EVA價值管理體系介紹頁學習教案

1、會計學1EVA價值管理體系介紹頁價值管理體系介紹頁第一頁，編輯于星期六：九點 五十二分。2紐約（公司總部）紐約（公司總部）1982年成立年成立洛杉磯洛杉磯東京東京約翰內斯堡約翰內斯堡圣保羅圣保羅悉尼悉尼新加坡新加坡巴黎巴黎慕尼黑慕尼黑米蘭米蘭倫敦倫敦北京北京專業(yè)致力于價值管理、資本顧問領域的全球性、領先的管理咨詢公司專業(yè)致力于價值管理、資本顧問領域的全球性、領先的管理咨詢公司 首創(chuàng)經(jīng)濟增加值（首創(chuàng)經(jīng)濟增加值（EVA）價值評估和管理體系價值評估和管理體系上海上海第1頁/共75頁第二頁，編輯于星期六：九點 五十二分。3“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財務風險，使投資者更準的思想清晰的描述了經(jīng)營和

2、財務風險，使投資者更準確地衡量其資本回報率并預測其回報的持續(xù)性。在所有財確地衡量其資本回報率并預測其回報的持續(xù)性。在所有財務指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的。務指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的?！?瑞士信貸第一波士頓瑞士信貸第一波士頓 EVA 應用介紹應用介紹“EVA 不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅動因素和破壞因素。價值的驅動因素和破壞因素?！?所羅門美所羅門美邦邦 “EVA與每股收益，股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的與每股收益，股

3、本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結果）評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結果）” 高盛公司高盛公司. EVA 應用介紹應用介紹第2頁/共75頁第三頁，編輯于星期六：九點 五十二分。4第3頁/共75頁第四頁，編輯于星期六：九點 五十二分。5第4頁/共75頁第五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。6思騰思特管理咨詢思騰思特管理咨詢遠卓管理咨詢遠卓管理咨詢中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營咨詢公司之一咨詢公司之一注重結合國外咨詢公司的成熟項目運作體系和國內企注重結合國外咨詢公司的成熟項目運作體系

4、和國內企業(yè)運作的實踐經(jīng)驗，使遠卓特別適合為中國企業(yè)提供業(yè)運作的實踐經(jīng)驗，使遠卓特別適合為中國企業(yè)提供更切合實際的咨詢服務更切合實際的咨詢服務遠卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成遠卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功率和滿意度，并擁有多家大型國有企功率和滿意度，并擁有多家大型國有企業(yè)長期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國業(yè)長期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢公司和本土其他咨詢公司外咨詢公司和本土其他咨詢公司2003年年6月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠卓管理顧問聯(lián)手，月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠卓管理顧問聯(lián)手， 成立思騰思特成立思騰思特 遠卓管理顧問公司，作為

5、思騰思特公司在中國的唯一代表機構，為中國企業(yè)提供不僅是國際水準的，更是符合中國市場需求的價值管理咨詢服務。遠卓管理顧問公司，作為思騰思特公司在中國的唯一代表機構，為中國企業(yè)提供不僅是國際水準的，更是符合中國市場需求的價值管理咨詢服務。第5頁/共75頁第六頁，編輯于星期六：九點 五十二分。7寶山鋼鐵股份有限公司寶山鋼鐵股份有限公司Li-Ning第6頁/共75頁第七頁，編輯于星期六：九點 五十二分。8 EVA價值管理體系回顧價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團資源分配 EVA和集團管控模式 EVA和戰(zhàn)略實施的關系 EVA與薪酬激勵薪酬激勵EVA應用案例介紹

6、第7頁/共75頁第八頁，編輯于星期六：九點 五十二分。9對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值EVA是創(chuàng)造財富的關鍵, 也是考核經(jīng)營者的關鍵第8頁/共75頁第九頁，編輯于星期六：九點 五十二分。10Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/資本額資本額BFO股票市值股票市值/資本額資本額第9頁/共75頁第十頁，編輯于星期六：九點

7、五十二分。11以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年報年年報 (告股東書告股東書):無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤凈利潤達到歷史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益 ，預計公司的未來收益會持續(xù)走強。（百萬)會計收益會計收益每股每股EVAEVA(百萬)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000凈利潤凈利潤EPS第10頁/共75頁第十一

