèi)及整體工程竣工后（D ）內(nèi)分別完成單項工程及整體工程的完全成本鎖定（分供成本鎖定在竣工后（D ）內(nèi)完成），公司按規(guī)定審核。A 1個月、1個月、7天 B. 2個月、2個月、10天 C. 3個月、3個月、10天 D. 3個月、3個月、7天9、項目過程結(jié)算率（A）以上，項目竣工（A）完成竣工結(jié)算，公司結(jié)算項目平均收益率達到（A）以上。A 95%、 1年內(nèi)、 6% B. 90%、 1年半內(nèi)、

14、 6% C. 100%、 1年內(nèi)、5% D. 95%、 1年半內(nèi)、 5%10 、項目商務(wù)策劃應(yīng)由（B）（項目經(jīng)理）主持，組織商務(wù)、技術(shù)、工程、質(zhì)量、安全等部門組成策劃小組完成編制。11、對于分包、分供的選擇，（B）在公司提供的資源平臺上按規(guī)定行使選擇權(quán)。A公司 B. 項目 C.公司與項目共同 12、項目的分包分供采購、結(jié)算、資金支付等重大事項應(yīng)由（B）（項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體）共同決策。13、（D）（擬派項目經(jīng)理）對項目中標(biāo)價格和預(yù)收益進行簽字確認(rèn)。14、項目滿足最終考核兌現(xiàn)條件，并經(jīng)公司審核批準(zhǔn)完成后，不超過（B）（3個月）完成兌現(xiàn)工作。15、公司實行連帶責(zé)任擔(dān)保時，由（B）（項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)

15、體成員）簽訂互負(fù)連帶責(zé)任擔(dān)保書。16、子企業(yè)不允許向過程結(jié)算率未達到（ B ）（90%）的項目提供借款，新開工項目第一次批量前的啟動資金借款除外。17、項目投標(biāo)評審階段已明確為不墊資的項目，如履約過程中出現(xiàn)資金缺口并向集團申請項目專項借款的，借款利率按預(yù)算外專項借款利率的（ B ）（1.2）倍執(zhí)行。18、在工程竣工驗收前，項目資金支付總額不得超過監(jiān)理業(yè)主累計確認(rèn)量的（B ）（85%）；竣工驗收至竣工結(jié)算前，項目資金支付總額不得超過監(jiān)理業(yè)主累計確認(rèn)量的（B ）（90%）。19、為確保項目資金預(yù)算的順利實施，項目應(yīng)按照（A ）（月度）定期召開項目資金管理例會。20、黨員如果沒有正當(dāng)理由，連續(xù)（C）

16、（六個月）個月不參加黨的組織生活，或不交納黨費，或不做黨所分配的工作，就被認(rèn)為是自行脫黨。21、下列黨員必須履行的義務(wù)，正確的是（B）（.切實開展批評和自我批評，勇于揭露和糾正工作中的缺點、錯誤）22、今后五年集團的奮斗目標(biāo)可以概括為“一最”和“五個領(lǐng)先”，其中“五個領(lǐng)先”包括（ A B D E F）A品牌美譽領(lǐng)先 B.發(fā)展質(zhì)量領(lǐng)先 C.發(fā)展排名領(lǐng)先 D.企業(yè)文化領(lǐng)先 E.人才素質(zhì)領(lǐng)先 F.科技水平領(lǐng)先23、下面選項中哪條是一局先鋒文化手冊行動要義的內(nèi)容？（ A ）（超越創(chuàng)造新高度）24、（A）（信息化建設(shè)）是大平臺建設(shè)的保障。25、子企業(yè)不允許向過程結(jié)算率未達到（ B ）（90%）的項目提供

