Gino爐膛公司營銷渠道分析報告

1、Gino爐膛公司營銷渠道分析報告姓名：郭浩二一二年三月十七日、Gino公司簡介Gino爐膛公司成立于1931年，總部位于法國巴黎。公司生產(chǎn)多種爐膛產(chǎn)品，包括家用、商用 和工業(yè)用爐膛。每一產(chǎn)品大類品種齊全，所有產(chǎn)品的型號加起來超過50多種，公司以生產(chǎn)家用爐膛最為出名。Gino的管理層認為公司具有三方面的優(yōu)勢：產(chǎn)能、良好的渠道網(wǎng)絡和國際化的運作。公司在市 場上一直以能夠提供高性價比的產(chǎn)品而著稱，小型爐膛具有明顯的成本優(yōu)勢。在家用爐膛產(chǎn)品中， Girlo產(chǎn)品的價格低于主要競爭對手的價格10%到20%，有的時候甚至低于30%。1999年，公司共生產(chǎn)了 38. 1萬件爐膛，成為世界上最大的爐膛生產(chǎn)商和出

2、口商之一 （見表2） 在不同型號和不同市場中，禾I潤率存在著明顯的差距。一般而言；爐膛越大利潤率越高。工業(yè)用爐膛 的平均利潤率在30%左右，商用爐膛為25%左右，而家用爐膛則低于 20%。新興市場的利潤率要高 于發(fā)達國家市場。二、營銷渠道結(jié)構(gòu)從展示1中可以看出，中國爐膛市場的營銷渠道從層級上來看是屬于：三級渠道；從寬度 上來看有三個層次。其中大約95%勺產(chǎn)品都是由銷商承擔銷售，這表明銷售商在爐膛市場中扮演著極為重要的作用。對于 Gino公司而言，僅京華公司一家就占據(jù)了其在中國市場超過40%勺銷售額（依據(jù)1999年分銷商業(yè)績統(tǒng)計表），且京華公司目前并沒有原始設備制造商客戶，這表明在中 國市場上，

3、Gino公司必須依賴三家分銷商。這為以后雙方的矛盾埋下了伏筆。三、競爭對手分析在中國爐膛市場上對Gino公司形成競爭的主要是國外品牌，如Weistlaupt（德國）、Ballur &Riello（意大利）、Elco（德國）、Queflod（法國）和Corotla（日本），雖然中國本土廠商開始生產(chǎn)小型爐 膛，其大多屬于低端產(chǎn)品，缺少規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)品價格并不比進口產(chǎn)品便宜。業(yè)內(nèi)專家認為，這些廠商 如要對跨國制造商構(gòu)成實質(zhì)威脅至少還需要5年時間。雖然爐膛制造商的銷售策略各不相同，但大部分制造商往往依靠分銷商銷售其產(chǎn)品。這些制造 商在北京、上?；驈V州設立營銷辦事處，負責發(fā)起營銷活動、提供技術支持并管理分

4、銷渠道。Weistlaupt是唯一一家擁有自己的直銷隊伍和分銷渠道的爐膛制造商。將爐膛市場可以細分為：家用產(chǎn)品市場、商用產(chǎn)品市場、工業(yè)產(chǎn)品市場。在家用產(chǎn)品市場上，Gino已經(jīng)進行了大規(guī)模滲透，成為了價格領導者，以銷量計算，其市場份額已從不足1%飆升到了 14%。 同時在Gino的價格優(yōu)勢并不明顯的商用市場上，銷售增長也非常迅速，市場占有率從 O上升到8%。 不過在由Weistlaupt占據(jù)統(tǒng)治地位的工業(yè)產(chǎn)品市場上, Gino的表現(xiàn)去卩讓人失望。盡管Gino產(chǎn)品的價 格比Weistlaupt低10%至20%，其市場份額仍然不足 3%。Gino決定進入工業(yè)產(chǎn)品市場的主要競爭對手則是Weistlau

