項目經(jīng)理實戰(zhàn)培訓

1、項 目 經(jīng) 理培訓LOGO內(nèi) 容項 目 整 合 管 理項 目 范 圍 管 理項 目 時 間 管 理項 目 成 本 管 理項 目 質(zhì) 量 管 理2LOGO引 言1900年代早期，Henry Gantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1960年，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963年，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM技術(shù)1964，NASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行3LOGO引 言 什么是項目？v 為提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進行的臨時性努力v A project is a temp

2、orary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result超級工程 第四集 海上巨型風機4LOGO引 言臨時性 temporary獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 unique product, services, or results漸進明細（逐步完善） progressively elaboration 目標 Objective 項目的四大特性5LOGO引 言v 把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項活動中，以達到項目的要求v Knowledge, skills, tools and techniques 項目

3、管理是對變化的管理 項目管理既是科學，又是藝術(shù) 項目管理是一門學科、專業(yè)、職業(yè) 項目管理是一種理念、一種方法 什么是項目管理？6LOGO引 言 項目經(jīng)理v 負責實現(xiàn)項目目標的個人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectivesv 管理一個項目包括 識別要求 確定清晰而能實現(xiàn)的目標 平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求 Balancing the competing demands 使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望7LOGO引 言 項目成功的定義成本質(zhì)量時間v

4、項目成功的定義-三要素 按時完成 預(yù)算內(nèi) 質(zhì)量符合預(yù)期要求： 功能 性能v 期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則 “成本-時限-質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期望 在整個項目期間進行期望管理 在預(yù)算內(nèi)準時交付承諾成果8LOGOv 硬技巧 選擇、計劃、跟蹤、控制 WBS、CPM、EVM 報告v 軟技巧（人員管理） 領(lǐng)導、管理 團隊建設(shè)、沖突解決 激勵、協(xié)商 溝通、傾聽 項目經(jīng)理具備的技能引 言9LOGO 組織結(jié)構(gòu)與項目管理組織結(jié)構(gòu)項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理

5、職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職引 言10LOGO 項目管理五大過程組v 啟動：定義和授權(quán)項目或階段v 計劃：定義與細化目標，并為實現(xiàn)項目的目標和范圍而計劃必要的行動路線v 執(zhí)行：集合人力與其它資源，實施項目管理計劃v 控制：定期測量與監(jiān)視進程，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標v 收尾：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并井井有條地結(jié)束項目或項目階段引 言11LOGO 項目管理干系人v 積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到 積極或消極影響的個人或組織v 主要的項目干系人（每個項目都包含） 項目

6、經(jīng)理 客戶 項目實施組織 項目管理團隊 項目團隊成員 項目發(fā)起人、出資方 施加影響者 PMO引 言12LOGO內(nèi) 容項目整合管理13LOGO項目整合管理1 項目計劃是怎樣制定的？2 計劃存在哪些缺陷？3 怎樣才能做得更好？4 是否進行了計劃實施的控制？5 今后應(yīng)該怎樣改進？ 思考14LOGO項目整合管理是保證項目的各要素得以適當?shù)叵嗷f(xié)調(diào)的管理過程。它需要在相互影響的項目目標和方案中作出平衡，以滿足或超過項目干系人的需求和期望。項目集成管理過程：1項目計劃編制-綜合項目各部分的計劃，將其匯總成為一份一致的、連貫的文檔。2項目計劃執(zhí)行-通過執(zhí)行項目計劃中的各項任務(wù)活動實施整個項目計劃。3整體變更

7、控制-協(xié)調(diào)管理整個項目期間的變更。 項目整合管理內(nèi)容15LOGO項目整合管理范圍時間費用質(zhì)量人力資源溝通風險采購概念開發(fā)實施收尾項目生命周期各階段項目知識體系項目成功項目集成管理項目集成管理項目集成管理的框架項目集成管理的框架16LOGO項目整合管理項目計劃的開發(fā)是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導項目計劃的實施和控制。這個過程幾乎經(jīng)常重復幾次。最初的草案可能包括一般性的方法并沒有時間期限，而最終計劃則要反映具體的方法和有明確的時間期限 項目計劃開發(fā)17LOGO項目整合管理 關(guān)注項目計劃項目計劃是項目經(jīng)理用以對項目進行結(jié)構(gòu)化管理和控制的關(guān)鍵工具和機制 項目計劃

8、的作用和意義指導項目實施記錄項目的假設(shè)條件記錄作出的項目相關(guān)的選擇決策輔助和促進與項目干系人之間的溝通定義項目審查的時間、內(nèi)容、程度為項目評估和項目控制提供衡量的標準18LOGO項目整合管理項目計劃是必不可少的?。上Ш芏嗳鄙俳?jīng)驗的項目經(jīng)理在項目啟動時并沒有一個項目計劃）項目計劃是項目各子計劃的集成項目計劃制定的過程在項目實施過程中會重復多次應(yīng)由項目經(jīng)理和項目組各重要成員共同完成項目計劃，由項目經(jīng)理整合應(yīng)在項目干系人中進行必要的溝通特殊情況下可以以滾動計劃法進行在整個項目進行過程中，還應(yīng)及時制定各階段的明細計劃以制導階段的具體工作重要的項目計劃應(yīng)由上級主管和技術(shù)專家審查其正確性 項目計劃的編制

9、19LOGO范圍管理計劃時間管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃人員管理計劃溝通管理計劃風險應(yīng)對計劃采購管理計劃項目整合管理項目立項書（受權(quán)書）項目管理方法和策略工作范圍說明書應(yīng)集成在里面工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）項目費用估算、進度計劃、對交付物責任人的安排關(guān)于項目工作范圍、時間和費用的基準計劃里程碑定義關(guān)鍵或必需的項目人員及其預(yù)計的投入時間和費用項目管理子計劃遺留問題和待作出的決定 項目計劃的組成20LOGO項目整合管理Instructions前言前言Proprietary Notice 版權(quán)聲明版權(quán)聲明1.Introduction 項目介紹項目介紹1.1.Purpose and Backgrou

