深圳知名公司—績效管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告

1、* * *年績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告年績效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告2公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定無明確的流程和規(guī)范，基本方式由公司決策層根據(jù)市場情況分析制訂下年度業(yè)績目標(biāo)，而非完善的經(jīng)營計(jì)劃，除銷售部門外很多職能部門都無法進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解，更無從體現(xiàn)績效指標(biāo)在公司里由戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾慕Y(jié)構(gòu)體系。公司經(jīng)營計(jì)劃只有業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃只有業(yè)績目標(biāo)，無法進(jìn)行分績目標(biāo)，無法進(jìn)行分解解公司無固定的戰(zhàn)略管理組織，也無明確戰(zhàn)略組織分工和規(guī)范的管理流程，除少數(shù)部門一級部門領(lǐng)導(dǎo)知道零星的公司戰(zhàn)略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司決策層和管理層之間管理信息溝通出現(xiàn)不暢，更無從進(jìn)行戰(zhàn)略的分解。公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人知

2、道且沒有規(guī)范流程知道且沒有規(guī)范流程化化公司目前只有針對個(gè)人的考核，公司層面完全依據(jù)財(cái)務(wù)和銷售報(bào)表，無公司和團(tuán)隊(duì)績效考核。公司只有個(gè)人考核，公司只有個(gè)人考核，無公司層面考核和團(tuán)無公司層面考核和團(tuán)隊(duì)考核隊(duì)考核現(xiàn)行績效管理體系診斷分析現(xiàn)行績效管理體系診斷分析首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎(chǔ)上，只針對員工個(gè)人考核，首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎(chǔ)上，只針對員工個(gè)人考核，而沒有從公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行到部門到個(gè)人的績效目標(biāo)層層分解。而沒有從公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行到部門到個(gè)人的績效目標(biāo)層層分解。3崗位業(yè)績考核項(xiàng)目過于籠統(tǒng)（如“及時(shí)完成任務(wù)”），沒有緊密圍繞崗位職責(zé)要求和團(tuán)隊(duì)的績效要求，

3、部分業(yè)績指標(biāo)（如工作量、承擔(dān)額外的工作等）并不是非?？茖W(xué)的指標(biāo)，不能體現(xiàn)該崗位的重點(diǎn)職責(zé)。員工績效考核指標(biāo)的員工績效考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)不夠具體內(nèi)容設(shè)計(jì)不夠具體現(xiàn)有的員工績效指標(biāo)明顯的量化成份過少，過多的定性項(xiàng)目容易使考核的結(jié)果缺乏清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實(shí)性。員工績效指標(biāo)在定性員工績效指標(biāo)在定性、定量的設(shè)計(jì)上缺乏、定量的設(shè)計(jì)上缺乏科學(xué)性科學(xué)性部分績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置缺乏科學(xué)性，比如業(yè)績指標(biāo)中與工作實(shí)際相關(guān)的指標(biāo)所占的比例過低，沒有突出該工作的業(yè)績工作重點(diǎn)。一些與工作職責(zé)缺乏緊密聯(lián)系的考核項(xiàng)目充斥其中，沖淡了核心考核項(xiàng)目的權(quán)重。員工績效指標(biāo)的權(quán)重員工績效指標(biāo)的

4、權(quán)重沒有突出工作重點(diǎn)沒有突出工作重點(diǎn)現(xiàn)行績效管理體系診斷分析現(xiàn)行績效管理體系診斷分析其次，績效指標(biāo)的內(nèi)容缺乏一定程度的明確性和科學(xué)性。其次，績效指標(biāo)的內(nèi)容缺乏一定程度的明確性和科學(xué)性。4現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷分公司里無論業(yè)務(wù)部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業(yè)務(wù)部門和職能部門工作性質(zhì)在相對動態(tài)性、穩(wěn)定性上的區(qū)別，導(dǎo)致對職能部門的月度考核“走形式”。 對不同工作性質(zhì)的部對不同工作性質(zhì)的部門在考核頻率上缺乏門在考核頻率上缺乏針對性針對性考核沒有遵循“PDCA”循環(huán)，整個(gè)考核過程雙方就如何確定考核內(nèi)容、如何操作評判標(biāo)準(zhǔn)和為什么得出某項(xiàng)考核結(jié)果等想法沒有很好溝通；

5、缺乏溝通使得員工沒有透過考核過程去了解自己的強(qiáng)弱項(xiàng)，以清楚自己近期與遠(yuǎn)期的努力方向。整個(gè)績效考核過程缺整個(gè)績效考核過程缺乏上下級之間的有效乏上下級之間的有效溝通溝通現(xiàn)有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來牽頭，而事實(shí)上人力資源對于組織的績效考核成果無法進(jìn)行深入的分析和制訂行動計(jì)劃，應(yīng)由負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的部門來執(zhí)行組織的考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。組織考核和員工考核組織考核和員工考核的主體混為一體的主體混為一體再次，現(xiàn)有績效考核的管理流程和制度需要進(jìn)一步改善。再次，現(xiàn)有績效考核的管理流程和制度需要進(jìn)一步改善。5對銷售人員的獎(jiǎng)金核定是以績效等級而非實(shí)際業(yè)績達(dá)成來進(jìn)行，不同結(jié)果間的差距小，難以

