精益生產(chǎn)與新產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)典培訓教材

1、精益生產(chǎn)與研發(fā)精益生產(chǎn)精益起源和思想1精益研發(fā)2精益供應與生產(chǎn)3精益案例4精益生產(chǎn)PART1 精益生產(chǎn)起源和思想v 起源和定義v 全局圖v 精益思想精益生產(chǎn)1.1.認識精益生產(chǎn)：起源和發(fā)展認識精益生產(chǎn)：起源和發(fā)展 產(chǎn)生原因分析產(chǎn)生原因分析u必然性：市場需求必然性：市場需求u偶然性：戰(zhàn)后豐田偶然性：戰(zhàn)后豐田 u契契 機：石油危機機：石油危機一、起源和定義精益生產(chǎn)2.2.精益生產(chǎn)的發(fā)展階段精益生產(chǎn)的發(fā)展階段Add Your TextAdd Your Text豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段新發(fā)展階段新發(fā)展階段 精益生產(chǎn)體系的系統(tǒng)化TPS形成和完善20世紀末-至今1980s-

2、1990s1930s-1970s精益生產(chǎn)2.豐田喜一郎1.1.豐田佐吉3.豐田英二4.大野耐一6.新鄉(xiāng)重夫5.門田安弘TPSTPS形成和完善精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)體系系統(tǒng)化（精益生產(chǎn)體系系統(tǒng)化（1980s-1990s1980s-1990s）vJame R. Womack， Daniel T. JonesvHorst Wildemann:精益管理精益管理vRichard Lamming：精益供應：精益供應vKarlsson,C.,Ahlstrom,P. 精益開發(fā)精益開發(fā)vJeffrey K.Liker：如何推廣精益生產(chǎn)：如何推廣精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段 （20

3、20世紀末世紀末- -至今）至今） 在此階段，精益思想跨出了它的誕生地制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。 精益生產(chǎn)3.3.精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)的定義v麻省理工學院（麻省理工學院（MITMIT） v豐田公司總結的精益指導思想豐田公司總結的精益指導思想 v精益更是一種企業(yè)運作的理念精益更是一種企業(yè)運作的理念 精益生產(chǎn)4.4.精益生產(chǎn)與大量生產(chǎn)精益生產(chǎn)與大量生產(chǎn)精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)優(yōu)化范圍優(yōu)化范圍整個大生產(chǎn)系統(tǒng)自身的內部管理庫

4、存理念庫存理念庫存是萬惡之源庫存是必要的惡物業(yè)務控制業(yè)務控制相互協(xié)作及業(yè)務流程的精簡強調達到個人工作高效質量控制質量控制消除一切次品所帶來的浪費次品看成生產(chǎn)中的必然結果產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征面向用戶、生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標準化產(chǎn)品自動化性質自動化性質柔性自動化，但盡量精簡剛性自動化組織結構組織結構刪除多余環(huán)節(jié)，扁平化組織機構龐大雇員關系雇員關系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時解雇，工作無保障供應商關系供應商關系同舟共濟、生死與共互不信任，無長期打算“人人”的觀念的觀念盡力發(fā)揮人的能動性附屬于崗位的“設備”精益生產(chǎn)二、全局圖二、全局圖精益生產(chǎn)三、精益思想三、精益思想v精益觀念精益觀念v團隊合作團隊合作v持續(xù)

5、改善持續(xù)改善精益生產(chǎn)1.精益觀念v使命使命v顧客至上顧客至上v杜絕浪費杜絕浪費精益生產(chǎn) 使命使命v運營所在地國家v員工v公司的整體成長v社會責任1.精益觀念精益生產(chǎn)1.精益觀念 顧客至上顧客至上v “帶著顧客第一的意識奮力拼搏！”v 2）“顧客希望從這個流程中獲得什么？” v 3）豐田式客戶關系精益生產(chǎn) 杜絕浪費杜絕浪費v庫存浪費v過渡生產(chǎn)（制造過多或過早浪費） v v品質缺陷（不良品浪費）v運輸（搬運浪費）v處理（加工浪費） v動作浪費v等待浪費1.1.精益觀念精益觀念精益生產(chǎn)2.2.團隊合作團隊合作v精益領導者精益領導者v精益員工精益員工v供應商供應商精益生產(chǎn)精益員工精益員工A.能把大量的