8、頁，編輯于星期六：九點 五十二分。12業(yè)績衡量業(yè)績比照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃通報結果資本預算收購分析確立目標營運項目收益投資回報邊際利潤預算現(xiàn)金流增長?激勵機制第11頁/共75頁第十二頁，編輯于星期六：九點 五十二分。13增加產能增加產量提高利潤率降低成本提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA第12頁/共75頁第十三頁，編輯于星期六：九點 五十二分。14市場占有率、銷售額增幅市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細分需求，如設計生產銷售部門：提出大量細分需求，如設計生產20余款余款165升冰箱升冰箱銷售部門：為爭取市場份額削減產品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量銷售部門：為爭取市場份額削減產品價格，并向銷售商

9、大量壓貨以擴大銷量生產部門：由于生產工序十分復雜，需要對生產線做多次調整；生產部門：由于生產工序十分復雜，需要對生產線做多次調整；采購部門：難于大批量采購，成本增加；采購部門：難于大批量采購，成本增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價產品聲譽受到重創(chuàng)產品聲譽受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失企業(yè)蒙受巨大損失行為行

10、為行為行為結果結果結果結果經(jīng)營目標第13頁/共75頁第十四頁，編輯于星期六：九點 五十二分。15市場、銷售、生產、采購部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法市場、銷售、生產、采購部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應收帳款的資金占用成本；銷售、生產部門共同合作，以銷定產從而降低庫存、應收帳款銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應收帳款的資金占用成本；銷售、生產部門共同合作，以銷定產從而降低庫存、應收帳款產品設計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關心的

11、功能，簡化了生產工序和采購任務，降低了產品成本產品設計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關心的功能，簡化了生產工序和采購任務，降低了產品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產品質量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產品質量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強EVA行為行為結果結果行為行為結果結果經(jīng)營目標第14頁/共75頁第十五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。16由于長的生產周期有利于降低單位生產成本（大規(guī)模采購由于長的生產周期有利于降低單位生產成本（大規(guī)模采購、減少生產工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)、減少生產工序間斷、工人熟

12、悉程度提高等），許多企業(yè)在生產經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產周期在生產經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產周期會計損益表的生產成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高會計損益表的生產成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高但是長生產周期造成庫存增多，占用大量流動資金但是長生產周期造成庫存增多，占用大量流動資金為了加速流動資金周轉，企業(yè)降價銷售庫存為了加速流動資金周轉，企業(yè)降價銷售庫存競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)例如例如經(jīng)營決策第15頁/共75頁第十六頁，編輯于星期六：九點 五十二分。17Financing）隨著通訊服務市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務朗訊應收帳款四

13、個月內增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損朗訊股價從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象經(jīng)營目標第16頁/共75頁第十七頁，編輯于星期六：九點 五十二分。18業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃交流成果資本預算收購分析目標設定營運項目EVA激勵機制第17頁/共75頁第十八頁，編輯于星期六：九點 五十二分。19335- 65&稅后凈利潤稅后凈利潤 NOPAT 并不并不能真實客觀的反映公司能真實客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)營業(yè)績(￥000)稅后凈利潤（稅后凈利潤（NOPAT)-65經(jīng)營費用經(jīng)營費用-500營業(yè)利潤營業(yè)利潤5

14、00稅稅 (33%)-165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資本成本資本成本（*10%）-400EVA-*10%）-第18頁/共75頁第十九頁，編輯于星期六：九點 五十二分。20 戰(zhàn)略目標以價值戰(zhàn)略目標以價值最大化為中心最大化為中心 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導入資源配置導入EVA標準標準 利用事業(yè)部價值利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務組表現(xiàn)做為業(yè)務組合管理的尺度合管理的尺度完善董事會完善董事會職責、功能職責、功能和相應的組和相應的組織架構織架構建立董事會與高建立董事會與高管層之間的制約管層之間的制約、協(xié)作機制，解、協(xié)作機制，解決決“代理問題

15、代理問題”優(yōu)化公司總優(yōu)化公司總部職能，保部職能，保障總部為企障總部為企業(yè)經(jīng)營增加業(yè)經(jīng)營增加價值價值理順總部與事業(yè)理順總部與事業(yè)部之間的管理關部之間的管理關系系,設定管理標準設定管理標準重組關鍵流重組關鍵流程程,保障職能保障職能發(fā)揮發(fā)揮 建立以建立以EVA為為中心的資本預中心的資本預算、投資分析算、投資分析、決策標準、決策標準 加強對應收加強對應收款、庫存等款、庫存等資產使用效資產使用效率的監(jiān)督、率的監(jiān)督、管理管理 加強財務在加強財務在并購中的價并購中的價值評估、業(yè)值評估、業(yè)績目標確定績目標確定和落實等功和落實等功能能加強對資本加強對資本使用效率的使用效率的考核考核 簡化考核標準簡化考核標準,以