17、借款，新開工項目第一次批量前的啟動資金借款除外。26、項目投標(biāo)評審階段已明確為不墊資的項目，如履約過程中出現(xiàn)資金缺口并向集團申請項目專項借款的，借款利率按預(yù)算外專項借款利率的（ B ）（1.2）倍執(zhí)行。27、在工程竣工驗收前，項目資金支付總額不得超過監(jiān)理業(yè)主累計確認(rèn)量的（B）（85%）；竣工驗收至竣工結(jié)算前，項目資金支付總額不得超過監(jiān)理業(yè)主累計確認(rèn)量的（B ）（90%）。29、C （目標(biāo)引領(lǐng) 底線管理）是我們的機制運行總規(guī)則。30、集團針對事發(fā)單位下發(fā)負(fù)面輿情告知單，事發(fā)單位要對輿情進行核實， B （24）小時內(nèi)提交負(fù)面輿情反饋單，并經(jīng)子企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)書面簽字。問答題：1、簡述大項目部制主要特征

18、有哪些？答：第一，所有項目必須實施項目目標(biāo)責(zé)任制。要通過項目目標(biāo)責(zé)任制，將法人要在項目上實現(xiàn)的經(jīng)濟、質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)以及品牌創(chuàng)優(yōu)、人才培養(yǎng)、社會責(zé)任等目標(biāo)下達給項目部，與項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，明確項目目標(biāo)收益率，確定超額盈利的分成兌現(xiàn)比例，項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體按企業(yè)制度要求繳納風(fēng)險抵押金,真正實現(xiàn)企業(yè)與員工同利的目標(biāo)。第二，所有項目必須實施完全成本核算。經(jīng)營費用、營銷獎勵、資金成本、項目兌現(xiàn)等與項目有關(guān)的費用全部計入項目成本，自有設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具等應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)定折舊或攤銷計入項目成本，如項目使用完處理相關(guān)設(shè)備或周轉(zhuǎn)材料時，其變現(xiàn)凈值與賬面凈值有差額部分應(yīng)計入項目成本。大項目部

19、之間材料物資調(diào)撥必須有償使用，共有成本合理有據(jù)攤銷。 第三，項目團隊能夠基本獨立承擔(dān)項目履約、盈利和業(yè)主維護責(zé)任。項目部在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)開展管理工作，從項目市場營銷到項目策劃、履約、結(jié)算、收款和客戶維護等主要責(zé)任全部在項目團隊。除重大施工組織設(shè)計、重大技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司甚至集團層面組織或介入的事項外，項目上應(yīng)該具備基本解決各種問題的能力。第四，項目管理團隊形成由項目經(jīng)理主導(dǎo)。由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目團隊，明確項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體。在項目團隊形成的過程中，要以項目經(jīng)理為主、公司總部為輔，可以允許項目經(jīng)理會同人力資源部門進行社會招聘。項目團隊前期必須介入項目投標(biāo)，經(jīng)濟標(biāo)要經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)。第五

20、，有能力的項目經(jīng)理可以同時負(fù)責(zé)多個項目。在滿足以上特征的前提下單個項目部就是大項目部，有能力的項目經(jīng)理可負(fù)責(zé)多個項目部。所履約的工程管理精細(xì)，不斷創(chuàng)新，效益突出，客戶穩(wěn)定，項目部自身具有有可持續(xù)發(fā)展能力。2、三大建設(shè)精髓、核心要素及形神合一的標(biāo)志是什么？答：責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，強化項目的獨立擔(dān)當(dāng)能力和總部的資源配置能力；規(guī)則至高無上、堅持公平正義，這是迸發(fā)新機制能量的關(guān)鍵所在；規(guī)定動作不打折扣、底線堅守不講借口，這是提升項目管理能力的重要抓手；建立統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，定期在平臺上、會議上曬數(shù)據(jù)，通過比較開展學(xué)習(xí)、交流、提升。核心要素為人、財、物、核心擔(dān)當(dāng)體、激勵兌現(xiàn)；形神合一的標(biāo)志為以現(xiàn)金流管理為主線、潤