6、充分體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)理念。銷售系統(tǒng)績效激勵(lì)性銷售系統(tǒng)績效激勵(lì)性小小目前在工作能力指標(biāo)項(xiàng)目的設(shè)定上與培訓(xùn)部門缺乏溝通，而員工考核的結(jié)果與員工的培訓(xùn)以及職業(yè)生涯脫節(jié)，更多的只是將考核看作是發(fā)獎(jiǎng)金的前奏。工作能力的考核結(jié)果工作能力的考核結(jié)果沒有與能力培訓(xùn)和員沒有與能力培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系每年獎(jiǎng)金根據(jù)考核等級進(jìn)行分配，而沒有考慮各部門績效差異的不同，并且分配獎(jiǎng)金時(shí)所有銷售及非銷售的崗位共同來分享總獎(jiǎng)金，有“大鍋飯”傾向獎(jiǎng)金分配不合理獎(jiǎng)金分配不合理現(xiàn)行績效管理體系診斷分析現(xiàn)行績效管理體系診斷分析最后，現(xiàn)有績效管理的結(jié)果在應(yīng)用上與激勵(lì)機(jī)制以及其他人力資源的工作最后，現(xiàn)有績效管理的

7、結(jié)果在應(yīng)用上與激勵(lì)機(jī)制以及其他人力資源的工作聯(lián)系較為薄弱。聯(lián)系較為薄弱。6績效管理體系設(shè)計(jì)框架的確定績效管理體系設(shè)計(jì)框架的確定1 1、構(gòu)建三層績效管理體系：公司業(yè)績考核、團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核和個(gè)人業(yè)績考核，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、構(gòu)建三層績效管理體系：公司業(yè)績考核、團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核和個(gè)人業(yè)績考核，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行層層分解；進(jìn)行層層分解；2 2、引入平衡計(jì)分卡維度，關(guān)注企業(yè)長期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與動因的平衡；、引入平衡計(jì)分卡維度，關(guān)注企業(yè)長期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與動因的平衡；3 3、遵循績效管理體系的、遵循績效管理體系的“PDCA“PDCA“循環(huán)，注重績效前期的計(jì)

8、劃和績效結(jié)果的反饋、改進(jìn)過程。循環(huán)，注重績效前期的計(jì)劃和績效結(jié)果的反饋、改進(jìn)過程?？冃ПO(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效指標(biāo)績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)與目標(biāo)設(shè)定定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門目標(biāo)與行動計(jì)劃部門目標(biāo)與行動計(jì)劃7績效管理體系設(shè)計(jì)的作用績效管理體系設(shè)計(jì)的作用 對什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作 各級管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策 把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化的企

9、業(yè)文化為激勵(lì)提供客為激勵(lì)提供客觀依據(jù)觀依據(jù)為員工指明工為員工指明工作努力的方向作努力的方向?qū)崟r(shí)監(jiān)控績效實(shí)時(shí)監(jiān)控績效狀況并支持決狀況并支持決策策緊密聯(lián)系崗位緊密聯(lián)系崗位、部門與公司、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系的核心作用績效管理體系的核心作用8現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)有績效管理體系缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強(qiáng)績效理念績效理念方面方面建議的績效管理體系建議的績效管理體系 全過程的績效管理概念，從績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定開始，包括績效監(jiān)控和指導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用 強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)設(shè)定開

10、始的全過程溝通建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別?？己酥贫群涂己私Y(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。 崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強(qiáng) 缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置績效內(nèi)容績效內(nèi)容方面方面 圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)要求建立層層分解的組織績效指標(biāo)體系 對不同性質(zhì)崗位設(shè)定有針對性的績效管理內(nèi)容 各級組織及崗位指標(biāo)明確化，減少主觀性9現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效建議的績

11、效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。 現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)有績效管理體系建議的績效管理體系建議的績效管理體系 分公司所有人員每月綜合考評（業(yè)績、能力、態(tài)度） 全公司年中回顧和年終評估 缺少對組織績效指標(biāo)的及時(shí)監(jiān)控 管理人員的績效溝通過于隨便，甚至流于形式績效考核方績效考核方式和流程式和流程 根據(jù)每一個(gè)績效目標(biāo)擬定績效實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行階段追蹤，過程采取目標(biāo)管理進(jìn)行監(jiān)控 將績效改進(jìn)計(jì)劃的達(dá)成情況納入下一階段考核績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo) 缺少對組織績效的監(jiān)控和分析 在績效考核中上下級的績效溝通

12、流于形式 生產(chǎn)/銷售系統(tǒng)一線人員采用月度和季度考核，其他崗位非管理人員采用季度和年度考核，管理人員采用年中回顧和年終評估 強(qiáng)調(diào)管理人員的績效溝通輔導(dǎo)現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)有績效管理體系 考核結(jié)果主要用于核算獎(jiǎng)金，考核結(jié)果沒有直接用來指導(dǎo)如何改進(jìn)下一階段績效 崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結(jié)果與分公司獎(jiǎng)金分配掛鉤 上述結(jié)果缺乏與培訓(xùn)發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤考核結(jié)果考核結(jié)果應(yīng)用方面應(yīng)用方面建議的績效管理體系建議的績效管理體系 考核結(jié)果不只是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，更是對公司員工個(gè)人績效反饋和改進(jìn)的工具 年終的績效考核結(jié)果作為員工年

13、終績效獎(jiǎng)金、調(diào)薪以及晉升的依據(jù) 各個(gè)崗位的能力/核心價(jià)值評估結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展掛鉤 銷售人員的月度/季度業(yè)績考核成果與銷售獎(jiǎng)金掛鉤 鼓勵(lì)多種方式的非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。 績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開始，通過關(guān)鍵成功因素分績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，