16、以EVA表現(xiàn)做表現(xiàn)做為財務考核的為財務考核的唯一標準唯一標準將經(jīng)營者利將經(jīng)營者利益和企業(yè)、益和企業(yè)、事業(yè)部價值事業(yè)部價值表現(xiàn)直接掛表現(xiàn)直接掛鉤，實現(xiàn)人鉤，實現(xiàn)人力資源資本力資源資本化化 建立企業(yè)內部建立企業(yè)內部以及與外部投以及與外部投資者交流的共資者交流的共同語言同語言將企業(yè)文化與追將企業(yè)文化與追求股東回報的使求股東回報的使命、戰(zhàn)略有機結命、戰(zhàn)略有機結合起來合起來企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結構法人治理結構組織架構組織架構管理制度管理制度財務管理財務管理人力資人力資源管理源管理企業(yè)文化企業(yè)文化第19頁/共75頁第二十頁，編輯于星期六：九點 五十二分。211 業(yè)績衡量業(yè)績衡量3 管理決策管理決策4

17、經(jīng)營理念經(jīng)營理念 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略基于基于EVA的價值管理體系的價值管理體系變革咨詢（實施支持）變革咨詢（實施支持）管理體系及流程管理體系及流程 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 組織結構設計和管控組織結構設計和管控 經(jīng)營計劃和預算經(jīng)營計劃和預算 兼并收購和投資管理兼并收購和投資管理 并購后整合并購后整合 財務管理財務管理 人力資源管理人力資源管理 市場和營銷管理市場和營銷管理衡量業(yè)務整體、局部衡量業(yè)務整體、局部EVAEVA財務管理系統(tǒng)財務管理系統(tǒng)公司的業(yè)務架構和公司的業(yè)務架構和EVA 中心中心EVA驅動杠桿驅動杠桿轉移定價和成本計算轉移定價和成本計算2 考核激勵考核激勵 建立考核體系建立考核體系 競爭性薪酬

18、競爭性薪酬 EVA獎金：長獎金：長/短期現(xiàn)金獎金短期現(xiàn)金獎金 期權設計期權設計考核激勵考核激勵業(yè)績衡量業(yè)績衡量傳遞經(jīng)營理念傳遞經(jīng)營理念企業(yè)內部管理、財務培企業(yè)內部管理、財務培訓訓協(xié)助公司與投資者的交流協(xié)助公司與投資者的交流董事會董事會資本市場（券商、投資公司等資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴合資合作伙伴第20頁/共75頁第二十一頁，編輯于星期六：九點 五十二分。22 業(yè)績衡量業(yè)績衡量Measurement管理決策管理決策Management考核激勵考核激勵Motivation經(jīng)營理念經(jīng)營理念Mindset實施輔導實施輔導稅后凈經(jīng)營利潤稅后凈經(jīng)營利潤 資本資本資本成本資本成本EVA 中心

19、中心報告報告EVA驅動杠桿驅動杠桿階段階段1階段階段2階段階段 3階段階段 5階段階段 4管理體系及流程管理體系及流程驅動杠桿分析驅動杠桿分析行業(yè)標桿分析行業(yè)標桿分析目標設定與計劃目標設定與計劃資本預算資本預算業(yè)務組合管理業(yè)務組合管理專題分析：專題分析：建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短期現(xiàn)金獎金短期現(xiàn)金獎金目標業(yè)績表現(xiàn)目標獎金獎金庫EVA區(qū)間期權設計期權設計公司內部管理、財務知識培訓公司內部管理、財務知識培訓協(xié)助公司與投資者的交流協(xié)助公司與投資者的交流董事會董事會資本市場（券商、投資公司等）資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴合資合作伙伴第21頁/共7

20、5頁第二十二頁，編輯于星期六：九點 五十二分。23戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)組織架構（組織架構（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增長戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取 ; 企業(yè)應在哪里、怎樣競爭 財務戰(zhàn)略：資本結構、價值評估 所有權戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結構設計 公司總部職能設計 總部與事業(yè)部的關系 財務組織結構 戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃和預算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務管理 人力資源管理 市場和營銷管理 核心技能 全球化增長 并購整合 4S是針對不同企業(yè)情況而設計的實現(xiàn)價值