21、物細(xì)無聲的做到經(jīng)營體系、工期、質(zhì)量、安全、過程結(jié)算、收款、成本控制；成功的終極標(biāo)志是徹底由“生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)經(jīng)營型”，終極轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營生產(chǎn)型”，成為企業(yè)市場開拓的尖兵和主力軍。3、結(jié)合本崗位，在推動三大建設(shè)落地過程中，從哪些方面開展工作？（主觀題）4、請簡述財務(wù)管理底線內(nèi)容。答：a、嚴(yán)禁粉飾業(yè)績、嚴(yán)禁做假賬；b、嚴(yán)禁存在任何形式的“小金庫”；c、嚴(yán)禁新增欠稅導(dǎo)致稅務(wù)罰款及滯納金；d、嚴(yán)禁虛構(gòu)經(jīng)濟業(yè)務(wù)增加項目成本，獲取利益；e、嚴(yán)禁項目支付款超過賬面分包、分供應(yīng)付賬款數(shù)；f、嚴(yán)禁未經(jīng)集團批準(zhǔn)及超預(yù)算開展各類票據(jù)及表外業(yè)務(wù)；g、嚴(yán)禁虛構(gòu)交易開具票據(jù)、貼現(xiàn)套取現(xiàn)金等行為；h、嚴(yán)禁不經(jīng)集團批準(zhǔn)提供

22、任何形式的對外借款、擔(dān)?；虮ＷC；i、嚴(yán)禁項目未取得業(yè)主監(jiān)理批量即確認(rèn)對應(yīng)的應(yīng)收賬款；j、嚴(yán)禁存在時間超過半年的備用金借款。5、解釋形象部位預(yù)算收入？答：指根據(jù)當(dāng)期（月、季、節(jié)點）工程完成的實際形象部位和已發(fā)生的設(shè)計變更、洽商及其它費用增減事項由施工企業(yè)根據(jù)合同計價約定自行測算的收入。反映的是至施工形象部位按合同約定施工企業(yè)應(yīng)獲得的預(yù)算收入，是工程計量和進度款支付工作的基礎(chǔ)。6、對分包的月結(jié)月清如何要求？答：對分包單位當(dāng)月實際完成的形象進度，包括合同外的增項變更簽證等內(nèi)容按合同約定與分包單位辦理分包結(jié)算（或預(yù)結(jié)）單，如部分分包無法做到月度結(jié)算的，應(yīng)按月對發(fā)生零星用工進行結(jié)算確認(rèn)，對合同約定費用及

23、無爭議的變更、簽證、索賠費用進行結(jié)算確認(rèn)（該確認(rèn)只需分包商簽字確認(rèn)，我方確認(rèn)只作為付款依據(jù)，不提供給分包商），有爭議的需明確差異并鎖定爭議項相關(guān)資料（可以在結(jié)算單中注明或另附爭議單）。需取得分包商出具的當(dāng)月再無過程簽證、索賠事項及費用的承諾函（如操作過程中存在困難，可以通過其他方式規(guī)避分包商事后補簽簽證及索賠單）。保證月度分包合同外費用當(dāng)月發(fā)生，當(dāng)月報審，避免出現(xiàn)結(jié)算簽證補簽。7、項目最終考核兌現(xiàn)的條件？答：公司內(nèi)部審計工作完成，且完成目標(biāo)收益。工程已竣工（有完整的竣工手續(xù)）。已按公司各部門要求提交相關(guān)工程資料。完成項目目標(biāo)責(zé)任書中對各項目標(biāo)及獎罰的約定，足額交納風(fēng)險抵押金并簽定連帶責(zé)任擔(dān)保書

24、。工程結(jié)算已完成；履約保函或保證金已返還；債權(quán)債務(wù)已鎖定。項目部印章和用章登記已移交公司，且無遺留法律糾紛。除保修金外的全部工程款已收回或已簽訂相應(yīng)的資金回收協(xié)議并經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可 (如尾款未收完，可按比例兌現(xiàn))。8、簡述連帶責(zé)任擔(dān)保的作用？答：1、在項目履約過程中出現(xiàn)未達目標(biāo)責(zé)任書所述的上述目標(biāo)或因此給公司造成損失，擔(dān)保人應(yīng)按目標(biāo)責(zé)任書約定以其所交風(fēng)險抵押金承擔(dān)責(zé)任，如該風(fēng)險抵押金不足以承擔(dān)上述責(zé)任，不足部分由擔(dān)保人提供其個人財產(chǎn)及家庭資產(chǎn)等作為擔(dān)保。2、擔(dān)保人對主要責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)連帶責(zé)任，在未完成主要責(zé)任目標(biāo)或因此給公司造成損失以其擔(dān)保財產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任時，擔(dān)保人之間互負(fù)連帶責(zé)任。9、簡述項目責(zé)