14、從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。略聯(lián)系起來。實(shí)施和控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級部門的目標(biāo)和策略各級部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位績效指標(biāo)各各級級部部門門公公司司崗崗位位組織績效組織績效員工績效員工績效規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用監(jiān)控和指導(dǎo)關(guān)鍵成功要素網(wǎng)絡(luò)圖以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議關(guān)鍵成功要素網(wǎng)絡(luò)圖以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議1.0資本運(yùn)用報(bào)酬率營收成長效率提升1.1 通過開創(chuàng)新的 產(chǎn)品和市場來開辟新的

15、營收來源1.2 提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.3 降低成本2.1 滿足目標(biāo)客戶的需求終端客戶的需求 產(chǎn)品多樣 價(jià)格 衛(wèi)生質(zhì)量 產(chǎn)品更新直供店的需求 利潤 產(chǎn)品 售前/后服務(wù) 帳期4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.2 吸引和留住優(yōu)秀員工機(jī)制4.3 信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)財(cái)務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長No關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.0 1.01 資本運(yùn)用報(bào)酬率 1.02 總銷售收入 1.03 凈利潤 1.04 人均銷量1.1 1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比 1.1.2新渠道收入/利潤占比1.2 1.21 現(xiàn)有市場收入/利潤占比 1.22 現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入/利潤占比1.3 1.31 關(guān)鍵成本要素占銷售的比例1.4 1.4

16、1 DSO 1.42 資產(chǎn)負(fù)債率2.1 2.11 目標(biāo)客戶滿意度 2.12 渠道/客戶毛利率 3.1 3.11采購成本降低 3.12采購物品周轉(zhuǎn)期3.2 3.21質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先 3.22生產(chǎn)工藝改良3.3 3.31 設(shè)備有效利用 3.32 原物料控 3.33 物流成本控制3.4 3.4 1人力資源管理體系 3.42財(cái)務(wù)管理體系 3.43營銷管理體系3.5 3.51 目標(biāo)市場品牌認(rèn)可度 3.52 國際/內(nèi)影響力品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)證3.6 3.61 供應(yīng)商管理體系 3.7 3.71 新品研發(fā) 3.72舊品改良 3.8 3.81部分產(chǎn)品生產(chǎn)基地的建立 3.82物流基地的建立3.9 3.91產(chǎn)品外包裝的設(shè)計(jì)和更

17、新 3.92建立市場信息收集處理體系4.1 4.11 人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)4.2 4.21 員工滿意度調(diào)查得分 4.23 核心員工流失率4.3 4.31 SAP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度客戶及合作伙伴1.4 提高資產(chǎn)利用率2.2 優(yōu)化銷售渠道評估/優(yōu)化現(xiàn)有營銷渠道 六大銷售渠道的市場份額 各大渠道的利潤貢獻(xiàn)評估/優(yōu)化現(xiàn)有區(qū)域市場網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 重點(diǎn)城市的市場份額3.1 采購成本控制3.2技術(shù)改進(jìn)3.6 供應(yīng)商管理3.4 管理規(guī)范化3.3生產(chǎn)成本控制3.5品牌宣傳3.7新產(chǎn)品研發(fā)/改良3.8生產(chǎn)/物流基地轉(zhuǎn)移3.9銷售技術(shù)支持構(gòu)面關(guān)

18、鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面1.0 資本運(yùn)用報(bào)酬率1.01 資本運(yùn)用報(bào)酬率1.02 總銷售收入1.03 凈利潤1.04 人均銷量CEO，COO1.01 資本運(yùn)用報(bào)酬率1.02 總銷售收入1.03 凈利潤1.04 人均銷量1.1 通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比產(chǎn)品行銷部1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比 銷售管理部1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12 新渠道收入/利潤占比大區(qū)1.11.1 區(qū)域新產(chǎn)品/渠道收入占比分公司1.11.2 分公司新產(chǎn)品/渠道收入占比1.2提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.21 現(xiàn)有業(yè)務(wù)

19、收入/利潤占比1.22 現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比產(chǎn)品策略部1.22 現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比銷售管理部1.21 現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入/利潤占比1.22 現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比大區(qū)1.21.1 大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入占比1.22.1 大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入占比分公司1.21.2 分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入占比1.22.2 分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入占比運(yùn)營商管理部1.21.3 運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入占比GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）現(xiàn)有組織架構(gòu)） 財(cái)務(wù)構(gòu)面（財(cái)務(wù)構(gòu)面（1）規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)

20、果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面1.3 降低成本1.31 關(guān)鍵成本要素占銷售的比例銷售部1.31.1 銷售費(fèi)用比率分公司1.31.2 單臺銷售費(fèi)用人力資源部1.31.3 人員工資支出比率財(cái)務(wù)部1.31.4 整體預(yù)算準(zhǔn)確率各個(gè)部門1.31.5 部門費(fèi)用實(shí)際支出比率1.4 提高資產(chǎn)利用，控制資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)1.41 DSO1.42 資產(chǎn)負(fù)債率銷售管理部1.41 DSO大區(qū)1.41.1 大區(qū)平均DSO（注意大區(qū)市場的差異性）分公司1.41.2 分公司DSO（注意分公司市場的差異性）財(cái)務(wù)部1.41 DSO1.42 資產(chǎn)負(fù)債率GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（業(yè)務(wù)相關(guān)部門的