21、的解決方案是針對不同企業(yè)情況而設計的實現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值制定價值管理框架制定價值管理框架 設計價值提升舉措設計價值提升舉措（4M) (4S)第22頁/共75頁第二十三頁，編輯于星期六：九點 五十二分。24 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討 EVA與業(yè)績衡量與業(yè)績衡量 EVA與集團資源分配 EVA與集團管控模式 EVA與戰(zhàn)略實施的關系 EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹第23頁/共75頁第二十四頁，編輯于星期六：九點 五十二分。25傳統(tǒng)的衡量標準傳統(tǒng)的衡量標準 市場份額市場份額 銷售額銷售額 利潤利潤 利潤率利潤率 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 市盈率市

22、盈率 股息分紅股息分紅 投資回報率投資回報率 資本回報率資本回報率 EVA衡量體系衡量體系 EVA（EVA增長）增長）單一指標，包含了所有財務和非財務考核的范疇，延續(xù)性強單一指標，包含了所有財務和非財務考核的范疇，延續(xù)性強最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為打破傳統(tǒng)指標相關性差，權重無法設定的問題打破傳統(tǒng)指標相關性差，權重無法設定的問題彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標和相關的激勵政策從根本上驅動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的業(yè)績衡量指標和

23、相關的激勵政策從根本上驅動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關鍵因素衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產使用效率（反映在資產負債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產使用效率（反映在資產負債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍第24頁/共75頁第二十五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。26子集團公司子集團公司 或或不同的業(yè)務板塊不同的業(yè)務板塊以以EVA為目標的集團管控模式為目標的集團管控模式，最大化的協(xié)調了不同利益單元的價值取

24、向，簡化管理程序，更直接實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標集團總部集團總部執(zhí)行執(zhí)行自上而下地設定方向自上而下地設定方向業(yè)績衡量管理決策薪酬激勵經(jīng)營理念 第25頁/共75頁第二十六頁，編輯于星期六：九點 五十二分。27基于業(yè)務特點、組織模式、決策權利分配設計責權利統(tǒng)一的EVA價值中心區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本設計必要的成本分攤和轉移定價方法針對不同管理等級和職責引入其他非財務關鍵考核指標第26頁/共75頁第二十七頁，編輯于星期六：九點 五十二分。28第27頁/共75頁第二十八頁，編輯于星期六：九點 五十二分。29n如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響EVA 中心可以先從組織中的

25、高層領導開始加以實施，當積累了足夠的經(jīng)驗和信心時再在較低的層面上推廣。第28頁/共75頁第二十九頁，編輯于星期六：九點 五十二分。30第29頁/共75頁第三十頁，編輯于星期六：九點 五十二分。31子公司子公司A子公司子公司C子公司子公司D子公司子公司E 子公司子公司B 第30頁/共75頁第三十一頁，編輯于星期六：九點 五十二分。32現(xiàn)金科目到現(xiàn)金科目到經(jīng)濟概念經(jīng)濟概念非經(jīng)常項目非經(jīng)常項目沖銷計提到?jīng)_銷計提到現(xiàn)金標準現(xiàn)金標準營業(yè)外收支營業(yè)外收支（調為先進先出）2001年，財政部對企業(yè)債務重組會計準則進行修訂，修訂后準則對重組收益進行資本化處理第31頁/共75頁第三十二頁，編輯于星期六：九點 五十

26、二分。33 正確權衡經(jīng)濟精確性和應用簡單性之間的關系正確權衡經(jīng)濟精確性和應用簡單性之間的關系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 對現(xiàn)有的財務會計(GAAP)進行微調 對股金成本的認知 調整公開財務報表（包括損益表和資產負債表） 運用同行業(yè)基準比照 針對客戶進行定制化調整，需考慮客戶的: - 組織結構和文化 - 業(yè)務組合 - 戰(zhàn)略流程 最優(yōu)化地運用5個標準 進行所有可能的調整 理論上可行的但并不實用 為具體但是有限的決策進行更多的EVA調整基礎的基礎的EVA 公開的公開的EVA 定制的定制的EVA 真實的真實的EVA第32頁/共75頁第三十三頁，編輯

