母公司對子公司的管理辦法

1、母公司對子公司的管理辦法組織控制。主要包括兩個方面：治理結(jié)構(gòu)和組織制度。母公司為了強化對子公司的監(jiān)督管理職能，一般在母公司董事會下設(shè)立一些專門的委員會指導、監(jiān)督和評價子公司的工作。比如成立業(yè)務(wù)發(fā)展（指導）委員會、審計委員會、業(yè)績考核委員會和報酬與提名委員會等等。目前，報業(yè)集團物流、資金流和信息流的統(tǒng)一控制是發(fā)展主流。在物流的控制上，母公司可能將所有子公司的物流系統(tǒng)進行整合，成立一個專門的全資物流子公司（或者是事業(yè)部），負責整個集團內(nèi)的物資采購、供應(yīng)、庫存和報刊的發(fā)送等等。在資金流控制上，母公司一般會成立一個專門的財務(wù)公司（部門）統(tǒng)一調(diào)配和使用資金，對整個集團內(nèi)的資金流動情況進行實時的監(jiān)控。在信

2、息流控制上，母公司既要求傳統(tǒng)的信息反饋和匯報制度，同時也會組織建立高速的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)或信息系統(tǒng)，把握母子公司運營全過程的信息。組織控制中的組織制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事務(wù)向母公司申報審批、匯報和報告的制度。組織制度在很多情況下也被理解為組織程序。比如，子公司重大的財務(wù)變更和財務(wù)預決算、重大的人事任免、重大的研發(fā)項目等等都應(yīng)該向母公司報告和審批。 人事控制。是通過母公司首先控制子公司的董事會進而控制子公司重要的人事任免。對于全資子公司可以不設(shè)董事會而作為一個分公司來管理。對于非全資控股子公司，母公司按出資比例派相應(yīng)代表進入子公司董事會，占據(jù)多數(shù)席位，并占據(jù)董事長職位。母公司必須保

3、持對子公司董事會和監(jiān)事會的絕對控制。子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等重要領(lǐng)導人由子公司董事會提名并報母公司審批。母公司派往子公司的代表可以將他們的人事檔案和勞資關(guān)系仍然掛靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指導、監(jiān)督和考察，這部分工作主要由母公司成立的各專門委員會負責。各專門委員會要定期或不定期地就派往子公司代表的情況向母公司董事會匯報。 權(quán)限控制。權(quán)限控制規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司可以在多大程度和范圍內(nèi)做什么。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保的簽署；

4、年度預算；重大技術(shù)改造和基建。權(quán)限控制的大小可以表現(xiàn)為一定的授權(quán)額度。最嚴重的控制可以是不授予這項權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如給予子公司100萬元以下的對外投資權(quán)限，即子公司的投資項目(含基本建設(shè))，投資資金在100萬元以上的，須報集團母公司審批，100萬元以下的，由全資子公司自行決定，只報母公司備案。 業(yè)績控制。業(yè)績控制是母公司對子公司實施管理監(jiān)控的重要手段，對促進母公司更好地行使出資人權(quán)利，正確引導子公司經(jīng)營行為有重要意義。業(yè)績控制通常以指標的形式來考核，可以分為定性指標和定量指標兩種。 定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，用于評價

5、子公司生產(chǎn)經(jīng)營和管理狀況的多方面非計量因素。主要指標有：領(lǐng)導班子基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力、企業(yè)戰(zhàn)略目標、創(chuàng)新能力、員工素質(zhì)狀況、技術(shù)裝備更新水平、企業(yè)文化建設(shè)、長期發(fā)展能力評價等。 定量指標是易衡量比較，能定量表示的指標。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：銷售收入、利潤總額、凈利潤、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率；(2)考核子公司的償債能力：貸款償還率、資產(chǎn)負債率、流動比率；(3)考核子公司運營的效率：全員勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 財務(wù)控制。在母公司對子公司的管理控制中，財務(wù)控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最終都可以在財務(wù)控制中得到體現(xiàn)。 (1)對子公司財務(wù)部門的集中監(jiān)控

6、。對于全資和控股子公司，可通過委派實現(xiàn)控制。即子公司的財務(wù)負責人可由母公司直接委派，列為母公司財務(wù)部門的編制，人事、工資關(guān)系在母公司，負責子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。母公司也可以向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。 (2)統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，在國家統(tǒng)一會計制度的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一的、操作性強的集團財務(wù)會計制度實施細則，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

7、(3)統(tǒng)一銀行賬戶管理。針對目前我國企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留資金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批并備案。 (4)加強在資金管理、籌資管理、預算管理方面的集權(quán)管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，在我國企業(yè)集團實踐中，有的集團實行“結(jié)算中心制”它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶?；I資管理強調(diào)母公司在資金使用預測基礎(chǔ)上，要研究整個集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式，并與集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不盲目舉債而增加籌資風險。因此，可以規(guī)定子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在集團內(nèi)

8、部籌集，由母公司統(tǒng)一對外籌資。在預算管理方面，母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃確定的目標，將各項指標分解下達給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批，母公司對各子公司的預算擁有最終決定權(quán)。母公司可以成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。 審計控制。審計的目的是確保預決算管理和經(jīng)濟運行成果的真實、合法，促進經(jīng)營者準確履行職責。這是整個監(jiān)控體系中非常重要的一環(huán)。審計方式有：常規(guī)審計，對所有的全資子公司都進行常規(guī)審計 ；定期抽查審計，主要是對反映企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營狀況和過程中的專項事項

9、進行審計監(jiān)督；調(diào)查審計，主要是根據(jù)控股公司年度中心任務(wù)、重點工作及實際工作需要所確定的事項進行；遵循審計，主要是看工作規(guī)范能不能落實，是不是符合控股公司設(shè)計的規(guī)范的基本思想和原則，程序上是不是符合規(guī)定；做了還是沒有做；責任機制到位不到位。 信息控制。信息生成和傳遞系統(tǒng)對一個企業(yè)集團是非常重要的，因為所有的經(jīng)營管理決策都是建立在一定的信息基礎(chǔ)之上。如果作為基礎(chǔ)的信息不真實、不及時，有效的決策就難以形成。信息生成和傳遞系統(tǒng)不僅包括企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)會計系統(tǒng)，還包括非財務(wù)會計系統(tǒng)，如人事部門產(chǎn)生和傳遞系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中不僅包括價值指標，而且還包括實物指標、時間指標等。信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息包括市場開發(fā)、回款情況、重大合同執(zhí)行情況等市場信息；資產(chǎn)負債表、財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表