基于工作管理的責任會計

1、阜陽師范學院商學院阜陽師范學院商學院 方靜方靜主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、傳統(tǒng)責任會計一、傳統(tǒng)責任會計二、新型責任會計制度二、新型責任會計制度三、新責任會計制度的初步構(gòu)建三、新責任會計制度的初步構(gòu)建一、傳統(tǒng)責任會計制度一、傳統(tǒng)責任會計制度1、傳統(tǒng)責任會計制度 傳統(tǒng)責任會計制度是一種以調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門責任人的積極性為目的，以企業(yè)內(nèi)部建立的若干責任中心的經(jīng)濟責任為核算對象，對責任中心對所分工負責的經(jīng)濟活動進行控制、核算、分析和考核的會計制度。（1）建立在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境 一是企業(yè)產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定，市場競爭不激烈，產(chǎn)品生命周期較長。 二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)改進分階段進行，并且允許生產(chǎn)存在一

2、定程度的缺陷。 三是企業(yè)一般采用以成本為基礎的定價方法，對顧客偏好的關(guān)注甚少。 四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權(quán)限劃分，具有層次性、等級性。（2）傳統(tǒng)責任會計制度的特征 一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機構(gòu)的職能、權(quán)限、目標和任務劃分責任中心。我國的一般做法是分級歸口管理,即橫向按設計、計劃、供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責任中心,縱向按分廠、車間、班組和個人劃分責任中心,從而形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。 二是主要采用價值指標作為各責任中心業(yè)績考核指標,如成本降低額和成本降低率等。這些指標在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定,并且經(jīng)過努力可以達到。 三是通過對各責任中心可控指標的實際值和預算值的比較考核業(yè)績，計算

3、并區(qū)分出有利差異和不利差異，作為獎懲的依據(jù)。 四是把責任分解到各個責任中心，每個責任中心再分解落實到個人，并制定相應的獎懲措施。（3）生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境在發(fā)生變化 在當今全球競爭的環(huán)境之下，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快，新產(chǎn)品層出不窮，這些都對企業(yè)提出了新對企業(yè)提出了新的要求：的要求： 一是企業(yè)必須正視社會需求和技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn)，提高靈活反應能力，改變原有的生產(chǎn)組織形式，采用新技術(shù)和新的經(jīng)營管理方法，生產(chǎn)出更加多樣化和更具個性的高質(zhì)量產(chǎn)品。 二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新，不能再以成本為基礎計價，而需采取以市場為導向的目標訂價模式，這對企業(yè)的成本管理提出了更高要求

4、。 三是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生改變，由傳統(tǒng)的按職能設置部門，向強調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。（4）傳統(tǒng)責任會計的缺陷 面對新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)責任會計那種以組織機構(gòu)劃分責任中心，以較單一且相對穩(wěn)定的標準來考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法，顯然已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。 首先首先，以組織機構(gòu)劃分責任中心，不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。 其次其次，在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須不斷改進和創(chuàng)新才能生存。這樣，在一定時期內(nèi)，如果以穩(wěn)定的標準考核企業(yè)業(yè)績，顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。 再次再次，顧客的需要是多方面的，如對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務的要求等，以單一指標考核各責任中心的業(yè)

5、績顯然不夠。 首先，責任中心的劃分過分依賴于企業(yè)的原有的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)責任會計制度通過不改變或較少改變原有組織結(jié)構(gòu)的方式確認責任中心，無法適應企業(yè)所處的不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，無法實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的價值鏈管理。在傳統(tǒng)責任會計制度下，將采購、生產(chǎn)、銷售等一系列部門逐一設置為責任中心。這種責任中心的劃分方法在最初應用時非常簡單易行，但其不足之處也是隨著企業(yè)經(jīng)營不斷顯現(xiàn)出來。一方面由于企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)效率不高，使得責任中心的建立并沒有體現(xiàn)其優(yōu)化企業(yè)管理的目的。另一方面由于一些費用會發(fā)生在跨部門、跨責任中心之間，這部分費用的劃分就會出現(xiàn)問題，進而出現(xiàn)各個責任中心的責任劃分不是很清晰的問題。 其次，責任中心的