10、nd 目標和背景目標和背景1.2.Clients Business Situation 客戶的業(yè)務(wù)狀況客戶的業(yè)務(wù)狀況1.3.Project Scope Abstract 項目范圍概要項目范圍概要1.4.Solution Alignment with Client Objectives 解決方案與客戶目標的匹配性解決方案與客戶目標的匹配性1.5.Critical Success Factors 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素1.6.Key Milestones 關(guān)鍵里程碑關(guān)鍵里程碑1.7.Other Project Considerations 其他項目考慮其他項目考慮1.7.1. Assumptio

11、ns 假設(shè)條件假設(shè)條件1.7.2. Constraints and Dependencies 限制條件限制條件/依賴條件依賴條件1.7.3. Exclusions 例外情況例外情況1.8.Definitions 定義定義1.8.1. Terms 術(shù)語定義術(shù)語定義1.8.2. Abbreviations 縮寫定義縮寫定義2.Scope Statement 項目工作范圍項目工作范圍2.1.Purpose 項目目標項目目標2.2.Solution Overview 解決方案概要解決方案概要2.3.Project Deliverables 項目交付物項目交付物2.3.1.Summary Deliver

12、able: 交付物概要交付物概要第一、二層交付物及其第一、二層交付物及其WBS編號編號.Component deliverable: 交付物組成交付物組成 第一、二層交付物第一、二層交付物對小型項目可做一定程度的簡化 項目計劃-中小21LOGO項目整合管理Acceptance Criteria 驗收標準驗收標準Client Responsibilities 客戶責任客戶責任Assumptions 假設(shè)條件假設(shè)條件Exclusions 例外情況例外情況Constraints 限制條件限制條件3.Work Breakdown Structure 工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解4.Proje

13、ct Schedule 項目進度表項目進度表5.Resource Plan 資源計劃資源計劃5.1.Project Organisation Structure 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)5.2.Responsibilities 責任和任務(wù)分配責任和任務(wù)分配5.3.Human Resources 人力資源人力資源5.4.Material and Supplies Resources 原材料及設(shè)備原材料及設(shè)備6.Risk Plan 風險計劃風險計劃6.1.Risk Identification, Assessment and Risk Strategies 風險識別、評估和對策風險識別、評估和對策

14、6.2.Risk Mitigation Plan 風險規(guī)避計劃風險規(guī)避計劃7.Project Processes 計劃流程計劃流程7.1.Customer Acceptance Process 客戶驗收流程客戶驗收流程 7.2.Change Control Process 變更控制流程變更控制流程7.3.Issue Management and Escalation Process 事件管理和升級上報流程事件管理和升級上報流程7.4.Monitoring and Reporting Process 項目監(jiān)督和匯報流程項目監(jiān)督和匯報流程對小型項目可做一定程度的簡化 項目計劃-中小22LOGO項目

15、整合管理7.4.1.Status Reporting 狀況匯報狀況匯報7.4.2.Status Meetings 狀況匯報會議狀況匯報會議8.Appendices 附件附件8.1.Project Execution and Control Tools 項目實施和控制工具項目實施和控制工具8.2.Attachments 其他附件其他附件 項目計劃-中小23LOGO項目整合管理 1. 文檔簡要說明 本文檔的目的是為了 本文檔描述的范圍為2. 術(shù)語和縮寫定義 3. 項目背景 4. 項目目標 定義項目總體目標及各子目標，如時間、費用預(yù)算、質(zhì)量、客戶滿 意度等方面5. 項目計劃概述 概要性描述本計劃的主

16、要內(nèi)容大綱6. 項目管理方法和策略 6.1 項目特點 6.2 項目管理策略 6.3 項目管理方法 說明本項目所遵從的項目管理方法論或項目管理思想 項目計劃-大24LOGO項目整合管理 7. 項目工作范圍 7.1 項目范圍說明書 描述項目各項工作任務(wù)的： 任務(wù)說明 交付物 驗收標準 假定條件 約束條件 例外 具體請參見項目范圍說明書模版，其中有跟本計劃重復的部 分可省略 7.2 項目工作結(jié)構(gòu)分解(WBS) 7.3 項目驗收流程 7.4 項目總體假定條件 7.5 項目總體約束條件 7.6 項目總體例外情況 項目計劃-大25LOGO項目整合管理 8. 項目時間計劃 8.1項目里程碑定義各里程碑的事件

17、、時間點，包括項目啟動、完成時間和項目總工期 8.2項目進度計劃描述項目各具體活動的開始/結(jié)束時間、工期、活動間關(guān)系、責任人等信息。建議使用項目管理工具軟件輔助表示。具體請參見項目時間進度計劃模版 9. 項目資源計劃 9.1 項目組織結(jié)構(gòu) 9.2 項目角色與責任定義 9.3 人力資源需求計劃 按時間段所需求的各角色和工作天數(shù)或小時數(shù) 9.4 項目有關(guān)設(shè)備、材料需求計劃 具體請參見項目資源計劃模版 項目計劃-大26LOGO項目整合管理 10. 項目風險計劃項目風險計劃 10.1 項目風險清單（按分類） 10.2 項目風險定性分析 10.3 項目風險定量分析 10.4 項目應(yīng)對計劃 具體請參見項目

18、風險計劃模版 11. 項目費用（成本）管理計劃項目費用（成本）管理計劃 11.1 項目總預(yù)算及其概要分解，項目預(yù)算估算方法說明 11.2 按時間段和任務(wù)分解的費用分配（使用）計劃 建議使用項目管理工具軟件輔助表示。具體請參見項目費用 計劃模版 12. 項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃 12.1 質(zhì)量管理角色和責任 12.2 項目所采用的質(zhì)量標準 12.3 項目質(zhì)量保證措施 12.4 項目質(zhì)量控制措施 具體請參見項目質(zhì)量計劃模版 項目計劃-大27LOGO項目整合管理 13. 項目溝通計劃 13.1 例會制度 13.2 各層次信息匯報及發(fā)布制度 13.3 項目評審方法 13.4 項目問題事件處理及上報過程

