企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析解析

1、公司簡(jiǎn)介A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部強(qiáng)勢(shì)總部”模式模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有：加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有：（1）、總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制）、總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。（2）、資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)）、資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售

2、回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。團(tuán)資金中心。（3）、采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)）、采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。（4）、總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而）、總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)總部更多的是通過(guò)制定政策和管營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)總部更多的是通過(guò)制定政策和管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子

3、公司。（5）、）、A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng)目定位于發(fā)展流程、人事管集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng)目定位于發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。ContentsA集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制模式？談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法1結(jié)合房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采用資金集中管理的原因和好處。2為什么A集團(tuán)公司總部、財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司3A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制模式 總部集中了投資決策

4、權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。的機(jī)構(gòu)。 資金由總部統(tǒng)一管理資金由總部統(tǒng)一管理 總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高。度最高。 所以，所以，A集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企

5、業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等，根決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等，根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管集權(quán)型管理模式理模式”、“分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”和和“混合型財(cái)務(wù)管理模式混合型財(cái)務(wù)管理模式”。不。不

6、可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下獨(dú)步天下”之勢(shì)。之勢(shì)。其核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團(tuán)的其核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策

7、，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，集中財(cái)力辦大事(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);1、總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)，定位于發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理，有利于集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。2、資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付

8、都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。3、營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)總部是通過(guò)制定政策和管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，集中財(cái)力辦大事(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)1、資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。2、總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)

9、點(diǎn)有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)1、總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力。2、資金由總部統(tǒng)一管理，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大財(cái)務(wù)決策失誤不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對(duì)市場(chǎng)并具有應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變

10、力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)責(zé)任不明確Four集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)結(jié)合房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采用資金集中管理的原因和好處。 原因：原因： 房地產(chǎn)需要大量資金投入，房地產(chǎn)需要大量資金投入， 對(duì)外部資本特別是銀對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)行借款依賴性較強(qiáng); 收支不同步，房地產(chǎn)銷(xiāo)售獲收支不同步，房地產(chǎn)銷(xiāo)售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。量現(xiàn)金富余。結(jié)合房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采用資金集中管理的原因和好處。 好處好處: 資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行

11、的根資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過(guò)資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金的使用本。通過(guò)資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金的使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同時(shí)增加，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化配置、加速集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。為什么A集團(tuán)公司總部、財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司 1.這是由這是由A集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)