6、工作任務和責任轉移到在真正為組織增能把大量的工作任務和責任轉移到在真正為組織增值工作的生產(chǎn)線工人身上：投資員工，培訓多能工；值工作的生產(chǎn)線工人身上：投資員工，培訓多能工；B.有一個處在適當位置的缺陷監(jiān)測系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問有一個處在適當位置的缺陷監(jiān)測系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，生產(chǎn)線工人就能對自己負責區(qū)域就能快速追查題，生產(chǎn)線工人就能對自己負責區(qū)域就能快速追查并找到其最終原因。并找到其最終原因。精益生產(chǎn)精益供應網(wǎng)絡精益供應網(wǎng)絡 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長，共存共榮。v 選擇：謹慎觀察、評估v 態(tài)度：不斷激勵改進 以欺負供貨商的方式實現(xiàn)公司本身的績效，這種心態(tài)完全違反了以欺負供貨商的方式實現(xiàn)公司本

7、身的績效，這種心態(tài)完全違反了豐田生產(chǎn)方式的精神。豐田生產(chǎn)方式的精神。大野耐一大野耐一精益生產(chǎn)3.3.持續(xù)改善持續(xù)改善v現(xiàn)場現(xiàn)物，自習觀察，深入思考?，F(xiàn)場現(xiàn)物，自習觀察，深入思考。v決策要慢，執(zhí)行要快決策要慢，執(zhí)行要快v通過學習持續(xù)改善通過學習持續(xù)改善精益生產(chǎn)并不是親自到現(xiàn)場查看而已，而是要問：“發(fā)生了什么？你看到什么? 情況如何？問題何在？”一問：“為什么機器停了?” 答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！?二問：“為什么超負荷呢?” 答：“因為軸承的潤滑不夠?！?三問：“為什么潤滑不夠?” 答：“因為潤滑泵吸不上油來。” 四問：“為什么吸不上油來?” 答：“因為油泵軸磨損、松動了?！?五問：

8、“為什么磨損了呢?” 現(xiàn)場現(xiàn)物，自習觀察，深入思考現(xiàn)場現(xiàn)物，自習觀察，深入思考精益生產(chǎn)NO.NO.改善工具名稱改善工具名稱改善模塊改善模塊1現(xiàn)場5S管理生產(chǎn)現(xiàn)場改善模塊2QCC活動3現(xiàn)場管理看板4設備管理TPM設備管理模塊5設備管理流程優(yōu)化6一個流生產(chǎn)布局布局及生產(chǎn)方式模塊7生產(chǎn)均衡化8現(xiàn)場組織結構設計現(xiàn)場人力資源模塊9基層員工薪酬體系設計10作業(yè)研究生產(chǎn)作業(yè)改善模塊11程序分析12現(xiàn)場主義13看板及信息化系統(tǒng)生產(chǎn)物流及信息流模塊14物料配送標準化16質量控制點管理質量管理模塊176質量管理18自働化體系設計改善的工具體系通過學習持續(xù)改善通過學習持續(xù)改善精益生產(chǎn)精益研發(fā) 在整個產(chǎn)品生命周期中，

9、產(chǎn)品研發(fā)雖然只占產(chǎn)品整體成本的5，但它卻對產(chǎn)品產(chǎn)生70%的影響，這種影響包括成本、利潤、質量、性能等。精益生產(chǎn)精益研發(fā)精益研發(fā)的內涵1精益研發(fā)的特點2精益原則在研發(fā)中的應用3精益研發(fā)的實現(xiàn)方式4精益生產(chǎn)精益研發(fā)的內涵創(chuàng)造技術領先優(yōu)勢提高產(chǎn)品技術附加值精益生產(chǎn)精：精煉，消除浪費益：效益，降低成本提高效率，降低成本形成成本領先優(yōu)勢精益研發(fā)精：精良，提高品質益：效益，高附加值核心思想：顧客價值最大化，資源浪費最小化，用更少的資源創(chuàng)造更多的價值。精益生產(chǎn)文獻綜述 首次提出精益生產(chǎn)方式的概念 首次提出精益研發(fā)的概念改變世界的機器(1991)Womack, Jones, Roos 將JIT制造體系應用于新