19、 具體請參見項目溝通計劃模版 14. 項目采購計劃 14.1 產(chǎn)品或服務(wù)采購需求 產(chǎn)品/服務(wù)簡述，需要時間 14.2 產(chǎn)品/服務(wù)需求定義（SOW） 14.3 希望的采購過程 15. 項目變更控制 15.1 變更管理相關(guān)角色和責任、變更審批小組 15.2 變更控制流程 15.3 變更控制相關(guān)文檔模版 16. 項目目前遺留問題 描述目前尚待決策的各問題 17. 相關(guān)項目文檔及參考材料 項目計劃-大28LOGO項目整合管理項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程-項目的巨額預(yù)算在這個執(zhí)行過程中被花掉。在這個過程 ，項目經(jīng)理和項目管理團隊必須協(xié)調(diào)和指導項目中存在各種技術(shù)和組織問題。這是項目的應(yīng)用領(lǐng)域最

20、有影響的項目程序。因為項目產(chǎn)品是在這個過程中產(chǎn)生的。 項目計劃實施29LOGO項目整合管理是由各項目活動集合而成（如技術(shù)、項目人力資源管理、風險管理、質(zhì)量管理、溝通等等），是項目管理各知識領(lǐng)域的綜合應(yīng)用在這一管理過程中項目經(jīng)理和項目管理層必須協(xié)調(diào)和領(lǐng)導項目的各種技術(shù)界面和組織界面在項目計劃執(zhí)行過程中，應(yīng)對照項目的計劃基準持續(xù)地監(jiān)控項目各方面的狀況，以便根據(jù)實際項目狀況和原定目標制定并執(zhí)行糾正措施為了為項目監(jiān)控提供依據(jù)，應(yīng)周期性地進行項目費用和項目進度預(yù)測 項目計劃的執(zhí)行30LOGO項目整合管理計劃的本質(zhì)是在你真正開始一個項目前，先停下來思考，以便考慮如何能把它作得更好當面對問題時，通常要問一問

21、公司以前是如何處理，以便獲得更深刻的理解避免過于樂觀的傾向，尤其是在項目初期-如果你認為項目實際需要額外一個月的時間，就明確提出來使項目計劃對所有項目涉及都有效-如果有不同的意見，在繼續(xù)工作之前明確提出經(jīng)常召開項目會議，主要是為制定項目計劃不要僅靠一張圖表來表達項目計劃-應(yīng)包括一個簡潔的說明保持項目計劃在分發(fā)、及時、全面、簡潔、格式和一致性上的有效性 有效措施31LOGO項目整合管理對所有合同文件完全熟知對需實施和控制的項目制定基本計劃領(lǐng)導項目程序的準備領(lǐng)導項目預(yù)算的準備領(lǐng)導項目進度安排的準備領(lǐng)導項目的基本設(shè)計準備及總的規(guī)范的準備領(lǐng)導現(xiàn)場實施活動的組織、實施和控制計劃的準備定期對計劃和相關(guān)程序

22、進行檢查評價，在必要的時候?qū)椖康挠媱澓统绦蜻M行改變 項目經(jīng)理在計劃工作中的關(guān)注點32LOGO項目整合管理項目的變更整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理工作。 項目變更管理33LOGO項目整合管理項目集成變更管理的目標為：影響引起變更的各方面因素，以保證變更是各方面可接受的判定變更是否已出現(xiàn)對出現(xiàn)的變更進行管理項目的各方面均需變更管理，而且相互間是緊密相關(guān)的、互相影響的，應(yīng)保證項目的計劃基準和項目管理各方面的完整性：工作范圍時間進度費用質(zhì)量風險合同34LOGO項目整合管理項目集成變更管理的原則為：控制項目限制，把變更納入管理，授權(quán)應(yīng)提供一套具有可操作性的變更管理流程書

23、面文檔跟蹤系統(tǒng)流程定義審批變更的適當?shù)墓芾韺哟味x書面化處理變更要把已批準的變更更新到全套項目計劃中35LOGO項目整合管理面對變更，作為項目經(jīng)理應(yīng)該考慮的問題：變更將造成的費用是多少？這個費用合理嗎？這對質(zhì)量有何影響？帶來的額外的質(zhì)量管理工作將造成多少費用該變更確實必要嗎？變更對項目的進度有沒有影響該變更對項目的目標有影響嗎？如果是，影響是什么？對項目結(jié)果的影響是什么作為變更管理的措施，可設(shè)立CCB-變更控制領(lǐng)導小組，負責受理、審核評估和批準變更申請：一個好的做法是將客戶的領(lǐng)導納入到變更控制小組中，使其直接面對變更活動并了解變更產(chǎn)生的影響36LOGO項目整合管理配置管理：是變更管理的輔助手段

24、，在軟件開發(fā)中最重要的用途是軟件版本的控制：標志和記錄系統(tǒng)或其一個子項的特征對這些特征的變更進行控制記錄并報告變更及變更執(zhí)行的狀態(tài)審查系統(tǒng)及其子項以保證其滿足需求配置管理經(jīng)常作為變更管理的一個子集配置管理經(jīng)常由專人或小組進行管理可使用專業(yè)的配置管理軟件工具進行配置管理(MS Visual SourceSafe,Rational ClearCase .)37LOGO項目整合管理把項目管理視為一個不斷溝通和協(xié)商談判的過程為變更制定計劃建立一套正式的變更控制系統(tǒng)，包括變更控制小組（CCB）運用配置管理制定一定的管理程序以實現(xiàn)較小變更的快速決策通過書面和口頭的執(zhí)行績效報告確認和管理變更運用項目管理軟件

25、和其它軟件協(xié)助進行變更管理和溝通 項目整體變更控制的建議38LOGO項目整合管理 尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目的項目經(jīng)理。 這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。每臺儀器售價20萬美元，一些客戶都將購買數(shù)臺。100臺這種機器每天24小時的連續(xù)工作的話，人類所有的基因組在不到2年的時間內(nèi)就可以全部解密。這個生物技術(shù)項目是該公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。 不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進行了3年，項目經(jīng)理也換了3次。在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目的首席軟件開發(fā)員