27、于星期六：九點 五十二分。34第33頁/共75頁第三十四頁，編輯于星期六：九點 五十二分。35基層管理人員基層管理人員IPF其它業(yè)績衡量指標其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標主要是非財務指標 EVA關鍵管理流程關鍵管理流程市場管理指標供應鏈管理指標生產管理指標戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標財務預算指標人力資源管理指標財務指標財務指標內部管理流程指標內部管理流程指標客戶指標客戶指標學習增長指標學習增長指標高層管理人員高層管理人員統(tǒng)一性統(tǒng)一性簡單性簡單性合理性、真實性合理性、真實性第34頁/共75頁第三十五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。36EVA銷售收入經(jīng)營成本資本市場營銷產品組合產品質量定價方法 人力成本生

28、產技術研發(fā)費用銷售、管理費用流動資產固定資產兼并收購商譽攤銷EVA驅動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營凈利驅動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（潤（NOPAT）和資本成本分解為一系列和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)可以同競爭對的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)可以同競爭對手進行對比，找到差距手進行對比，找到差距EVA驅動杠桿的細分可以幫助管理層驅動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經(jīng)營行為中價值的經(jīng)營行為中EVA驅動杠桿細分還可以落實驅動杠桿細分還可以落實EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的責改善的責權利關系權

29、利關系第35頁/共75頁第三十六頁，編輯于星期六：九點 五十二分。37康柏康柏戴爾戴爾梅西梅西沃爾馬沃爾馬資金周轉率資金周轉率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）資金周轉率資金周轉率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比第36頁/共75頁第三十七頁，編輯于星期六：九點 五十二分。38資金周轉率資金周轉率利潤率利潤率第37頁/共75頁第三十八頁，編輯于星期六：九點 五十二分。39 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討 EVA與業(yè)績

30、衡量 EVA與集團資源分配與集團資源分配 EVA與集團管控模式 EVA與戰(zhàn)略實施的關系 EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹第38頁/共75頁第三十九頁，編輯于星期六：九點 五十二分。40運用運用EVA進行業(yè)務組合管理進行業(yè)務組合管理假設的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部” : 我們能實現(xiàn)多少增長?“負EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部” : 還有多大業(yè)績改善空間?占用資本占用資本備注： EVA率 R-C = 投資回報率 資本成本EVA率率第39頁/共75頁第四十頁，編輯于星期六：九點 五十二分。41EVA中心的

31、技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當前EVA值低 高一般 優(yōu)秀行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性 重點投入重點投入 明星項目明星項目 及時撤出及時撤出 現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛第40頁/共75頁第四十一頁，編輯于星期六：九點 五十二分。42當前當前EVA值值低 高一般 優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿ξ磥戆l(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關性主業(yè)相關性 A B關鍵平衡手段關鍵平衡手段融資渠道差異融資渠道差異:對于類類項目，集團應重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于B類類項目，應通過收取較高資本費用的方式逼使相關業(yè)務單元采用債務融資方式；對于A類類項目，主要采取權益資本的方式籌資；對于類類項目

32、則應及時撤資。激勵方式的差異：激勵方式的差異：對于類及類及B類項目，激勵上應平衡EVA的基量及增量，而對于A類項目激勵時則應側重于EVA的增量。第41頁/共75頁第四十二頁，編輯于星期六：九點 五十二分。43 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團資源分配 EVA與集團管控模式與集團管控模式 EVA與戰(zhàn)略實施的關系 EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹第42頁/共75頁第四十三頁，編輯于星期六：九點 五十二分。44總公司操作導向戰(zhàn)略導向財務導向資產管理極強的調控功能（計劃、控制、部分業(yè)務功能資源共享）對業(yè)務領導強有力的影響/集

33、團戰(zhàn)略的調控較低的影響力/通過財務數(shù)據(jù)控制基本上不實行經(jīng)營領導/精明的專業(yè)化資金投向集權集權分權分權上述三種模式總部進行經(jīng)營領導，但控制的力度不同總部基本上不進行經(jīng)營領導第43頁/共75頁第四十四頁，編輯于星期六：九點 五十二分。45集團的行業(yè)集團的行業(yè)和產品特征和產品特征行業(yè)和產品眾多、生產流程無緊密聯(lián)系、各種產品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權程度就應大一些。行業(yè)和產品比較單一、生產流程銜接緊密、產品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權程度就高一些。企業(yè)集團企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展戰(zhàn)略如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權程度就應大一些。如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮

34、核心業(yè)務，就要集中投資決策。母公司適應母公司適應外部環(huán)境的能力外部環(huán)境的能力與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術的發(fā)達程度相關。西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權成為可能。子公司獨立治理的素質子公司獨立治理的素質子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領導人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權。子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權。第44頁/共75頁第四十五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。46戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向財務導財務導向向/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略導向導向財務導財務導向向操作導操作導向向/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略導向導

35、向戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向財務導財務導向向/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略導向導向操作導操作導向向戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向/ /操作操作導向導向戰(zhàn)略導戰(zhàn)略導向向母公司對子公司控制力母公司對子公司控制力子公司業(yè)務獨立性子公司業(yè)務獨立性控制力相當強但是子公司業(yè)務發(fā)展（業(yè)務、能力）具有較強的獨立性建議采用戰(zhàn)略導向的管控模式只有只有在母公司對子公司的控制力相當強控制力相當強，并且子公司業(yè)務和母公司業(yè)務緊密相業(yè)務緊密相關關，而子公司又缺乏自身發(fā)展能子公司又缺乏自身發(fā)展能力力的時候才才建議采用操作導向的管控模式弱弱強強相關相關獨立獨立子公司業(yè)務和母公司業(yè)務的相關度母公司對子公司除產權變更外重大經(jīng)營投資決策的影響決定能力第45頁/共75頁第

36、四十六頁，編輯于星期六：九點 五十二分。47集團建立背景所面臨的問題原有行政管理部門翻牌成立集團建立背景單體公司多元化規(guī)模發(fā)展形成單體公司多元化規(guī)模發(fā)展形成國家行政干預“撮合”而成難以脫離原有行政管理色彩，集團定位不清缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能在“一抓就死、一放就亂”的改革進程中艱難行進很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是控最終挫傷主業(yè)，原因是對原有主業(yè)以外的領域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和對原有主業(yè)以外的領域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，管理

37、控制中都出現(xiàn)困難，習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的什么都管、什么都管不好的”局面局面缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能資源配置的集團職能上海機電控股急于加強控制而挫傷下屬企業(yè)獨立經(jīng)營的積極性不能進行合適的集團定位，沒有發(fā)揮資源調控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用中國通用技術集團中遠集團中遠集團五礦集團五礦集團 第46頁/共75頁第四十七頁，編輯于星期六：九點 五十二分。48很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)很多集團以協(xié)同發(fā)展作

38、為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對自身原有主業(yè)以外的領域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的什么都管、什么都管不好的”局面缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能管控中出現(xiàn)問題管控中出現(xiàn)問題EVA解決方案解決方案針對集團具體情況設立設立EVA中心中心，在在EVA中心的基礎上建立預算體系解決資源分配的難題中心的基礎上建立預算體系解決資源分配的難題；通過建立基于基于EVA的績效指標和考評體系、薪酬激勵體系的績效指標和考評體系、薪酬激勵體系將具體的

39、經(jīng)營決策權下放；在基于在基于EVA的預算體系和考評激勵體系等的支撐之下的預算體系和考評激勵體系等的支撐之下，集團就能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面第47頁/共75頁第四十八頁，編輯于星期六：九點 五十二分。49 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團資源分配 EVA與集團管控模式 EVA與戰(zhàn)略實施的關系與戰(zhàn)略實施的關系 EVA與薪酬激勵 EVA應用案例介紹第48頁/共75頁第四十九頁，編輯于星期六：九點 五十二分。50關注重點與主要內容關注重點與主要內容戰(zhàn)略側重于對企業(yè)內外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務

40、方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性年度計劃和預算則側重于對短期市場和銷售的分析預測，并需要具體的行動方案和計劃實施方案關注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關注重大舉措和重要里程碑的定義，關注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調整和各個項目中操作細節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關注重點戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計劃和預算提供指導第49頁/共75頁第五十頁，編輯于星期六：九點 五十二分。51階段階段目標目標戰(zhàn)略決策有效性預算規(guī)劃完成預算/時間表基于預測的規(guī)劃預期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略