10、產(chǎn)品開發(fā)流程 沒有對精益開發(fā)做系統(tǒng)研究Developing Products in Half the Time （1991）Smith，Reinertsen 提出精益產(chǎn)品開發(fā)的概念，包含：供應商關系、跨職能團隊、并行工程、活動集成、戰(zhàn)略管理等。 沒有考慮價值識別和價值流圖的應用The Difficult Path to Lean Product Development(1996)Karlsson, Ahlstrom 通過模塊化設計建立共同平臺，盡可能晚地對產(chǎn)品實行差異化，簡化產(chǎn)品開發(fā)流程 注意從新客戶和最主要客戶處獲得新思想Lean Products Start with Lean Desig

11、n (2000)Cloke 構建產(chǎn)品生命周期管理，消除周期內所有浪費和低效，為精益開發(fā)提供信息溝通和協(xié)作的平臺 Product Lifecycle Management（2006）Greives精益生產(chǎn)精益研發(fā)的特點大量生產(chǎn)方式 協(xié)調者協(xié)調者- -說服團隊成員合作說服團隊成員合作 權力有限權力有限精益生產(chǎn)方式 控制和管理指揮協(xié)調所需要的全部技藝控制和管理指揮協(xié)調所需要的全部技藝 權力很大權力很大v 領導方式精益生產(chǎn)精益研發(fā)的特點v 團隊工作大量生產(chǎn)方式 人數(shù)較多，成員看成是各部門在開發(fā)過程中的代表人數(shù)較多，成員看成是各部門在開發(fā)過程中的代表 成員多為短期借調，項目各階段參與者不同成員多為短期借

12、調，項目各階段參與者不同 團隊負責人沒有對成員業(yè)績和晉升的決策權團隊負責人沒有對成員業(yè)績和晉升的決策權精益生產(chǎn)方式 人數(shù)較少，成員按需配置人數(shù)較少，成員按需配置 團隊人員在整個開發(fā)過程中保持不變團隊人員在整個開發(fā)過程中保持不變 團隊負責人可以對成員進行考核團隊負責人可以對成員進行考核精益生產(chǎn)精益研發(fā)的特點v 信息交流大量生產(chǎn)方式 不愿直面問題，設計過程不能保證在總團隊之內不愿直面問題，設計過程不能保證在總團隊之內 參與成員在接近投產(chǎn)時最多參與成員在接近投產(chǎn)時最多彌補失誤彌補失誤高返修高返修精益生產(chǎn)方式 確保按每個成員都已同意的集體決定行事確保按每個成員都已同意的集體決定行事 參與成員在項目開始

13、時最多參與成員在項目開始時最多解決問題解決問題高品質高品質精益生產(chǎn)精益研發(fā)的特點v 同步開發(fā)大量生產(chǎn)方式 逐步進行（等待設計師提供準確的模具規(guī)格）逐步進行（等待設計師提供準確的模具規(guī)格） 剛性加工（機器功能固定）剛性加工（機器功能固定）精益生產(chǎn)方式 準確預測（開始車身設計時同時開始模具制造）準確預測（開始車身設計時同時開始模具制造） 柔性加工（機器功能可變）柔性加工（機器功能可變）精益生產(chǎn)精益原則在研發(fā)中的應用v 原則一：根據(jù)客戶需求，重新定義價值v 確定正確客戶、市場、產(chǎn)品；確定正確客戶、市場、產(chǎn)品；v 在性能（效果）、質量、價格、時間、期望和外觀特在性能（效果）、質量、價格、時間、期望和外

14、觀特點方面確定客戶需求；點方面確定客戶需求；v 在產(chǎn)品外形和功能等方面進行量化。在產(chǎn)品外形和功能等方面進行量化。精益生產(chǎn)精益原則在研發(fā)中的應用v 原則二：識別價值流，重新制定企業(yè)活動v 擁有識別價值流的恰當流程；擁有識別價值流的恰當流程；v 對價值流進行定義、即價值流包括哪些方面；對價值流進行定義、即價值流包括哪些方面；v 通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅研發(fā)過程中的浪費、降低研發(fā)成本。研發(fā)過程中的浪費、降低研發(fā)成本。精益生產(chǎn)精益原則在研發(fā)中的應用v 原則三：使價值流動起來 研發(fā)活動的主要產(chǎn)品是信息。為了在研發(fā)活動中研發(fā)活動的主要產(chǎn)品