26、。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并要在9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。 管理層急于讓項目出成果，主要原因是與一個大公司進行收購談判的需要。 尼克的煩惱39LOGO項目整合管理 尼克精力充沛，聰明過人，并且具備項目成功必需的專業(yè)背景，他深入分析了技術(shù)后問題，最后找到了導致DNA排序儀無法投入工作的關(guān)鍵技術(shù)問題。 然而，作為項目經(jīng)理這一新的角色，他正面臨困境和無盡的煩惱。雖然尼克和他的團隊實現(xiàn)了產(chǎn)品的準時推出，但由于尼克沒有專注于管理工作，高級管理層并不滿意。他從來沒有為項目要做的事情制定過準確的進度安排和詳細的計劃。他并沒有做一個項目經(jīng)理該做的事情，而是成為了一位軟件集

27、成者和問題解決者。 尼克的煩惱在于他不能理解高級管理層的問題-他不是推出了產(chǎn)品了嗎？為什么他們就是沒有認識到他的價值！ 尼克的煩惱40LOGO項目整合管理思考回答下列問題：1 你認為該案例中存在的真正的問題是什么？2 該案例是否反映了現(xiàn)實中的一個真實的場景？為什么？3 尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？4 要成為一個好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？5 上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？ 尼克的煩惱41LOGO項目整合管理1 他完全忽視了項目的綜合真正意味著什么他完全忽視了項目的綜合真正意味著什么-通過通過集中于良好的溝通和關(guān)系管理，將參與項目的所有集中于良好的溝通和關(guān)系管理，將參與項目的所有人

28、的工作綜合在一起。人的工作綜合在一起。2 沒能夠運用整體和系統(tǒng)的方式考慮問題。沒能夠運用整體和系統(tǒng)的方式考慮問題。3 項目整體管理肯定是在整個組織的環(huán)境中進行的，項目整體管理肯定是在整個組織的環(huán)境中進行的，而不是只在一個具體項目的內(nèi)部進行。而不是只在一個具體項目的內(nèi)部進行。 尼克管理技能的缺陷42LOGO內(nèi) 容項目范圍管理43LOGO項目范圍管理1 明確什么工作且該工作包括在項目范圍中。2 在明確項目目標后，一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理最先干的事情。 思考44LOGO項目范圍管理解決項目“做什么”和“不做什么”的問題明確、清晰、詳細地定義為了成功達到項目目標，什么工作且僅該部分工作包括在項目范圍中什么

29、包括：產(chǎn)品（交付物）、服務(wù)、所承諾的維護等定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對方責任、依賴條件等是項目計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和驗收的基石 為什么進行范圍管理45LOGO項目范圍管理很多項目不良問題的根源是項目工作范圍定義沒作好：很多機構(gòu)會為項目定義項目目標，但沒有嚴肅、清楚地定義項目的范圍（特別是內(nèi)部項目）方便就項目范圍的界限與客戶或投資/管理方達成一致為制定WBS（工作任務(wù)分解）提供基礎(chǔ)為項目變更管理提供基準為制定外包部分的需求提供基礎(chǔ) 為什么進行范圍管理46LOGO項目范圍管理是項目各方人員產(chǎn)生爭論和誤解的最大根源對范圍的構(gòu)成和需求產(chǎn)生分歧通常會嚴重影響項目的利潤率、客戶關(guān)系及后續(xù)業(yè)務(wù)可能

30、會導致項目進度滯后或者壓力過大難以對項目進行監(jiān)督檢查如果對項目范圍界定模糊的話，有效的變更管理是無法做到的 范圍界定不清可能產(chǎn)生的問題47LOGO項目范圍管理是正式認可一個新項目的存在，或者是對一個已經(jīng)存的項目讓其繼續(xù)進行下一階段工作的過程 啟動階段48LOGO項目范圍管理是創(chuàng)立書面文件，闡述項目范圍為未來項目提供基礎(chǔ)條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準 范圍規(guī)劃階段49LOGO項目范圍管理分解這個主要工作細目的子項目（象在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西 范圍界定階段50LOGO項目范圍管理通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為正式確定項

31、目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)工作和生產(chǎn)成果，以保證所有 項目都能準確地、滿意地完成。 范圍核定階段51LOGO項目范圍管理是關(guān)于(a)影響造成項目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發(fā)展，（b）判斷項目變化范圍是否已經(jīng)發(fā)生，（c）一旦范圍變化已經(jīng)發(fā)生，就要采取實際的處理措施。范圍變化控制必需與其他控制管理程序結(jié)合在一起用 范圍變化控制階段52LOGO項目范圍管理項目選擇方法：成本收益法（考慮投資回報率、回本時間等因素）、加權(quán)平均法、否決委員會（管理高層、財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)專家）、其它數(shù)學方法委任項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理權(quán)限和責任（理論上項目經(jīng)理的委任越多越好）發(fā)布項目立項書宣告項目的啟動；列清項

32、目經(jīng)理權(quán)限和責任，如人力資源使用、向上級匯報項目狀況；概要描述項目總體目標；最基本的項目實施條件 主要內(nèi)容53LOGO項目范圍管理54LOGO項目范圍管理55LOGO項目范圍管理56LOGO項目范圍管理項目內(nèi)容的邊界：概要描述什么在項目范圍內(nèi)，什么在項目范圍之外，交付成果的外部接口功能性描述：項目的結(jié)果（產(chǎn)品、交付物等）具有何功能及功能的結(jié)構(gòu)化分解特性標準定義：項目交付物的關(guān)鍵特性，如性能、可靠性、可用性、使用性等環(huán)境的定義：研發(fā)、測試及生產(chǎn)的環(huán)境和使用的工具實施方法的定義：項目實施過程、流程及用到的標準 項目范圍描述（工作范圍說明書）包括57LOGO項目范圍管理產(chǎn)品的定義：項目所需定制或集成