21、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）現(xiàn)有組織架構(gòu)） 財(cái)務(wù)構(gòu)面（財(cái)務(wù)構(gòu)面（2）規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)客戶及合作伙伴構(gòu)面2.1 滿足目標(biāo)客戶的需求2.11 目標(biāo)客戶滿意度2.12 經(jīng)銷商毛利率CEO，COO2.11 目標(biāo)客戶滿意度銷售管理部2.11 目標(biāo)客戶滿意度2.12 經(jīng)銷商毛利率大區(qū)2.11.1 大區(qū)目標(biāo)客戶滿意度分公司2.11.2 分公司目標(biāo)客戶滿意度市場部2.11.3 市場調(diào)研完成進(jìn)度（必須在保證質(zhì)量的前提下）2.2 合作伙伴“雙贏”合作2.21 運(yùn)營商捆綁產(chǎn)品占終端

22、放號比例運(yùn)營商管理部2.21 運(yùn)營商捆綁產(chǎn)品占終端放號比例GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）（現(xiàn)有組織架構(gòu)）- 客戶及合作伙伴構(gòu)面客戶及合作伙伴構(gòu)面規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面3.1 產(chǎn)品選擇和組合管理3.11 新品上市計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品策略部3.11 新品上市計(jì)劃達(dá)成率（必須在保證質(zhì)量的前提下）3.2 物流配送3.21 送貨及時(shí)率3.22 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.23 單臺物流費(fèi)用物流部3.21 送貨及時(shí)率3.21.1 貨物缺

23、損率3.23 單臺物流費(fèi)用銷售管理部3.22 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.3 市場推動和監(jiān)控管理3.31 市場推廣的投入產(chǎn)出市場部3.31 市場推廣的投入產(chǎn)出3.4 銷售和銷售支持3.41 銷售計(jì)劃偏差率3.42 目標(biāo)客戶直供比3.43 串貨投訴次數(shù)銷售管理部3.41 銷售計(jì)劃偏差率（偏差大會引起存貨積壓或缺貨）3.43 串貨投訴次數(shù)營銷策略部3.42.1 各地差異化的渠道策略完成率（目標(biāo)客戶確定及策略方案）分公司3.42 目標(biāo)客戶直供比（指一級和二級市場）3.5 售后服務(wù)3.51 售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率天音科技3.51 售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（

24、現(xiàn)有組織架構(gòu)）內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面現(xiàn)有組織架構(gòu)）內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11 人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)部4.11 人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)4.11.1 培訓(xùn)課程的建設(shè)進(jìn)度各部門4.11.2 部門人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)4.2 吸引和留住優(yōu)秀員工的機(jī)制4.21 員工滿意度調(diào)查得分4.22 核心員工流失率CEO，COO4.21 員工滿意度調(diào)查得分財(cái)務(wù)/人力資源/信息管理/培訓(xùn)/總裁辦4.21.1 職能服務(wù)滿意度調(diào)查得分人力資源部4.22 核心員工流失率4.3 信

25、息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)4.31 ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度信息管理部4.31 ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成率）GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）現(xiàn)有組織架構(gòu)） 學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面注：對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體定義請參見附錄一注：對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體定義請參見附錄一“天音通信天音通信GSM績效指標(biāo)庫績效指標(biāo)庫”規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用員工績效指標(biāo)的內(nèi)容員工績效指標(biāo)的內(nèi)容 與部門/小組的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，是對部門/小組業(yè)績指標(biāo)的承接或細(xì)化 員工的業(yè)績指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)的特

26、點(diǎn)可以有兩種類型：量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或質(zhì)化的工作目標(biāo)員工的績效指標(biāo)是包括業(yè)績、能力、核心價(jià)值三大類的綜合性指標(biāo)。員工的績效指標(biāo)是包括業(yè)績、能力、核心價(jià)值三大類的綜合性指標(biāo)。業(yè)績業(yè)績能力能力核心價(jià)值核心價(jià)值指標(biāo)類別的描述指標(biāo)類別的描述 能力是業(yè)績得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在支撐因素，也是提升員工業(yè)績的切入點(diǎn) 員工崗位所需的能力根據(jù)工作性質(zhì)和層級而有不同，具體可參見“崗位能力匹配表” 核心價(jià)值是企業(yè)對員工的最為基本的行為要求 天音通信的核心價(jià)值建議以及對應(yīng)的行為模式，請參見“企業(yè)文化之行為模式表”規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用員工業(yè)績指標(biāo)的制訂思

27、路員工業(yè)績指標(biāo)的制訂思路員工個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的制訂方法員工個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的制訂方法 指標(biāo)選取要兼顧對上級績效目標(biāo)的支持 指標(biāo)要反映該崗位的最主要的工作職責(zé)（除非工作職責(zé)設(shè)置不合理） 指標(biāo)可以結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)（What，指出期望的結(jié)果）和過程性指標(biāo)（How，規(guī)范工作的重點(diǎn)方式） 崗位的績效指標(biāo)總數(shù)需要控制在6-8個(gè)以下，需要突出重點(diǎn)，防止流水帳 指標(biāo)選取主要由考核人和被考核人共同討論確定員工業(yè)績指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)員工業(yè)績指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)公司/部門年度績效目標(biāo)相應(yīng)的崗位主要職責(zé)年度崗位年度崗位績效指標(biāo)績效指標(biāo)組織的業(yè)績指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門里的小組組織的業(yè)績指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門里的小組/個(gè)