41、性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預算職能側重多年度預算差距分析“靜態(tài)”資源分配 完整的情況分析和競爭評估 評估各種戰(zhàn)略選擇 “動態(tài)”資源分配 完善的戰(zhàn)略議題 配合戰(zhàn)略管理的組織架構 廣泛的戰(zhàn)略思考能力 一致的和相互加強的流程目標確定進度評審 激勵機制 支持性的價值體系和風格指標指標 戰(zhàn)略議題構架 配合戰(zhàn)略管理的組織架構 戰(zhàn)略思考能力 業(yè)務板塊目標確定 定制的匯報與評審流程 價值體系價值體系和管理風格4 43 32 21 1第50頁/共75頁第五十一頁，編輯于星期六：九點 五十二分。524321動靜內外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標達到，則將新舉措固定下來，否則對失敗原因進行分析并轉向P

42、lanPlan：確定需要達到的目標與實施該目標的舉措Check：檢查結果Do：實施舉措PDCA閉環(huán)閉環(huán)第51頁/共75頁第五十二頁，編輯于星期六：九點 五十二分。53戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動） 量化目標量化目標：經(jīng)營目標、投資計劃、資金計劃、等 實施要點實施要點：發(fā)展重點、資源配置、進退步驟、資本運營、不良資產處置等全面預算全面預算/ /業(yè)績管理業(yè)績管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理設定基于EVA的經(jīng)營目標；根據(jù)當前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性確定投資計劃及資源配置，作出進退決策；針對不同類型的項目選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設置差異化的激勵方式；戰(zhàn)

43、略選擇戰(zhàn)略選擇/ /定位定位第52頁/共75頁第五十三頁，編輯于星期六：九點 五十二分。54傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點：各部門之間就如下方面的討價還價影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)資源爭奪業(yè)績指標指標的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調部門各自為政部門利益隨最大化，但對集團整體利益造成損害戰(zhàn)略目標分解過程中的討價還價造成較高的隱性成本EVA價值管理體系的解決方案：價值管理體系的解決方案：通過基于EVA的預算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標的分解方面的討價還價問題；將獎金與預算分開，而將其與EVA關聯(lián)，解決利益分配的難題；在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團整體EVA

44、的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標的與股東價值的同向性大大提高了集團內部溝通的效率，降低了隱性成本第53頁/共75頁第五十四頁，編輯于星期六：九點 五十二分。55戰(zhàn)略回顧啟動戰(zhàn)略回顧審定發(fā)布目標戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審定結束合格否？合格否？確定總公司、板塊戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃工作小組成員動員會以上一年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為回顧對象提出目標，不得低于上年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標或10%的增長率審查目標、策略與資源需求企劃部負責根據(jù)戰(zhàn)略回顧審定結果，發(fā)布未來三年指導性目標著重市場分析，制定未來三年量化目標審查目標與措施審查規(guī)劃的一致性企劃部負責下達未來三年目標，其

45、中第一年目標用于指導年度計劃和全面預算企劃部負責板塊和總公司企劃部負責戰(zhàn)略委員會負責總裁辦公會最終審定各板塊企劃部負責戰(zhàn)略委員會負責總裁辦公會最終審定 戰(zhàn)略回顧報告 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審核意見 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導性目標 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（正式稿）形成形成文檔文檔否否第54頁/共75頁第五十五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。56 EVA價值管理體系回顧 EVA價值管理體系應用的研討價值管理體系應用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團資源分配 EVA與集團管控模式 EVA與戰(zhàn)略實施的關系 EVA與薪酬激勵與薪酬激勵 EVA應用案例介紹第55頁/共75頁第五十六頁，編輯于星期六：九點 五十二分。571. J

46、enson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.第56頁/共75頁第五十七頁，編輯于星期六：九點 五十二分。58戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、營運計劃和預算計劃和預算資源分配資源分配績效評估績效評估EVA激勵體系激勵體系第57頁/共75頁第五十八頁，編輯于星期六：九點 五十二分。59下限下限業(yè)績業(yè)績獎金獎金上限上限對預算討價還價對預算討價還價業(yè)績標準相關性差、復雜度業(yè)績標準相關性差、復雜度高高

47、刺激短期行為（如北電公司刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的年第二季度的190億美元億美元的巨額虧損）的巨額虧損）年底游戲年底游戲第58頁/共75頁第五十九頁，編輯于星期六：九點 五十二分。激勵激勵成本成本風險風險第59頁/共75頁第六十頁，編輯于星期六：九點 五十二分。61績效獎金績效獎金EVA表現(xiàn)部分表現(xiàn)部分績效獎金績效獎金個人業(yè)績部分個人業(yè)績部分根據(jù)根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動表現(xiàn)浮動基本工資基本工資固定獎金固定獎金根據(jù)個人業(yè)績考核結果浮動根據(jù)個人業(yè)績考核結果浮動EVA激勵機制既考慮總體業(yè)務績效又考慮個人表現(xiàn)和貢獻激勵機制既考慮總體業(yè)務績效又考慮個人表現(xiàn)和貢獻第60頁/共75頁第六十一頁，