15、是信息。為了在研發(fā)活動中實施實施“價值流動價值流動”原則，組織必須要能夠控制信息流原則，組織必須要能夠控制信息流動。主要目的是減少延誤，在所有可能的地方以并行動。主要目的是減少延誤，在所有可能的地方以并行的方式處理信息，從一項活動進展到下一項活動要持的方式處理信息，從一項活動進展到下一項活動要持續(xù)地增加信息價值，并消除非增值信息。續(xù)地增加信息價值，并消除非增值信息。精益生產(chǎn)精益原則在研發(fā)中的應用v 原則四：依靠客戶需求拉動價值流 在精益研發(fā)中，價值流是產(chǎn)品研發(fā)全過程的集合，在精益研發(fā)中，價值流是產(chǎn)品研發(fā)全過程的集合，包括增加和不增加價值的活動。包括增加和不增加價值的活動。 精益生產(chǎn)精益原則在研

16、發(fā)中的應用v 原則五：不斷改善，追求盡善盡美v 關鍵問題是能夠通過可視的、量化的測量系統(tǒng)來持續(xù)關鍵問題是能夠通過可視的、量化的測量系統(tǒng)來持續(xù)地識別和消除浪費；地識別和消除浪費；v 具有專注于實現(xiàn)對具有專注于實現(xiàn)對NPINPI價值流、產(chǎn)品和服務進行持續(xù)價值流、產(chǎn)品和服務進行持續(xù)檢查和改善的精益轉變和領導力的流程基礎結構和組檢查和改善的精益轉變和領導力的流程基礎結構和組織基礎結構；織基礎結構；v 能夠持續(xù)進行可支撐的改善所使用的工具和技術。能夠持續(xù)進行可支撐的改善所使用的工具和技術。精益生產(chǎn) 在工程和產(chǎn)品設計中，計算機可以幫助設計人員擔負計算、信息存儲和制圖等項工作。CAD（計算機輔助設計） 計算

17、機進行生產(chǎn)設備的管理、控制和操作的過程CAM（計算機輔助制造） 設計信息只能通過工藝設計才能生成制造信息，設計只能通過工藝設計才能與制造實現(xiàn)功能和信息的集成。 CAPP（計算機輔助工藝規(guī)劃） 它將所有與產(chǎn)品相關的信息和所有與產(chǎn)品有關的過程集成到一起，使最新的數(shù)據(jù)能為全部有關用戶均能按要求方便地存取。PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）精益研發(fā)的實現(xiàn)方式精益生產(chǎn)精益研發(fā)的實現(xiàn)方式v 產(chǎn)品開發(fā)平臺包含的產(chǎn)品開發(fā)平臺包含的CAD CAD 、CAM CAM 、CAPP CAPP 、PDM PDM 等工等工具系統(tǒng)，打通了產(chǎn)品生命周期中的研發(fā)流程，完成了具系統(tǒng)，打通了產(chǎn)品生命周期中的研發(fā)流程，完成了常規(guī)的產(chǎn)品設計，理順

18、了企業(yè)的研發(fā)管理流程，實現(xiàn)常規(guī)的產(chǎn)品設計，理順了企業(yè)的研發(fā)管理流程，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的了企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的“精精”。v 如何實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的如何實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的“益益”？如何滿足用戶的高標準？如何滿足用戶的高標準需求，如對產(chǎn)品優(yōu)化性創(chuàng)新、突破性創(chuàng)新及持續(xù)性創(chuàng)需求，如對產(chǎn)品優(yōu)化性創(chuàng)新、突破性創(chuàng)新及持續(xù)性創(chuàng)新等方面，需要對研發(fā)的本質進行深層研究，采用新新等方面，需要對研發(fā)的本質進行深層研究，采用新的體系、手段及技術等支持產(chǎn)品研發(fā)，提高產(chǎn)品技術的體系、手段及技術等支持產(chǎn)品研發(fā)，提高產(chǎn)品技術附加值。附加值。精益生產(chǎn)高附加值精益研發(fā)的實現(xiàn)方式工程仿真通過定量分析技術促進產(chǎn)品研發(fā)設計創(chuàng)新通過定性分析技術