28、人；不過要注意的是，個(gè)人；不過要注意的是，在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。的指標(biāo)。規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用個(gè)人業(yè)績指標(biāo)設(shè)定時(shí)需注意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個(gè)人業(yè)績指標(biāo)設(shè)定時(shí)需注意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定與工作目標(biāo)設(shè)定(GS)的結(jié)合的結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)

29、工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定 定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果 由客觀計(jì)算公式得出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績 側(cè)重考察最終成果 側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作差異點(diǎn) 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合u主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解u主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)u各層各類人員對各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識u業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)

30、用工作目標(biāo)的適用崗位特點(diǎn)和舉例工作目標(biāo)的適用崗位特點(diǎn)和舉例工作目標(biāo)設(shè)定最適用的崗位是承擔(dān)一些相對長期性、過程性、輔助性、工作目標(biāo)設(shè)定最適用的崗位是承擔(dān)一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內(nèi)以及一些基且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內(nèi)以及一些基礎(chǔ)性的工作崗位礎(chǔ)性的工作崗位 。工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)u盡量具體，如明確目標(biāo)時(shí)間、目標(biāo)任務(wù)的細(xì)化描述、完成任務(wù)的評判特征u只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容 u選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè) 不佳的工作目標(biāo)不佳的工作目標(biāo)良好的工作目標(biāo)良好的工作

31、目標(biāo)制定繼任計(jì)劃在2002年底，對50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃引入各種培訓(xùn)課程在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達(dá)到90%的滿意度及時(shí)遞交審計(jì)報(bào)告在對部門進(jìn)行審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表2001年12月1日前完成所有規(guī)定的年度財(cái)務(wù)報(bào)表，并上交會計(jì)核算部經(jīng)理審批，保證準(zhǔn)確率100規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)步驟工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)步驟初次設(shè)計(jì)工作目標(biāo)可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標(biāo)崗位的職責(zé)之初次設(shè)計(jì)工作目標(biāo)可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標(biāo)崗位的職責(zé)之后，可以適當(dāng)簡化前面的后，可以適當(dāng)簡化前面的3個(gè)步驟

32、個(gè)步驟 。1. 結(jié)合公司/單位的發(fā)展戰(zhàn)略及年度工作計(jì)劃，理解該部門的工作使命；2. 對目標(biāo)崗位進(jìn)行工作分析：u如是部門經(jīng)理崗位，需確定該部門的具體職責(zé)，以及與其他部門間的關(guān)系u如是部門員工，需分析該崗位為完成部門目標(biāo)而應(yīng)從事的工作活動內(nèi)容，以及與其他崗位間的關(guān)系 3. 歸納合并工作活動，寫出工作職責(zé)描述；4. 分析下道工序或客戶（內(nèi)、外部）對該崗位的產(chǎn)出所抱有的期望，分析該崗位關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域；5. 對關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)；6. 檢查一致性規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂

33、業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評估者工作是否達(dá)到公司期業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。u每個(gè)考核指標(biāo)都需事先設(shè)定目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值及不合格值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），并對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)設(shè)定，以便考核時(shí)能對結(jié)果完成情況達(dá)成共識；u目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)必須是評估人與被評估人共同認(rèn)可、達(dá)成一致的；u目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況卻須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。業(yè)績目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表業(yè)績目標(biāo)及

34、衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)（2分）1. 2. 3. 4. 5. 6. 遠(yuǎn)未達(dá)目標(biāo)（1分）達(dá)到目標(biāo)（3分）超出目標(biāo)（4分）非常優(yōu)秀（5分）注：業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。目標(biāo)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值不合格不合格規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的一個(gè)難點(diǎn)在于爭取各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的一個(gè)難點(diǎn)在于爭取各個(gè)部門、各個(gè)崗位在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)盡可能保持一致性，即被評估

35、人在達(dá)成目標(biāo)值所需的崗位在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)盡可能保持一致性，即被評估人在達(dá)成目標(biāo)值所需的努力程度相當(dāng)。努力程度相當(dāng)。u關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）往往包含企業(yè)或部門的重要經(jīng)營成果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，涉及到企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算過程，因此需經(jīng)過正式的測算予以慎重確定；u實(shí)踐證明具體的和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能創(chuàng)造出最好的結(jié)果，要避免設(shè)定模糊的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又避免設(shè)定太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（經(jīng)理們經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤）；u對于波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)目標(biāo)值，反之亦然；u績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定需要各級主管檢查一致性，如在橫向上檢查相近類型部門/崗位的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是否維持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在縱向上檢查績

36、效目標(biāo)的達(dá)成難度與任職資格的對應(yīng)關(guān)系是否一致（通常對于一個(gè)相同的人而言，越是高級的職務(wù)，其績效目標(biāo)的達(dá)成難度越高；高級的職務(wù)所對應(yīng)的任職資格也越高）；u對于同類型崗位，其目標(biāo)值可以因自然條件、業(yè)務(wù)環(huán)境或所得資源等原因而有所不同，但不能由于個(gè)人能力以及過去的業(yè)績水平不同而產(chǎn)生差異，否則會造成不公平對待?？冃繕?biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定操作指導(dǎo)績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定操作指導(dǎo)規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配權(quán)重是業(yè)績指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)在整體業(yè)績權(quán)重是業(yè)績指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)

37、業(yè)績指標(biāo)在整體業(yè)績指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點(diǎn)的很好指引。指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點(diǎn)的很好指引。u權(quán)重的設(shè)置受崗位性質(zhì)、營運(yùn)特點(diǎn)及對營運(yùn)成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；u每個(gè)年度由于戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應(yīng)調(diào)整；u權(quán)重設(shè)置每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如果業(yè)績指標(biāo)在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重比例。注：權(quán)重設(shè)置是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。業(yè)績目標(biāo)及權(quán)重設(shè)定業(yè)績目標(biāo)及權(quán)重設(shè)定目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)1. 2. 3. 4. 5. 6. 權(quán)重規(guī)劃與規(guī)