5、pt。四、問題與沖突隨著中國市場的不斷發(fā)展，分銷商越來越看重手中渠道的作用。分銷商開始和Gino討價還價,要求提高價格優(yōu)惠，降低銷量指標，同時還要求得到更多的營銷支持，例如商用促銷和價格促銷等， 而這些以前只在極端的情況下才會提供。同時分銷商之間也開始打破以前劃定的銷售區(qū)域，以低價來 進行跨區(qū)域銷售，這種行為不僅造成了該地區(qū)分銷商的不滿，更糟糕的是新顧客得不到服務和技術上 的支持在另外一個方面，Gino公司十分注重工業(yè)市場領域的開拓，但分銷商由于工業(yè)用爐膛成本高，需求難以預測， 進貨不積極。這使得Gino公司在工業(yè)領域表現(xiàn)欠佳。受經(jīng)銷 商所困，Gino公司需要開發(fā)原始設備制造商客戶和重要的最終

6、用戶， 此刻飛馬燃爐有限公司的出現(xiàn)很 好的吸引了 Gino公司。飛馬公司是中國北部的一家先進的燃爐制造商，是中國最大的20家原始設備制造商之一。該公 司在1999年制造了超過1200臺各種規(guī)模的燃爐。1999年，飛馬公司京華公司那里購買了 350套家用 爐膛、50套商用爐膛和3套工業(yè)用爐膛。其余的設備均采購自Gino的競爭者那里，例如，Weistlaupt 和Baliur。對Gino公司而言具有很大的業(yè)務潛力。飛馬公司希望能夠越過分銷商京華公司直接從Gino公司購買爐膛，這樣能夠獲得另外10%勺折扣。但京華公司很重視其同飛馬公司之間的業(yè)務，并從公司由9個人組成的銷售/服務隊伍中特地指定一位銷售

7、/服務工程師為飛馬公司提供服務。倘若飛馬公司成為Gino的原始設備廠商，那無疑會對京華公司的利益造成損傷，因而京華公司大力反對，認為Gino不應該從現(xiàn)存客戶中發(fā)展原始設備廠商，這樣會破壞雙方間的合作信心，并且游說另外兩個分銷商組成聯(lián)盟 一起反對Gino公司。因而現(xiàn)在的問題是制造商與代理商之間的矛盾。五、解決方案方案一：放棄接受飛馬公司成為原始設備廠商，維持與京華公司等分銷商之間的合作關系。同時，通過建立倉庫或者優(yōu)惠條件，推動分銷商積極進入工業(yè)產(chǎn)品市場。優(yōu)點：有助于鞏固與分銷商之間的合作關系，增強合作信心；有助于銷售目標的完成，減少公司損失；擴大公司在工業(yè)產(chǎn)品市場的份額。缺點：放棄飛馬公司后，不

8、利于公司開發(fā)其他原始設備廠商；不利于爭取公司對分銷商的控制權，可能加劇未來與分銷商之間的矛盾；建立倉庫和提高優(yōu)惠條件，都會加重公司的成本，減少當前利潤。方案二：和飛馬簽訂直銷合同，但額外折扣為 6% （合理估計京華公司因零部件銷售增加獲得的 利潤時，額外折扣可增加）。工業(yè)爐膛從Gino直接提貨，其余產(chǎn)品從京華公司提貨。在此之后，組合 渠道，把所有工業(yè)爐膛的銷售渠道改為直銷；在此基礎上，增加家用爐膛和商業(yè)爐膛的分銷商。從價格角度來看：1）、策略后銷售量絕對值按照飛馬的談判承諾，即額外10%勺承諾會給予50%勺商用、工業(yè)用爐膛和全部的家用爐膛計算。2）、經(jīng)銷商售價=公開價* （1-經(jīng)銷商給客戶的折