19、拓展研發(fā)思維質量管理通過統(tǒng)計分析技術提升研發(fā)質量精益生產(chǎn)精益研發(fā)平臺質量質量仿真改善仿真改善創(chuàng)新突破創(chuàng)新突破產(chǎn)品進化產(chǎn)品進化仿真改善，創(chuàng)新突破，質量基礎仿真改善，創(chuàng)新突破，質量基礎精益生產(chǎn)精益研發(fā)各項指標總括日本生產(chǎn)廠美國生產(chǎn)廠歐洲生產(chǎn)廠每種新車平均開發(fā)時間（月）46.260.457.3項目團隊人員數(shù)（人）485903904進度拖延的產(chǎn)品比例17%50%33%模具開發(fā)時間（月）13.82528投產(chǎn)至第一輛銷售時間（月）142新車型投產(chǎn)后恢復到正常生產(chǎn)率時間（月）4512新車型投產(chǎn)后恢復到正常品質之間（月）1.41112v 使項目的較大部分能夠及時投產(chǎn)使項目的較大部分能夠及時投產(chǎn)v 有能力吸收新

20、產(chǎn)品而不需要以降低生產(chǎn)率為代價有能力吸收新產(chǎn)品而不需要以降低生產(chǎn)率為代價v 交貨品質差別不大交貨品質差別不大精益生產(chǎn)精益供應 以欺負供貨商的方式實現(xiàn)公司本身的績效，這種心態(tài)完全違反了豐田生產(chǎn)方式的精神。 大野耐一精益生產(chǎn)v 豐田對新供貨商采取謹慎觀察評估的態(tài)度，一開始只豐田對新供貨商采取謹慎觀察評估的態(tài)度，一開始只會下非常少量的訂單，新供貨商若能在初期訂單展現(xiàn)會下非常少量的訂單，新供貨商若能在初期訂單展現(xiàn)高標準績效，就能獲得更高數(shù)量的訂單。豐田也會教高標準績效，就能獲得更高數(shù)量的訂單。豐田也會教導它們豐田模式，并把它們納入豐田公司家族。供貨導它們豐田模式，并把它們納入豐田公司家族。供貨商一旦加

21、入豐田公司家族，除非出現(xiàn)最糟糕的行為，商一旦加入豐田公司家族，除非出現(xiàn)最糟糕的行為，豐田公司不會把它們踢出豐田公司不會把它們踢出“家門家門”。v 豐田對待供貨商的態(tài)度一如其對待本身的員工，它不豐田對待供貨商的態(tài)度一如其對待本身的員工，它不斷激勵供貨商進行改進。豐田對供貨商的發(fā)展包括一斷激勵供貨商進行改進。豐田對供貨商的發(fā)展包括一系列相當高的目標，它激勵供貨商實現(xiàn)這些目標。系列相當高的目標，它激勵供貨商實現(xiàn)這些目標。精益生產(chǎn)精益供應精益供應的內涵1精益供應的特點2精益供應的實現(xiàn)方式3精益生產(chǎn)精益供應的內涵恰當?shù)臅r間恰當?shù)牡攸c恰當?shù)臄?shù)量恰當?shù)馁|量消除浪費持續(xù)改進零缺陷恰當?shù)奈锲肪婀窃诰嫠枷?/p>