25、任擔(dān)當(dāng)體的組成？答：項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體指承擔(dān)項目履約、經(jīng)營責(zé)任的主要管理人員構(gòu)成的核心項目管理團隊，包括大項目部核心層（一般為大項目經(jīng)理、大項目部總工、大項目部商務(wù)經(jīng)理等2-3人）和項目執(zhí)行經(jīng)理等項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員（包括物資負(fù)責(zé)人），一般為7-8人。10、關(guān)于項目分包、分供資源和選擇，公司和項目都應(yīng)該做哪些工作？答：1）公司負(fù)責(zé)資源平臺建設(shè)、維護、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質(zhì)、有效的采購資源； 2）公司制定采購規(guī)則及范本，設(shè)定紅線作為否決項；3）項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權(quán)，其中現(xiàn)階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購； 4）公司監(jiān)督采購過程，對采購結(jié)果定期進行有效分析，并對出現(xiàn)的

26、管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。11、請簡述“一局夢”的主要內(nèi)容。答案：繼續(xù)以1135戰(zhàn)略體系為統(tǒng)領(lǐng)，品牌興企提質(zhì)，改革創(chuàng)新增效，人才科技為本，先鋒文化鑄魂，黨建組織保障，進一步釋放企業(yè)活力，做推進中國建筑“五化”策略的領(lǐng)跑者，成為“中國建筑旗下最具國際競爭力的核心子企業(yè)”。12、目前，集團已經(jīng)形成了1135戰(zhàn)略體系，這個體系是適應(yīng)新常態(tài)、搶占未來發(fā)展制高點的必然選擇，請簡述1135戰(zhàn)略體系的內(nèi)容。答案：鎖定一個目標(biāo)中國建筑旗下最具國際競爭力的核心子企業(yè)；實施一個戰(zhàn)略品牌興企戰(zhàn)略，包括“產(chǎn)品美譽、人才隊伍、科技創(chuàng)新、企業(yè)文化”四個維度；明確三個關(guān)鍵路徑優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與加強公司化建設(shè)、深化和創(chuàng)新三

27、大營銷戰(zhàn)略、推進以大項目部制為核心的三大建設(shè)；抓好五項重點工作領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、運營體系建設(shè)、監(jiān)督與評估體系建設(shè)。13、集團公司對領(lǐng)導(dǎo)人員提出543能力素養(yǎng)要求，是指五種能力、四種精神和三種品格，其中，五種能力是？答案：認(rèn)知與創(chuàng)新能力，戰(zhàn)略能力，決策與執(zhí)行能力，駕馭全局能力，意志力14、集團第四次黨代會提出在今后五年的工作中，務(wù)必要打贏三大戰(zhàn)役，一是要打贏項目管理三大建設(shè)戰(zhàn)役，二是要打贏公司化建設(shè)戰(zhàn)役，三是什么？答案：打贏結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)役15、集團內(nèi)部推廣運用PDCAS管理方法，目的是促進各項經(jīng)營管理工作的科學(xué)開展、持續(xù)改進和循環(huán)提升，助推1135戰(zhàn)略體系的落地實施，簡述PDCAS具體內(nèi)容。答案：P計劃，D執(zhí)行，C檢查，A處理，S培訓(xùn)16、施工現(xiàn)場能出現(xiàn)的“一局”字樣的規(guī)范用法有哪幾種？形式？答案：（1）、門樓式大門門楣：非標(biāo)準(zhǔn)組合使用方式，其它地方禁止使用。（2）、各類圖牌A式組合（標(biāo)識“中國建筑一局集團”）（3）、導(dǎo)向牌等位置使用的B式組合（標(biāo)識”中國建筑一局”）17、生產(chǎn)資源平臺建設(shè)的意義和目標(biāo)分別是什么？答案：生產(chǎn)資源大平臺建設(shè)是大項目制落地的有效支持，生產(chǎn)資源大平臺能給項目帶