33、的本公司和/或第三方廠商標準產(chǎn)品服務(wù)的定義：在項目期間和項目交付后所提供的服務(wù)項目交付成果及驗收標準的定義：詳細定義最終應(yīng)該交付的產(chǎn)品或服務(wù)及其驗收標準項目維護和保證服務(wù)定義：定義項目實施后的保證維護服務(wù)一些假設(shè)條件及限定條件 項目范圍描述（工作范圍說明書）包括58LOGO項目范圍管理要盡可能的詳細、準確描述要盡可能限定和量化要提出完成承諾的假定條件和約束條件要把質(zhì)量屬性和功能屬性分開要使各分包商的承諾與方案保持一致最好請有該方面經(jīng)驗的人審閱，并為他們預(yù)留足夠的時間 經(jīng)驗：要做什么59LOGO項目范圍管理避免承諾類似“能夠提升業(yè)績”或“節(jié)約成本”之類的話不要做無確實根據(jù)的斷言或陳述不要假定對方

34、的想法肯定跟我們一樣不要想：雙方都已經(jīng)口頭同意了，沒必要再寫下來了如果是服務(wù)合同或外包合同，不要忘了關(guān)于工作地點、工作時間、工作環(huán)境等方面的描述 經(jīng)驗：不要做什么60LOGO項目范圍管理文字風格要簡練：句子簡短、詞匯簡單、文字平實不要使用大段的文字要詳細，不要想當然盡量使用“項目列表”、“要點列表”風格盡可能減少宣傳性文字和華麗的辭藻避免使用“最好”、“絕對”等帶有絕對意味和極端描述的詞匯對于某個說法，如有必要的話，應(yīng)換一種方式說明或進行特別的強調(diào)對于所用到的不同于一般理解的詞匯要進行定義檢查是否存在可能前后矛盾的地方避免言辭可能引起的不必要的暗示 在語言、術(shù)語和詞匯上要注意-61LOGO項目

35、范圍管理62LOGO項目范圍管理63LOGO項目范圍管理64LOGO項目范圍管理65LOGO項目范圍管理66LOGO項目范圍管理67LOGO項目范圍管理成果是WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是項目成功的關(guān)鍵技術(shù)之一，是其它很多項目子計劃的基礎(chǔ)把工作范圍說明書（Scope Statement）中的各項任務(wù)分解為詳細的、更便于管理的細項WBS的目的是： 提高費用成本、時間和資源使用預(yù)算的精度 為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準 便于項目任務(wù)和責任的分配安排如果沒有一個好的工作范圍定義，項目最終的費用將會超出預(yù)算，因為不可避免的變更將會打亂項目實施的節(jié)奏，引起返工，增加項目所需時間，降低項目團隊的士氣和工作

36、效率使用以前同類項目的WBS作為模板是個很好的辦法 項目范圍定義68LOGO項目范圍管理層次一層次二層次n69LOGO項目范圍管理思路工具 ： WBS是描述一個思路，是一個計劃和設(shè)計的工具。這個思路協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊成員形象化地準確界定項目的工作結(jié)構(gòu)設(shè)計工具 ：WBS是項目工作的結(jié)構(gòu)圖，清晰地表示出各工作之間的相互聯(lián)系計劃工具 ： 在計劃階段，WBS為項目團隊展現(xiàn)一個項目的全貌，詳細說明了為完成項目所必須完成的工作。項目狀況報告工具 ： WBS可以作為項目狀態(tài)報告的框架 WBS的4個主要用途70LOGO項目范圍管理WBS是一組面向交付的項目組成部分（子項），是整個項目工作的分解，以層次結(jié)構(gòu)

37、的形式構(gòu)成整個項目任務(wù)的定義和組織所有項目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi)是整個項目計劃過程的核心，可作為其它項目計劃的其它部分的重要基礎(chǔ)WBS經(jīng)常用來表達或確認對項目范圍的理解由項目組骨干甚至全體項目組成員共同完成WBS中的每一項通常用一個唯一的標號來標注，該標號可以用來組織和表達費用和資源的使用WBS中層次最低的各項通常被稱為工作包（Work Packages），工作包可以再被分解為項目活動（特別是在項目進度計劃中）。工作包也通常連同其時間、費用、負責人員等信息一起被匯編為WBS詞典 關(guān)于WBS-71LOGO項目范圍管理使用指導方針：如果存在制定WBS的指

38、導方針，那就必須遵循這些方針類比法：就是指可以用一個類似產(chǎn)品的WBS作為起點由上至下法：從項目的最大單位開始，逐步將他們分解成下一級的多個子項由下至上法：項目組人員一開始就盡可能 地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后再 將各項具體任務(wù)進行整合，并歸結(jié)到一個 整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當中 制定WBS的方法72LOGO項目范圍管理找出最基礎(chǔ)最主要的的任務(wù)（包括項目管理部分），如項目可被分為的幾大階段或幾大組成部分，作為WBS的第一層次對該層次的每一項進行判斷：在該層次上是否已細到足以進行費用和時間的估算？校驗分解的正確性：最低層次的各項是否是必須的而且是足夠的？各項是否已被清晰而完全地被定義了？

39、各項是否可以適當?shù)毓浪愠鲑M用預(yù)算、時間并可以 被指派給某一個組織單位？如果不是，則WBS需增刪修改列出該層次各項的子項子項描述應(yīng)明確、可校驗子項包括產(chǎn)品和服務(wù)80小時法則是否 分解WBS的步驟73LOGO項目范圍管理狀態(tài) / 完成是可計算的明確定義了開始結(jié)束事件活動有一個可交付的成果時間 / 費用容易估計活動工期在可接受期限內(nèi)工作安排是獨立的 檢查WBS是否完全的標準74LOGO項目范圍管理項目啟動項目開工會議范圍計劃任務(wù)/活動定義項目進度表WBS質(zhì)量計劃項目計劃項目溝通項目團隊建議項目風險監(jiān)控項目收尾總結(jié)項目管理系統(tǒng)總體目標確定各子目標明確關(guān)鍵事件定義目標獲得既定需求定義新需求定義需求選擇系