22、指導下的供、需雙方的關系精益供應是在精益思想指導下的供、需雙方的關系。精益生產(chǎn)文獻綜述v 精益供應（精益供應（20032003） 本書以汽車業(yè)的供應關系為研究對象，探討的是總裝廠商和零部件供應商之間舊有關系的突破和向精益關系的轉變。這是繼精益思想一書提出精益生產(chǎn)之后，將精益概念由生產(chǎn)領域推向供應領域的一個新發(fā)展。作者提出精益供應關系是對大批量生產(chǎn)方式下舊有的自制或外購常規(guī)思維的挑戰(zhàn)v 國際汽車零部件工業(yè)：用戶與協(xié)作廠的關系：過去、現(xiàn)在和國際汽車零部件工業(yè)：用戶與協(xié)作廠的關系：過去、現(xiàn)在和未來未來，國際汽車計劃工作報告，19871987年年5 5月月。此文對北美和歐洲變化中的總裝廠與協(xié)作廠之間的

23、關系做了全面的歷史性概述。理查德理查德拉明拉明精益生產(chǎn)精益供應的特點v 從為庫存而供應到為訂單而供應的轉變 在精益管理下，供應活動是以訂單驅動方式進行在精益管理下，供應活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅動下產(chǎn)生的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅動下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅動供應汀單，供應訂單冉驅動的，然后，制造訂單驅動供應汀單，供應訂單冉驅動供應商這種及時化的訂單驅動模式，使企業(yè)得以及時供應商這種及時化的訂單驅動模式，使企業(yè)得以及時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率的速度和庫存周轉率 精

24、益生產(chǎn)精益供應的特點v 從供應管理向外部資源管理轉變 外部資源管理是指需求方通過向供應方派駐人員外部資源管理是指需求方通過向供應方派駐人員從而對供方的質量和進度進行實時監(jiān)控，這是將事后從而對供方的質量和進度進行實時監(jiān)控，這是將事后把關轉變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩?。以此努力實現(xiàn)生產(chǎn)把關轉變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩健Ｒ源伺崿F(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個過程的幾個“零零”管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費等。零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費等。精益生產(chǎn)精益供應的特點v 從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變 基于戰(zhàn)略伙伴關系的供應方式為解決下列問

25、題創(chuàng)基于戰(zhàn)略伙伴關系的供應方式為解決下列問題創(chuàng)造了條件：造了條件： 1 1、庫存問題、庫存問題 2 2、風險問題、風險問題 3 3、合作問題、合作問題 4 4、降低供應成本問題、降低供應成本問題精益生產(chǎn)精益供應的實現(xiàn)方式v 選擇精益供應商 精益供應的供應商數(shù)量很少。精益供應的供應商數(shù)量很少。 在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產(chǎn)品質量、交貨期、價行綜合評價，這些標準應包括產(chǎn)品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。

26、的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。精益生產(chǎn)精益供應的實現(xiàn)方式v 實現(xiàn)生產(chǎn)商與供應商之間的平等合作 精益供應商和傳統(tǒng)供應商的主要區(qū)別在于：在很精益供應商和傳統(tǒng)供應商的主要區(qū)別在于：在很多方面（如質量）供應商是否需要充當客戶的先導。多方面（如質量）供應商是否需要充當客戶的先導。精益生產(chǎn)精益供應的實現(xiàn)方式v 實現(xiàn)成本透明，共享成本信息 成本透明意味著客戶和供應商在談判中共享成本信成本透明意味著客戶和供應商在談判中共享成本信息，包括以往各自保密的數(shù)據(jù)。成本透明的目的是客息，包括以往各自保密的數(shù)據(jù)。成本透明的目的是客戶和供應商有條件共同努力降低成本、改進其它環(huán)節(jié)。戶和供應商有條件共同努力降低成本、改

27、進其它環(huán)節(jié)。精益生產(chǎn)精益供應的實現(xiàn)方式v 提攜發(fā)展供應商，促進供應商的技術發(fā)展和投入 在實現(xiàn)成本透明的同時，總裝廠商必須提攜發(fā)展在實現(xiàn)成本透明的同時，總裝廠商必須提攜發(fā)展供應商。實現(xiàn)信息資源共享后，雙方可以共同努力，供應商。實現(xiàn)信息資源共享后，雙方可以共同努力，降低成本，并使價值增加的過程更加合理。降低成本，并使價值增加的過程更加合理。精益生產(chǎn)不同地區(qū)協(xié)作廠比較日本生產(chǎn)廠美國生產(chǎn)廠歐洲生產(chǎn)廠模具更換時間（分）7.9114.3123.7庫存量（天）1.58.111.6每天的準時化交貨次數(shù)7.91.60.7零件次品數(shù)（每輛車）0.240.330.62協(xié)作廠承擔的工程設計量（占總工時的百分數(shù)）511