38、劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)。業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)。u對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；u被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；u崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；u對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）所占的權(quán)重高，而職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占相當(dāng)大的權(quán)重；u通常，業(yè)務(wù)類崗位的財(cái)務(wù)、客戶以及內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)所占的權(quán)重高，而職能支持類崗位（財(cái)務(wù)崗位除外，因其

39、對公司的財(cái)務(wù)有特別影響）在學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)的權(quán)重較高；u職能部門負(fù)責(zé)人如果承擔(dān)上一級單位的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，則其權(quán)重不能過高（通常不超過20）；u每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；u一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時(shí)間”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定操作指導(dǎo)業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定操作指導(dǎo)規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的流程圖業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的流程圖GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計(jì)劃分解部門計(jì)劃分解部門（通常為

40、企業(yè)（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財(cái)發(fā)展部門或財(cái)務(wù)部門）務(wù)部門）總部總部/分公司各分公司各層業(yè)務(wù)部門和層業(yè)務(wù)部門和職能部門職能部門各級各級人力資源部人力資源部建議GSM層面的業(yè)績指標(biāo)開始GSM戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)組織各部門會議，共同確定GSM層面及各部門的業(yè)績指標(biāo)提供員工業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的培訓(xùn)和技術(shù)支持績效監(jiān)控流程部門年度/月度業(yè)務(wù)規(guī)劃填寫“員工績效評估與發(fā)展表”的設(shè)定業(yè)績指標(biāo)部分組織部門員工討論設(shè)定崗位的績效指標(biāo)注注:1，本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了績效指標(biāo)的定義、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2，部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)；3，各級部門的指標(biāo)分解順序：GSM目標(biāo)-GSM各相關(guān)部

41、門-（大區(qū)）分公司-辦事處將表格交各級人力資源部備查規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用能力指標(biāo)的設(shè)定能力指標(biāo)的設(shè)定能力指標(biāo)反映的是該崗位實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果所需的關(guān)鍵能力，基本可分為管能力指標(biāo)反映的是該崗位實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果所需的關(guān)鍵能力，基本可分為管理能力和專業(yè)能力，原則上每個(gè)崗位需要評估的關(guān)鍵能力不超過理能力和專業(yè)能力，原則上每個(gè)崗位需要評估的關(guān)鍵能力不超過10項(xiàng)，項(xiàng)，每個(gè)關(guān)鍵能力所占權(quán)重不再作區(qū)分。每個(gè)關(guān)鍵能力所占權(quán)重不再作區(qū)分。規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用分公司總經(jīng)理分公

42、司總經(jīng)理管理能力（經(jīng)理級）管理能力（經(jīng)理級）專業(yè)能力專業(yè)能力核心價(jià)值核心價(jià)值H目標(biāo)導(dǎo)向2市場調(diào)研正直誠信M解決問題能力4市場拓展客戶導(dǎo)向H計(jì)劃和組織3銷售計(jì)劃恒守人本H推動變革3市場推廣計(jì)劃創(chuàng)新進(jìn)取M授權(quán)3市場運(yùn)作高效執(zhí)行M員工發(fā)展3銷售技巧H績效管理3客戶關(guān)系管理M建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)3新產(chǎn)品引進(jìn)與推廣M商務(wù)禮儀4產(chǎn)品知識M產(chǎn)業(yè)知識和業(yè)務(wù)敏銳性3運(yùn)營商管理H溝通力3渠道管理M團(tuán)隊(duì)合作M可信度H/M/L：能力重要性1/2/3/4/5：能力級別關(guān)鍵能力示例示例核心價(jià)值指標(biāo)的設(shè)定核心價(jià)值指標(biāo)的設(shè)定員工績效指標(biāo)還需考慮核心價(jià)值指標(biāo)，也就是管理員工績效指標(biāo)還需考慮核心價(jià)值指標(biāo)，也就是管理/領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工

43、在領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工在基本的行為模式上有無達(dá)到要求?；镜男袨槟Ｊ缴嫌袩o達(dá)到要求。核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀管管理理/ /領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的行行為為模模式式定定義義一一般般員員工工的的行行為為模模式式定定義義正正直直誠誠信信- 嚴(yán)格遵守法律法規(guī)、職業(yè)操守和社會公德- 不拉幫結(jié)派,不搞公司政治- 對下屬保持公正公平的評價(jià)和指導(dǎo)- 切實(shí)履行對客戶和下屬作出的承諾- 倡導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的工作作風(fēng)- 鼓勵(lì)誠信的員工行為,決不姑息違反職業(yè)道德或者惡意欺騙的商業(yè)行為- 嚴(yán)格遵守法律法規(guī)、職業(yè)操守和社會公德- 在客戶前建立自己的職業(yè)形象，對自己的言行勇于負(fù)責(zé)- 實(shí)事求是地執(zhí)行和反饋公司業(yè)務(wù)活動- 不管事情多小，如果有損