40、統(tǒng)開發(fā)方法審批系統(tǒng)定義定義系統(tǒng)接口I/O設(shè)計系統(tǒng)審計/控制功能計劃確認系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)流圖數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換集成測試計劃審批系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計編碼單元測試程序編碼JCL編碼單元測試JCL文檔編寫測試方案定稿設(shè)計測試用例測試測試報告編寫集成測試系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)安裝最終用戶培訓系統(tǒng)管理員培訓培訓試運行切換方案確定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換切換到生產(chǎn)系統(tǒng)系統(tǒng)切換驗收系統(tǒng)交付日常操作運行檢查計劃檢查運行狀況運行檢查系統(tǒng)審計系統(tǒng)運行YY應(yīng)用系統(tǒng)75LOGO項目范圍管理是取得項目干系人對項目工作的是否適當完成的確認的過程通常發(fā)生在里程碑階段或生命周期的結(jié)束點驗收方法：將工作成果對照產(chǎn)品或服務(wù)描述、工作范圍說明書、WBS、項目計劃逐項進

41、行衡量、測試、檢驗不單要關(guān)注功能性指標，同時也應(yīng)關(guān)注非功能性指標與質(zhì)量控制不同： 質(zhì)量控制主要關(guān)心的是工作成果的正確性 工作范圍驗收主要關(guān)心的是工作成果的正式確認和接受驗收成果：正式驗收報告，雙方簽字！工作范圍驗收往往跟付款相關(guān)聯(lián) 工作范圍的驗收76LOGO內(nèi) 容項目時間管理77LOGO項目時間管理1 保證項目按時完成。2 項目時間進度表是如何做出的？ 思考78LOGO項目時間管理 什么是時間管理時間管理定義（PMI）：為確保如期完成項目所需要的一系列必須的過程。時間管理過程TSQC活動定義 活動排序 活動估算 制定進度計劃 控制項目進度項目時間管理79LOGO項目時間管理項目中都有哪些具體活

42、動要完成這些活動誰先誰后？這些活動各需要多長時間來完成這些活動各需多少人來完成？ 項目進度表如何維護？項目進度表順序歷時開始結(jié)束資源活動11活動22活動33活動nn 時間管理的對象80LOGO項目時間管理活動定義 確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體活動活動排序 確定各種活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔活動歷時估算 估計完成單項活動所需要的工作時段數(shù)制定進度計劃 分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進度計劃制定進度控制 控制項目進度計劃的的變化 時間管理內(nèi)容81LOGO項目時間管理 定義活動是一過程，它涉及確認和描述一些特定的活動，完成了這些活動意味著完成了WBS結(jié)構(gòu)中的項目

43、細目和子細目。通過定義活動這一過程可使項目標體現(xiàn)出來。 活動的定義82LOGO項目時間管理分解 分解是把項目的組成要素加以細分為可管理的更小的部分，以便更好地管理和控制。這里分解的結(jié)果是活動而不是項目細目（有形的東西）模板 先前項目的活動清單或部分活動清單可作為新項目活動清單的模板 活動定義的工具和技術(shù)83LOGO項目時間管理 活動排序過程包括確認且編制活動間的相關(guān)性?；顒颖仨毐徽_地加以排序以便今后制訂可行的進度計劃。排序可由計算機執(zhí)行（利用計算機軟件）或用手工排序。對于小型項目手工排序很方便，對大型項目的早期（此時項目細節(jié)了解甚少）用手工排序也是方便的，手工編制和計算機排序應(yīng)結(jié)合使用。 活

44、動排序84LOGO項目時間管理前導圖法（PDM） 這是一種利用方框（節(jié)點）代表活動，并利用表示依賴關(guān)系的箭形將節(jié)點聯(lián)系起來編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON），是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用計算機實現(xiàn)箭線圖法（ADM） 這是一種利用箭線代表活動，而在節(jié)點處將活動聯(lián)接起來表示依賴關(guān)系的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA），雖比PDM法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的方法。ADM僅利用結(jié)束開始關(guān)系以及用虛工作線表示活動間邏輯關(guān)系。ADM法可手工或用計算機編制條件圖法 有些繪圖技術(shù)，例如GERT（圖形評審技術(shù)）和系統(tǒng)

45、動態(tài)模型，允許有諸如回路的非順序性活動或條件分枝的存在。而PDM和ADM均不允許存在回路或條件分枝網(wǎng)絡(luò)模板 可以利用標準化的網(wǎng)絡(luò)加快項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。這些標準網(wǎng)絡(luò)可以包括整個項目或其中一部分。 活動排序的工具和技術(shù)85LOGO項目時間管理AOA（Activity-On-Arrow）箭頭圖形法 活動以箭頭表示，存在“虛活動”（dummy)，僅表示活動間的依賴關(guān)系，無時間和資源占用AON（Activity-On-Node） 活動以節(jié)點（框）表示PERT 計劃評審技術(shù) 19571958，美國海軍最先使用 初衷是強調(diào)在費用無嚴格限制的情況下一定要按時間進度完成項目 對每一活動進行3次估算：樂觀估計（O

46、）、最可能的估計（M）、悲觀估計（P），估算結(jié)果=（P+4M+O）/6 活動排序技術(shù)86LOGO項目時間管理CPM 關(guān)鍵路徑法 19571958，美國杜邦 和 雷明頓蘭德 初衷是強調(diào)在時間進度可以靈活變化的情況下控制費用對每一活動只進行一次估算PDM 優(yōu)先圖形法 19621964，目前最為常用的方法 對PERT和CPM的改進是增加的活動間4種的關(guān)系和“滯后”、“領(lǐng)先”（Lag、 Lead） 活動排序技術(shù)87LOGO項目時間管理A 3開始E 2結(jié)束F 3D 8C 6B 4PDM優(yōu)先圖形法ABCDEF結(jié)束開始ADM箭頭圖形法各節(jié)點（框）表示一項活動（試找出完成項目的最短時間）各箭頭段表示一項活動，