6、責任數(shù)據(jù)的計算結(jié)果不夠準確。傳統(tǒng)責任會計制度通過傳統(tǒng)方法核算收入、成本，并編制責任預算，這樣的計算結(jié)果往往不夠準確。一方面，由于使用傳統(tǒng)的方法計算成本，會造成一部分間接費用在產(chǎn)品之間分攤時，僅僅使用某個固定的分配率分配，使得分配結(jié)果不夠各個責任中心的業(yè)績時不夠公正合理。另一方面，由于使用傳統(tǒng)的方法沒有考慮持續(xù)改進工作業(yè)。企業(yè)只有不斷地減少和消除這些非增值性成本才能使各個責任的成本得到有效的控制?？墒?，在傳統(tǒng)責任會計制度下，沒有對非增值性成本進行辨別和區(qū)分，這就給各責任中心的持續(xù)改進工作帶來一定的難度。 最后，責任中心的績效考核過分依賴于財務指標。各個責任中心在進行績效考核和獎懲評價時，太多地依

7、靠財務方面的指標，比如成本、投資回報率等。一方面，由于傳統(tǒng)責任會計制度在考核時，沒有對一些非財務指標的重要性進行充分地考慮。而企業(yè)中又有許多責任控制點根本不能用單一的財務指標來進行衡量。比如，產(chǎn)品的售后服務質(zhì)量、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期等等，這些是體現(xiàn)企業(yè)服務顧客價值的重要方面，它們是無法使用單一的財務指標來考核。這樣就導致了各責任中心的考核不夠全面。另一方面，設置的責任指標不是很全面與合理，會產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部員工情緒化，生產(chǎn)積極性不高等問題。二、新型責任會計制度二、新型責任會計制度1、提出背景 新的企業(yè)觀新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進行的“一系列作業(yè)的集合體”，這樣一個企業(yè)就形成一個由此及彼、

8、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈，亦即價值鏈。作業(yè)的推移，同時表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價值，形成企業(yè)的收入。收入補償完各有關(guān)作業(yè)所消耗的資源價值之和后的余額，形成企業(yè)的利潤。 在這種觀念下，企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平，便于索本求源，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，同時努力提高增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源消耗，在滿足顧客所需的基礎上，增加企業(yè)的利潤，這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責任會計制度建立于企業(yè)管理基礎之上，就形成了新型的責任會計制度。2.、作業(yè)管理對傳統(tǒng)責任會計的改進 其一，以作業(yè)中心為基礎設置責任中心，跨越了組織機構(gòu)其一，以作業(yè)

9、中心為基礎設置責任中心，跨越了組織機構(gòu)界限，克服了以組織機構(gòu)劃分責任中心所帶來的不利因素，界限，克服了以組織機構(gòu)劃分責任中心所帶來的不利因素，同時也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。同時也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，不斷改進和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而改進和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁，資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價值。因此，以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎設置責任中心，便于責任的劃分和業(yè)績的考核。 其二，以動態(tài)的業(yè)績考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對穩(wěn)定的業(yè)績考其二，以動態(tài)的業(yè)績考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對穩(wěn)定的業(yè)績考核指標。核指標。業(yè)績考核指標是動態(tài)的、不斷變

10、化的，而且以過程為導向，與過程的效率和產(chǎn)出相關(guān)。另外，為了激勵企業(yè)不斷增加顧客的價值，該指標可能是一種理想的、現(xiàn)實情況下尚達不到的目標。 其三，以多樣化的指標補充傳統(tǒng)較為單一的價值指標。其三，以多樣化的指標補充傳統(tǒng)較為單一的價值指標。 雖然成本仍是一個重要考核因素，但在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，時間、質(zhì)量、效率等同樣對顧客有價值，所以不僅像成本一類的價值指標，而且更多的非價值指標，如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績必不可少的因素。 其四，以更復雜的獎勵制度激勵職工提高效率。其四，以更復雜的獎勵制度激勵職工提高效率。 雖然引入作業(yè)管理后,獎勵方式和傳統(tǒng)責任會計制度相差不大，但在新的生產(chǎn)