44、公司形象，堅(jiān)決不做- 切實(shí)履行對客戶的承諾，杜絕虛假承諾- 敢于舉報(bào)違反職業(yè)道德或者惡意欺騙的商業(yè)行為客客戶戶導(dǎo)導(dǎo)向向- 組織建立對各個(gè)級別客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)維護(hù)- 定期檢閱客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行狀況- 參與并指導(dǎo)一線員工為客戶設(shè)計(jì)優(yōu)秀的解決方案- 及時(shí)對客戶的建議和意見組織研究和討論，制定并實(shí)施改進(jìn)方案- 定期拜訪重要客戶，獲取最直接的客戶意見反饋- 遵循公司設(shè)定的對各個(gè)級別客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)- 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建立客戶的檔案，及時(shí)更新客戶重要信息- 在每一次接觸中主動傾聽客戶的需求，做到真正理解客戶的真實(shí)需求- 為客戶設(shè)計(jì)和提供解決問題的方法，幫助客戶取得成功- 站在顧客的立場思考問題，與客戶建立長期

45、的良好關(guān)系- 主動收集和反饋客戶對公司的建議和意見恒恒守守人人本本- 尊重每位同事，不擺官架子- 兼容文化差異，允許與公司目標(biāo)相一致的個(gè)性化發(fā)展- 指導(dǎo)下屬設(shè)立團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與公司策略目標(biāo)相聯(lián)系- 依據(jù)事實(shí)客觀地評價(jià)下屬，對能力和業(yè)績突出的下屬給予及時(shí)的肯定- 協(xié)助下屬規(guī)劃他們在公司的發(fā)展方向和發(fā)展方式- 尊重每位同事，以公司和同事為榮- 持續(xù)為自己設(shè)立更高的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)- 相互信任，詢問并傾聽同事的觀點(diǎn)和建議- 快速反應(yīng)同事的求助- 積極規(guī)劃自己的發(fā)展方向，主動尋求提高能力的機(jī)會創(chuàng)創(chuàng)新新進(jìn)進(jìn)取取- 闡述創(chuàng)新的必要性和迫切性，并影響同仁觀念和行為- 容忍員工在嘗試新

46、的工作方式時(shí)所犯的錯(cuò)誤，并給予及時(shí)的正確指導(dǎo)- 鼓勵(lì)同仁以各種思維模式提出建設(shè)性意見- 善于評估創(chuàng)新的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，敢于做出決定- 組織學(xué)習(xí)新的工作方式和解決問題的做法- 組織團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)當(dāng)前的工作流程和方法- 保持思想和行動的熱情與活力,樂于對現(xiàn)狀進(jìn)行挑戰(zhàn)- 努力學(xué)習(xí)新的工作方式和解決問題的做法- 與團(tuán)隊(duì)一起對當(dāng)前的工作流程和方法進(jìn)行改進(jìn)- 積極地提出自身的創(chuàng)意以供團(tuán)隊(duì)討論高高效效執(zhí)執(zhí)行行- 熟悉公司業(yè)務(wù)流程和管理流程之間的關(guān)聯(lián)作用- 對團(tuán)隊(duì)的工作開展有條理的計(jì)劃，并預(yù)見可能的結(jié)果- 堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向，不斷回顧總結(jié)工作過程中的經(jīng)驗(yàn)和心得，并及時(shí)調(diào)整計(jì)劃- 杜絕官僚做法，明確責(zé)任歸屬- 組織團(tuán)隊(duì)

47、尋求提高效率的方法，并勇于在實(shí)踐中應(yīng)用- 熟悉團(tuán)隊(duì)及自己工作相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和管理流程- 快速有效地作出工作相關(guān)的基本決策- 根據(jù)工作目標(biāo)和計(jì)劃開展工作，在工作過程中根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃- 在自身的工作領(lǐng)域注重投入產(chǎn)出比，做最有價(jià)值的事- 勇于承擔(dān)責(zé)任，不推諉逃避- 有效地安排自身的時(shí)間，不浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用目目 錄錄I.績效管理體系設(shè)計(jì)范圍、方法和基本框架 II.*GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析 III.*GSM績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的

48、維護(hù)IV.*GSM績效管理體系實(shí)施計(jì)劃V.對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案VI.附錄： *GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格績效監(jiān)控方法績效監(jiān)控方法 績效監(jiān)控是對GSM經(jīng)營狀況的定期檢討，是對GSM層面業(yè)績指標(biāo)體系的回顧； 定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計(jì)劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際業(yè)績； 絕大部分GSM層面業(yè)績指標(biāo)可以每個(gè)月進(jìn)行回顧，但并非所有業(yè)績指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）； 通常情況下，GSM的各個(gè)相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對GSM績效狀況進(jìn)行分析討論。 回答是否達(dá)到階段性業(yè)績目標(biāo)； 發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案；績

49、效過程監(jiān)控績效過程監(jiān)控的方法的方法業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監(jiān)控全程績效監(jiān)控GSM層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程階段性階段性工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效監(jiān)控是指對績效監(jiān)控是指對GSM層面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)層面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。月度回顧規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控工具GSM業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)階段目階段目標(biāo)值標(biāo)值階段實(shí)階段實(shí)際值際值偏差偏差比例比例警示

50、燈警示燈原因分析原因分析改進(jìn)方案改進(jìn)方案 警示燈可以比較形象地表示該業(yè)績指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該業(yè)績指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注； 對出現(xiàn)黃燈和紅燈的業(yè)績指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措； 在整體月度業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂月度的GSM績效監(jiān)控報(bào)告。GSM可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個(gè)階段可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)各個(gè)GSM層面業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成