48、編輯于星期六：九點 五十二分。62EVA資金計劃資金計劃目標獎目標獎金金負獎金負獎金庫庫正獎金正獎金庫庫目標業(yè)績表現(xiàn)目標業(yè)績表現(xiàn)額外的額外的EVA改善改善結果結果超出目標的獎勵超出目標的獎勵部分，一部分當部分，一部分當年即發(fā)放給管理年即發(fā)放給管理者、員工，一部者、員工，一部分放入企業(yè)獎金分放入企業(yè)獎金庫以后發(fā)放庫以后發(fā)放第61頁/共75頁第六十二頁，編輯于星期六：九點 五十二分。63獎金獎金EVA改善改善EVA目標獎金目標獎金目標目標EVA（基準基準EVA+目標目標EVA改善）改善）目標獎金為零目標獎金為零2倍目標獎金倍目標獎金EVA獎金庫獎金庫14EVA區(qū)區(qū)間間3EVA區(qū)間區(qū)間32第62頁/

49、共75頁第六十三頁，編輯于星期六：九點 五十二分。64 (10) 0 10 20 30 40 (10) 0 10 20 30 40業(yè)績變動業(yè)績變動業(yè)績變動業(yè)績變動業(yè)務 A業(yè)務 B業(yè)務業(yè)務A: 市場風險高，行業(yè)波動大業(yè)務市場風險高，行業(yè)波動大業(yè)務B: 市場相對穩(wěn)定市場相對穩(wěn)定對于管理者和投資者來講，業(yè)務對于管理者和投資者來講，業(yè)務B中較小的業(yè)績變動等于業(yè)務中較小的業(yè)績變動等于業(yè)務A較較大的業(yè)績變化，通過對這一點的認知，大的業(yè)績變化，通過對這一點的認知，“EVA區(qū)間區(qū)間”對對不同業(yè)務的業(yè)績進行不同業(yè)務的業(yè)績進行了標準化處理。了標準化處理。業(yè)績衡量業(yè)績衡量業(yè)績衡量業(yè)績衡量第63頁/共75頁第六十四頁

50、，編輯于星期六：九點 五十二分。65業(yè)績標準：業(yè)績標準：目標目標EVA改善改善 決定了商業(yè)計劃實現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報決定了商業(yè)計劃實現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報相符相符薪酬標準：薪酬標準：目標獎金目標獎金 決定了激勵參與人在實現(xiàn)了目標業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。決定了激勵參與人在實現(xiàn)了目標業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。風險：風險：EVA區(qū)間區(qū)間 決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。敏感性。持續(xù)性：持續(xù)性：EVA獎金庫獎金庫 保證了持續(xù)的保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓表現(xiàn)可得到持

51、續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓勵了管理者的長期行為。勵了管理者的長期行為。第64頁/共75頁第六十五頁，編輯于星期六：九點 五十二分。66驅動杠桿EVAEVA變化率EVA獎金EVA獎金變化率銷售收入提高10% 157,820,360163.13% 1,741,486.25 50.67%銷售收入降低10% -37,406,911-163.13% 570,122.62-50.67%生產成本提高10% 2,149,851.57 -96.43% 807,463.20-30.14%生產成本降低10%118,263,597.0296.43% 1,504,145.6730.14%銷售成本提高10% 44,334,

52、692.89 -26.36% 1,060,572.25 -8.24%銷售成本降低10% 76,078,755.7026.36% 1,251,036.62 8.24%存貨水平提高10% 59,407,341.42 -1.33% 1,151,008.14 -0.41%存貨水平降低10%61,006,107.171.33% 1,160,600.730.41%應收款項提高10% 59,955,079.36-0.42% 1,154,294.56-0.13%應收款項降低10% 60,458,369.23 0.42% 1,157,314.300.13%固定資產提高10% 55,324,957.04 -8.11% 1,126,513.83 -2.53%固定資產降低10% 65,088,491.55 8.11% 1,185,095.042.53%假設依賴于公司