11、經(jīng)營環(huán)境下，獎勵制度比過去更為復雜。由于強調(diào)過程改進，而過程的改進是群體共同努力的結(jié)果，所以以群體為基礎的獎勵制度比以個體為基礎的獎勵制度更為合適。 第一，在第一，在責任中心的劃分責任中心的劃分上，以作業(yè)中心為基礎劃分責任上，以作業(yè)中心為基礎劃分責任中心。中心。新的責任會計制度打破了過去傳統(tǒng)責任會計制度只是依賴組織結(jié)構(gòu)劃分的方式，在設置責任中心時以作業(yè)中心為基礎，使責任的落實更加具體和細化。以”作業(yè)中心“為基礎構(gòu)建責任中心的優(yōu)點在于，作業(yè)流程在經(jīng)濟組織中以具體的經(jīng)濟行為為目的，每一流程都發(fā)生一定的投入，并且最終創(chuàng)造出用戶所需的產(chǎn)品，它突破了原有的生產(chǎn)職能界限，強調(diào)企業(yè)經(jīng)營是一條緊密相連的價值鏈

12、。 第二，在第二，在責任數(shù)據(jù)的核算責任數(shù)據(jù)的核算上，以作業(yè)成本法為核心進行成上，以作業(yè)成本法為核心進行成本核算。本核算。新的責任會計制度打破了傳統(tǒng)責任會計制度成本核算系統(tǒng)以產(chǎn)品為中心核算企業(yè)價值轉(zhuǎn)移，無法準確核算間接費用的問題#這樣就在成本核算中引入作業(yè)成本法來分配間接費用!使得各個責任中心的可控成本核算更加精確合理#以作業(yè)中心為基礎編制責任預算!以成本動因為基礎!準確地預測作業(yè)量使預算指標更可行# 第三，在第三，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定上，以作業(yè)成本為基礎制定上，以作業(yè)成本為基礎制定價格。價格。為了正確評價企業(yè)內(nèi)部各責任中心的經(jīng)營業(yè)績，明確區(qū)分各自的交易關(guān)系及經(jīng)濟責任，就必須根

13、據(jù)各責任中心業(yè)務活動的具體特點，正確制定公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格?；谧鳂I(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是一種以作業(yè)成本為基礎進行加成形成的轉(zhuǎn)移價格。新的責任會計制度下，以作業(yè)成本核算為基礎制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使內(nèi)部價格比傳統(tǒng)方法下更加公正合理。 第四，在第四，在責任中心的績效考核責任中心的績效考核上，以不斷優(yōu)化的績效考核上，以不斷優(yōu)化的績效考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)固定考核指標。指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)固定考核指標。 科學、合理地設置“作業(yè)責任中心”績效考核指標是在企業(yè)充分分析企業(yè)“價值鏈”的基礎上得出，有利于持續(xù)改善員工行為。因為作業(yè)成本管理的核心就是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，企業(yè)的資源耗費和產(chǎn)出完成的基點都是“作業(yè)”，這些作業(yè)正是

14、由企業(yè)員工實施的，通過制定不斷優(yōu)化的績效考核指標，有利于實現(xiàn)企業(yè)管理者的期望。同時在設計績效考核指標時強調(diào)了對非財務指標的引入，例如：交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務質(zhì)量、單位時間內(nèi)作業(yè)次數(shù)、返工次數(shù)等能夠體現(xiàn)出對于客戶有價值的時間、質(zhì)量、效率等方面。彌補了傳統(tǒng)的責任評價指標只是依靠成本、投資報酬率等的不足現(xiàn)在代的經(jīng)營環(huán)境之下。2、作業(yè)管理在責任會計制度中的應用 作業(yè)管理在責任會計制度中的應用，可以通過責任會計控制要素來分析。制定責任會計控制要素的核心是劃分責任中心，建立業(yè)績考核指標，進行業(yè)績評價和獎勵。對于控制要素的前兩項，作業(yè)管理在其中的應用主要是分析作業(yè)，尋找成本動因，劃分責任中心(作業(yè)中