51、狀況。層面業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成狀況。績效監(jiān)控績效監(jiān)控工具示意工具示意規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用GSM績效監(jiān)控的流程圖績效監(jiān)控的流程圖GSM績效監(jiān)控流程績效監(jiān)控流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計(jì)劃分解部門計(jì)劃分解部門（通常為企業(yè)（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財(cái)發(fā)展部門或財(cái)務(wù)部門）務(wù)部門）總部業(yè)務(wù)部門總部業(yè)務(wù)部門和職能部門和職能部門制訂和分發(fā)業(yè)績信息報(bào)表GSM業(yè)績指標(biāo)階段性目標(biāo)值匯總各個(gè)業(yè)績信息報(bào)表，得出各指標(biāo)的實(shí)際業(yè)績收集數(shù)據(jù)填寫業(yè)績信息報(bào)表業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程初步分析業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因GSM管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營會議，深入分析業(yè)績差異的根本原因GSM

52、管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營會議，制訂業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)？GSM管理團(tuán)隊(duì)共同修改績效指標(biāo)或目標(biāo)值，并備案制訂績效監(jiān)控的分析報(bào)告，報(bào)送GSM管理團(tuán)隊(duì)否否是是績效考核流程規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效指導(dǎo)（績效指導(dǎo)（Coaching）績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的類型 日常指導(dǎo)的契機(jī)日常指導(dǎo)的契機(jī) 具體指示型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常

53、常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型鼓勵(lì)型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動更好的效果。 當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時(shí)，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)

54、他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。 規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效指導(dǎo)的步驟績效指導(dǎo)的步驟績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級主管人員要特別注意績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級主管人員要特別注意運(yùn)用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。運(yùn)用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。

55、描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。詢問具體情況詢問具體情況利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。收集的情況越具體真實(shí)，指導(dǎo)也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后總結(jié)一下以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解。商議期望達(dá)到的結(jié)果商議期望達(dá)到的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。討論可采用的解決問題的方法討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你

56、可以通過詢問：- 那你將采用什么方法來處理?- 如果你將怎么辦？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設(shè)定下次討論時(shí)間設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。 規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效指導(dǎo)記錄績效指導(dǎo)記錄 每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題； 需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等；

57、 記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見； 記錄雙方達(dá)成的行動計(jì)劃以及所需的資源要求； 該月度績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時(shí)的重要參考之一。管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績效管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績效上的，因此應(yīng)主動及時(shí)地提供績效指導(dǎo)。同時(shí)，月度的績效指導(dǎo)記錄工上的，因此應(yīng)主動及時(shí)地提供績效指導(dǎo)。同時(shí)，月度的績效指導(dǎo)記錄工具（不強(qiáng)制）也有助于推動管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)。具（不強(qiáng)制）也有助于推動管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)。月度月度績效績效指導(dǎo)記錄示意指導(dǎo)記錄示意績效指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件/指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動計(jì)劃及所需資源注

58、： 完整表格請參見附錄部分。規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用目目 錄錄I.績效管理體系設(shè)計(jì)范圍、方法和基本框架 II.*GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析 III.*GSM績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)IV.*GSM績效管理體系實(shí)施計(jì)劃V.對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案VI.附錄： *GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格不同層級和不同崗位性質(zhì)人員的績效考核設(shè)計(jì)不同層級和不同崗位性質(zhì)人員的績效考核設(shè)計(jì)績效考核是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認(rèn)可激勵(lì)優(yōu)秀的績效，并績效考核

59、是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認(rèn)可激勵(lì)優(yōu)秀的績效，并為未來的績效提高制訂計(jì)劃。根據(jù)員工的層級特點(diǎn)以及崗位性質(zhì)，我們?yōu)槲磥淼目冃岣咧朴営?jì)劃。根據(jù)員工的層級特點(diǎn)以及崗位性質(zhì)，我們可以設(shè)計(jì)富有針對性的績效考核方式?？梢栽O(shè)計(jì)富有針對性的績效考核方式。崗位類型崗位類型崗位性質(zhì)特點(diǎn)崗位性質(zhì)特點(diǎn)考核重點(diǎn)考核重點(diǎn)考核方式考核方式考核周期考核周期獎(jiǎng)金核算獎(jiǎng)金核算周期周期1, 公司全體員工公司全體員工 （銷售職能非銷售職能）整體績效指標(biāo)（業(yè)績、能力、核心價(jià)值）上下級考核 （二級考核）年中回顧、年終評估年終2, 營銷營銷職能職能一線銷一線銷售人員售人員此類崗位直接產(chǎn)生短期的經(jīng)營業(yè)績，而且效果彈性較大，對激勵(lì)的及

60、時(shí)性要求最高業(yè)績指標(biāo)上下級考核月度業(yè)績考核月度營銷管營銷管理人員理人員此類崗位通過管理和支持一線銷售人員而產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，其管理作用對中短期經(jīng)營業(yè)績影響大，對激勵(lì)的及時(shí)性高業(yè)績指標(biāo)上下級考核 季度業(yè)績考核季度3, 公司高層領(lǐng)導(dǎo)公司高層領(lǐng)導(dǎo)（總部部門總監(jiān)及以上，事業(yè)部總經(jīng)理為必須，事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人為可選）此類崗位對公司的整體管理與長期發(fā)展至關(guān)重要，且對其管理能力和榜樣作用的要求高整體績效指標(biāo)（業(yè)績、能力、核心價(jià)值）360度全方位考核年中回顧、年終360度評估年終規(guī)劃與規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核績效考核績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用年中回顧和年終評估流程圖年中回顧和年終評