47、虛線表示“虛活動”（Dummy） 活動排序技術(shù)88LOGO項目時間管理AB1、FS：A結(jié)束后B才開始AB2、FF：A結(jié)束后B才結(jié)束AB3、SS：A開始后B才開始AB4、SF：A開始后B才結(jié)束ABAB 領(lǐng)先 滯后 活動關(guān)系89LOGO項目時間管理 網(wǎng)絡(luò)圖的畫法規(guī)則兩個相鄰節(jié)點之間矢線惟一不許出現(xiàn)循環(huán)路網(wǎng)絡(luò)圖所有矢線指向同一方向網(wǎng)絡(luò)圖的源點、匯點只各一個對任何矢線箭頭節(jié)點編號大于箭尾節(jié)點編號90LOGO項目時間管理是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該歷時代表了完成項目的最短時間關(guān)鍵路徑中任何一活動的延期，都將導致整個項目的延期有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把較多的精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上關(guān)鍵路徑可能多于一

48、條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法： - 找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑 - 計算每一活動的Slack，包含Slack為0的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack：活動最多可延期而不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。Slack=最晚開始時間-最早開始時間，或最晚結(jié)束時間-最早結(jié)束時間關(guān)鍵路徑在項目實施過程中可能會發(fā)生變化 關(guān)鍵路徑91LOGO項目時間管理B 32 4D 55 9C 22 3E 24 5F 310 12A 11 1ID Slack EES EFLS LF圖例： 正推法：找出最早開始/結(jié)束時間92LOGO項目時間管理B 32 4D 55 9C 22 3E 24

49、 5F 310 12A 11 1ID Slack EES EFLS LF圖例：10 122 41 15 93 48 9 逆推法：找出最晚開始/結(jié)束時間93LOGO項目時間管理B 0 32 4D 0 55 9C 1 22 3E 4 24 5F 0 310 12A 0 11 1ID Slack EES EFLS LF圖例：10 122 41 15 93 48 9 計算SLACK，找出關(guān)鍵路徑94LOGO項目時間管理 活動歷時估算指預(yù)計完成各活動所需時間長短，在項目團隊中熟悉該活動特性的個人和小組可對活動所需時間作出估計。估計完成某活動所需時間長短要考慮該活動“持續(xù)”所需時間。 絕大多數(shù)的計算機排序

50、軟件會自動處理這類問題。整個項目所需時間也是運用這些工具和方法加以估計的，它是作為制訂項目進度計劃的一個結(jié)果。 活動歷時估算95LOGO項目時間管理專家評定 因為影響活動歷時的因素很多，所以通常很難對其進行估算。只要有可能，應(yīng)當由專家根據(jù)歷史信息進行判定。如果找不到這樣的專家，那么估算必然是不確定的和高風險的類比估算法 類比估算法也被稱做自上而下的估算，是指以從前類似的實際歷時為基本依據(jù)估算未來活動的歷時。類比估算法經(jīng)常在項目詳細信息有限的情況下使用。類比估算是一種專家評定基于數(shù)量的歷時 由于工程/設(shè)計所確定的每一特定類型工作所需完成的工作量，乘以生產(chǎn)率，所得結(jié)果可用于估算活動歷時預(yù)留時間（應(yīng)

51、急） 項目隊伍可以選擇編制一個附加的時間表，稱欲留時間、應(yīng)急時間或緩沖時間，并將之作為認可的進度風險添加至活動歷時或進度表的其他地方 活動歷時估算的工具和技術(shù)96LOGO項目時間管理類比法歷史數(shù)據(jù)專家意見Delphi法PERT法（三點技術(shù)） E=（O+4M+P）/6 活動歷時估算的方法97LOGO項目時間管理 進度編制要決定項目活動的開始和結(jié)束日期，若開始和結(jié)束日期是不現(xiàn)實的，項目不可能按計劃完成。進度編制、時間估計、成本估計等過程交織在一起，這些過程反復多次，最后才能確定項目進度。 制定進度計劃98LOGO項目時間管理數(shù)學分析 數(shù)學分析是在不考慮資源庫約束條件的情況下，計算所有項目活動的最早

52、和最遲開始和完成時間。常用的數(shù)學分析技術(shù)有：關(guān)鍵路徑法（CPM）、圖形評審技術(shù)（GERT）、計劃評審技術(shù)（PERT）歷時壓縮 歷時壓縮是數(shù)學分析的一種特殊情況，尋找在不改變項目范圍的條件下縮短項目進度的途徑。常用技術(shù)有：趕工、快速跟進模擬 模擬包括計算在不同活動假設(shè)下的多個項目歷時。最常用的技術(shù)是蒙特卡羅分析資源平衡試探法 數(shù)學分析法通常產(chǎn)生一個初始進度計劃，而實施這個計劃需要的資源可能比實際擁有的更多。或要求所用資源有大幅度變化。試探法可在資源有約束條件下制定一個進度計劃項目管理軟件 項目管理軟件被廣泛地使用以幫助項目進度的編制 編碼結(jié)構(gòu) 各項目活動應(yīng)當有一個編碼結(jié)構(gòu)，利用這一編碼結(jié)構(gòu)，可以

53、根據(jù)活動的不同特性進行分類和/或提取 制定進度計劃的工具和技術(shù)99LOGO項目時間管理 甘特圖100LOGO項目時間管理 當前時間事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽定合同 需求說明書訂稿設(shè)計通過評審系統(tǒng)測試結(jié)束第一套系統(tǒng)交付項目完成 里程碑101LOGO項目時間管理進度網(wǎng)絡(luò)圖（PDM、CPM、PERT） - 可表達出項目活動間的關(guān)系 - 可標識出關(guān)鍵路徑、歷時和活動的順序甘特圖 - 作為項目計劃的工具較弱，但它是很有效的項目計劃或進程的展示 和匯報工具 - 不易表達活動間的關(guān)系里程碑 - 表達出項目中的關(guān)鍵事件 - 很適合用來向上級領(lǐng)導或客戶進行溝通 - 里程碑的歷時為0 各種進度計劃表示