15、心)，進而建立考核指標。在后兩項的應用主要是出具評價報告。 其一，分析作業(yè)。其一，分析作業(yè)。分析作業(yè)是作業(yè)管理的核心。它是指對一企業(yè)所進行的作業(yè)辨認、描述和評價的過程。該過程需分析企業(yè)進行了多少作業(yè)，有多少人參與了該項作業(yè)，作業(yè)耗費了多少時間和資源，并評價作業(yè)對企業(yè)的價值，分辨出“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。 確認作業(yè)應遵循“由粗到細，由大到小”的原則，即先粗線地描述出企業(yè)大體的作業(yè)情況，然后再分層次、分步驟地細分。過粗不能提供管理所需信息，過細則工作量太大，導致管理成本過高,影響企業(yè)整體效率。 其二，尋找和分析作業(yè)成本動因。其二，尋找和分析作業(yè)成本動因。管理作業(yè)必須知道是什么原因引起了作業(yè)成

16、本的發(fā)生，以便有針對性地減少不增值作業(yè)，合理安排作業(yè)，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。同樣，尋找到作業(yè)成本動因，有助于企業(yè)合理確定作業(yè)考核指標，更好地明確責任歸屬。 在分析了作業(yè)和作業(yè)成本動因之后，企業(yè)就可以跨組織機構(gòu)界限，把從事同質(zhì)作業(yè)的部門和人員組成一作業(yè)中心,根據(jù)不同的作業(yè)成本動因設置考核指標。 其三，進行業(yè)績評價，出具評價報告。其三，進行業(yè)績評價，出具評價報告。傳統(tǒng)責任會計主要通過比較實際成本和預算成本來評價業(yè)績。當把作業(yè)管理引入責任會計制度后，責任會計便不僅僅如此評價業(yè)績了。一是增加了非財務指標，如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期、交貨期等，用以評價相關(guān)作業(yè)的執(zhí)行結(jié)果。二是要注意分清增值成本和非增

17、值成本，通過實際成本與增值成本的比較以及前后期非增值成本的對比，為企業(yè)的持續(xù)改進提供信息。三、新責任會計制度的初步構(gòu)建三、新責任會計制度的初步構(gòu)建 在作業(yè)成本管理系統(tǒng)下，改進的責任會計制度結(jié)構(gòu)框架，新的責任會計制度主要包括三大部分新的責任會計制度主要包括三大部分： 首先首先，作業(yè)分析與責任中心劃分構(gòu)成制度模塊，是整個體系的制度保障，為整個系統(tǒng)提供組織支持。 第二第二大模塊是控制模塊，涵蓋了責任控制的整個過程，主要包括：責任預算的編制、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定、責任中心過程控制管理以及評價系統(tǒng)的構(gòu)建。 最后最后，是績效考核模塊。結(jié)構(gòu)圖中重點模塊結(jié)構(gòu)圖中重點模塊：1、作業(yè)分析、作業(yè)分析：主要是通過對企業(yè)

18、的各種作業(yè)進行分析，構(gòu)建企業(yè)的價值鏈，而劃分出作業(yè)中心，區(qū)分出企業(yè)的增值作業(yè)和非增值作業(yè)為后面的劃分責任中心和應用作業(yè)成本法進行核算提供支持。2、責任中心劃分、責任中心劃分：有兩方面構(gòu)成，首先要在作業(yè)分析的基礎上，完善的企業(yè)管理部門流程。其次，以作業(yè)中心為基礎，通過整合形成責任中心。通過上述兩個方面，為企業(yè)推行責任會計制度作出組織制度保證。3、基于作業(yè)的責任預算、基于作業(yè)的責任預算：各個責任中心都要基于作業(yè)分析，成本動因及資源動因編制本部門預算，通過幾上幾下，最終形成責任預算。以此作為企業(yè)各責任中心日?？刂坪涂冃Э己说闹匾罁?jù)。4、基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格：各個責任中心之間進行內(nèi)部交易時，按照作業(yè)成本加成利潤制定出的內(nèi)部價格進行核算。這是在責任會計制度中很重要的一個輔助性“工具”。5、基于作業(yè)的過程控制、基于作業(yè)的過程控制：通過與作業(yè)