9、扣）=基礎價*160%* （1-經(jīng)銷商給客戶的折扣）=轉(zhuǎn)換價*12.32*60%* （1-經(jīng)銷商給客戶的折扣）經(jīng)銷商利潤=經(jīng)銷商售價一基礎價（全部成本）3）、按25晰扣反推，家用爐膛基礎價為 2083元，商用爐膛基礎價格為7500元，工業(yè)用爐膛 廠家成本為3382元，轉(zhuǎn)換價（FOB為4396.65元，基礎價格為54166.6元。表一采用1999年市場價格計算得到的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)（其中家用、商用、工業(yè)爐膛的廠家利潤分別為20% 25% 30%種類生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)換價基礎價公開價實際售價（按25%ff扣）家用140.9169.12083.33333.32500商用487.0608.8750012000900

10、0工業(yè)33824396.654166.786666.765000假設一若飛馬給予10熾外折扣下的訂單量，實際也給予10獅外折扣，各方面利潤變 動如表二。表二京華給飛馬35%勺折扣后，京華和飛馬交易對比種類飛馬產(chǎn)能當前交易量易策量g 及 華 京 對馬 飛 對潤 利 總合計成本變 化絕對值加增量前 之策略 后3策略 后r單價總計家O1350505170573389451O85-2用55O225064743334%097675商61505815310051003O507550-3用3%96O502078|7U2工M35535233081662150237691-2業(yè)087/|43204.461966

11、8166445由上可知，1、若京華給予飛馬額外的10%ff扣，其利潤將會下降108597元，不考慮售后服務 及零件所獲利潤增加額的情況下，京華顯然不能接受本方案；而飛馬因此可減少爐膛采購成本約 554210元，Gino可獲得44416元額外利潤，均可接受方案。現(xiàn)考慮臨界狀態(tài)，設京華給飛馬額外折扣為x%,考慮折扣后銷售量增加最少的商用爐膛情況，當3333.3* (1-25%-x% -2083.3*705+12000*(1-25%-x% -7500*34.53333.3*x%*350+12000*x%*50+65000 (1-1/(0.75*1.6) *3時，即因銷售量增加的額外利潤大于家用、商用

12、產(chǎn)品單價的降低以及工業(yè)用品業(yè)務減少所帶來 的損失時，京華會接受方案。解不等式得X應小于6.99，即不考慮零部件及售后利潤增加的情況下，由京華經(jīng)銷可給出的最大額外折扣為6.99%。實際上由于零部件利潤更大，即使給予稍微大于6.99%的折扣，京華的利潤也未必會減少。假設二若飛馬維持10%額外折扣下的訂單量，而實際只給予 6%額外折扣，各方面利潤 變動如表三。表三京華給飛馬31%勺折扣后，京華和飛馬交易對比種類飛馬產(chǎn)能當前交易量量g 及 華 京 對馬 飛 對潤 利 總計 合絕對值-策略后策略后-價 單總成家05105105772168226628738300-2O2-用557O88800801nd3

13、618531005178075364-O72-用U5%967/|O30O工7n35.52333659991999999O25-6841業(yè)%34.2828200由上表可以看出，采用6%額外折扣下，京華公司總利潤會增加 38738元，與此同時飛馬公司成 本縮減達454280元，雙方在理性考慮下都會接受該方案。優(yōu)點：擴展了公司的原始設備廠商，同時也擴大了公司在工業(yè)產(chǎn)品市場領域的銷售額；借助于飛馬公司，積極開發(fā)其他原始設備廠商；鞏固了與分銷商之間的關系，有助于銷售目標的完成。缺點：打擊了分銷商的合作信心，不利于推動分銷商開發(fā)工業(yè)產(chǎn)品市場；加重了公司負擔，降低了利潤；分銷商可能以此為要挾，提出更高的優(yōu)惠要求。方案三：接受飛馬公司成為原始設備廠商，終止與京華公司的合作，自建銷售渠道替代或?qū)ふ?其他代理商填補空缺，同時通過優(yōu)惠條件鞏固與其他兩家分銷商的合作關系。優(yōu)點：擴展了公司的原始設備廠商，同時也擴大了公司在工業(yè)產(chǎn)品市