54、法的特點102LOGO項目時間管理工作期壓縮 - Crashing（趕工）：用增加最少費用的方法最大限度地壓縮時間。如加班、增加資源等。用此方法通常將增加項目的費用 1. 找出關(guān)鍵路徑； 2. 確定要壓縮的時間目標 3. 計算關(guān)鍵路徑上每一個活動可壓縮的時間和將引起的費用增加 4. 優(yōu)先選擇那些將引起最少費用的活動進行壓縮 5. 每次壓縮后檢查當前的關(guān)鍵路徑 ； 6. 循環(huán)進行4和5，直到達到目標 - 并行法：把通常串行執(zhí)行的任務(wù)并行地執(zhí)行，如在軟件設(shè)計沒做完前就開始編碼工作。用此方法通常會增加項目風險或引起返工 進度計劃編制方法103LOGO項目時間管理 進度計劃控制是指（a）改變某些因素使

55、進度朝有利方向改變，（b）確定原有的進度已經(jīng)發(fā)生改變，（c）當實際進度發(fā)生改變時要加以控制。 進度計劃控制必須和其它控制過程結(jié)合 進度計劃控制104LOGO項目時間管理進度變更控制系統(tǒng) 進度變更控制系統(tǒng)定義了改變項目進度計劃應(yīng)遵循的程序。它包括書面文字工作、追蹤系統(tǒng)以及核準變更所必需的批準層次。績效測量補充計劃編制 很少有項目能精確地按照預(yù)定計劃進行。未來的變化可能需要新的或修訂的活動歷時估算、更新的活動順序或替代進度計劃分析項目管理軟件 偏差分析 這是時間控制的一個關(guān)鍵部分 進度計劃控制的工具和技術(shù)105LOGO項目時間管理編制完備、詳細的WBS編制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖找到關(guān)鍵路徑，把其中的活動作

56、為重點關(guān)注對象與適當?shù)娜诉M行活動歷時估算以保證估算盡可能準確與上級進行足夠的溝通和協(xié)商，以獲得足夠的、合適（勝任）的資源保證項目任務(wù)和活動有良好的跟蹤措施，密切控制進度相對于計劃的背離 經(jīng)驗：進度計劃控制措施106LOGO項目時間管理與項目組成員保持密切聯(lián)系/溝通，杜絕任何“意外驚喜”，這是在項目的持續(xù)監(jiān)控過程中保證項目按計劃進行的一個關(guān)鍵很好的利用浮動時間（Slack）并很好管理對其的安排控制項目工作范圍的變更對項目中工作、信息的接口進行良好管理，避免在接口介面出現(xiàn)問題（如文檔的交接、理解問題）通過組織、計劃、記錄和監(jiān)控行為，針對進度背離進行分析并執(zhí)行適當措施以使進度跟計劃相符進度計劃基準的

57、變更必須經(jīng)過審核和批準，以書面形式記錄 經(jīng)驗：進度計劃控制措施107LOGO內(nèi) 容項目成本管理108LOGO項目成本管理1 保證項目預(yù)算內(nèi)完成。2 項目費用預(yù)算是如何做出的？ 思考109LOGO項目成本管理資源計劃 確定完成項目活動需要使用什么資源、多少資源費用估算 估算要完成項目活動所需要資源將耗費多少費用費用分配 控制費用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準費用控制 控制費用預(yù)算的變更對于小項目，前三個過程是作為一個整體來進行的 項目費用管理過程110LOGO項目成本管理項目費用包括（但不限于）下列各項的費用： 人力資源 設(shè)備 材料 風險準備金在IT項目中，費用的主要部分為人力資源

58、費用、差旅費等（不考慮項目分包）在IT項目中，費用超出預(yù)算的主要原因是項目周期超出計劃（項目延期）項目的前期對費用的可控力較大，越往后越小當項目費用作為項目獎勵的指標之一時，建議在制定項目預(yù)算時應(yīng)清楚地分開項目可控費用和不可控費用 項目費用組成111LOGO項目成本管理 是確定完成項目活動需要物質(zhì)資源的種類，以及每種資源需要量。這個過程必須同成本估算密切的結(jié)合進行。輸 入1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)2.歷史信息3.范圍說明4.資源庫描述5.組織方針工具和技術(shù)1.專家評定2.變更識別輸 出1.資源要求 資源計劃編制112LOGO項目成本管理 是編制一個為完成項目各活動所必需資源成本的近似估算。 包

59、括確定和考慮各種不同的成本估算替代方案。輸 入1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)2.歷史信息3.資源要求4.資源單價5.活動歷時估算6.帳目表工具和技術(shù)1.類比估算法2.參數(shù)模型法3.自下而上估算法4.計算機工具輸 出1.成本估算2.詳細的依據(jù)3.成本管理計劃 成本估算113LOGO項目成本管理 是為了確定測量項目實際績效的基準計劃而把整個成本估算分配到各個工作項去。輸 入1.成本估算2.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）3.項目進度計劃工具和技術(shù)1.成本估算的工具和技術(shù)輸 出1.成本基準計劃 成本預(yù)算114LOGO項目成本管理對造成成本基準計劃變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定成本基準計

60、劃是否已發(fā)生變化；在實際變化發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理輸 入1.成本基準計劃2.績效報告3.變更申請4.成本管理計劃工具和技術(shù)1.成本變更控制2.績效測量3.掙值管理4.補充計劃編制5.計算機工具輸 出1.修訂的成本估算2.更新的預(yù)算3.糾正措施4.完工估算5.教訓 成本控制的內(nèi)容115LOGO項目成本管理 案例1問1：開發(fā)一個 新聞類的APP要多少錢，產(chǎn)品、UI、接口、后臺管理頁都需要，全部外包的價格是多少？1、我們按一個APP開發(fā)人員一個月2萬來算，只是個比方。21天的工作日，每天 2萬/21 約等于 950元，我們用900元，主要是好算。2、要先看產(chǎn)品有多簡單，如果只是展示寫死