28、435協(xié)作廠設計的零件（%）621639總裝廠設計的零件（%）308154每個總裝廠的協(xié)作廠數(shù)量170509442精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)的生產(chǎn)體系精益生產(chǎn) v 準時制生產(chǎn)（準時制生產(chǎn)（JITJIT）v 自動化自動化v 全面質量管理（全面質量管理（TQMTQM）v 并行工程（并行工程（CECE）v 持續(xù)改善持續(xù)改善精益生產(chǎn)v 消除浪費的兩大支柱v JITJITv 自動化自動化精益生產(chǎn)拉動式(pull)準時化生產(chǎn)(JIT)1.1. 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點2.2. 物流平衡物流平衡3.3. 追求零庫存追求零庫存精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)自動化自動化1 1、現(xiàn)場的標準化運動現(xiàn)場的標準

29、化運動2 2、強化目視管理強化目視管理全面質量管理及現(xiàn)場改善全面質量管理及現(xiàn)場改善 過程質量管理過程質量管理并行工程并行工程精益生產(chǎn)JIT JIT 生產(chǎn)的生產(chǎn)的5 5 個核心要素個核心要素 看板系統(tǒng)看板系統(tǒng) 生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化 小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn) 單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn) 設備布置和多能工制度設備布置和多能工制度精益生產(chǎn)開工率為100%精益生產(chǎn)開工率為80%精益生產(chǎn)開工率為20%精益生產(chǎn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)組織柔性組織柔性勞動力柔性勞動力柔性設備柔性設備柔性精益生產(chǎn)精益營銷v 避免西方的避免西方的從狹義的降低成本的角度去研究從狹義的降低成本的角度去研究，即，即以每以每個經(jīng)銷人員每個月售出的汽車數(shù)量等作

30、為衡量其成績個經(jīng)銷人員每個月售出的汽車數(shù)量等作為衡量其成績v 在精益生產(chǎn)體系中，渠道商派人參加了產(chǎn)品開發(fā)，這在精益生產(chǎn)體系中，渠道商派人參加了產(chǎn)品開發(fā)，這對產(chǎn)品的開發(fā)具有重要的貢獻對產(chǎn)品的開發(fā)具有重要的貢獻精益生產(chǎn)精益營銷的特點v 以顧客個性化需求為核心以顧客個性化需求為核心v 以保持長期良好的顧客關系為目標以保持長期良好的顧客關系為目標v 以拉動式銷售為手段以拉動式銷售為手段v 柔性化營銷柔性化營銷精益生產(chǎn) 精益方式的銷售體系是生產(chǎn)體系不可分割的一個組精益方式的銷售體系是生產(chǎn)體系不可分割的一個組成部分，它實質上是一個為用戶提供高水平服務和為廠成部分，它實質上是一個為用戶提供高水平服務和為廠商

31、提供高水準的真實信息反饋的體系，構成一個由用戶商提供高水準的真實信息反饋的體系，構成一個由用戶的需求帶動而不是由工廠的需求帶動的體系的前鋒的需求帶動而不是由工廠的需求帶動的體系的前鋒精益生產(chǎn)一、公司簡介一、公司簡介v H公司是一家塑料電鍍、電鑄的專業(yè)制造商。v 公司現(xiàn)擁有二條塑料電鍍生產(chǎn)線，二條電鑄生產(chǎn)線，注塑車間，沖壓車間，一條裝配線，設備齊全的理化化驗室及污水處理設備。環(huán)保型三價鉻鍍鉻、電鑄、超薄金屬電鑄、塑料雙色電鍍、滿足移動電話電磁屏蔽(EMI)要求的改良型化學鍍等工藝居國內領先水平。 v 產(chǎn)品系列主要包括以下幾大類: 塑料電鍍類:手機按鍵、側鍵、裝飾件;電器按鍵、飾條、銘牌;汽車格柵

32、、標牌等。 電鑄類:手機銘牌、超薄金屬裝飾件。 電磁屏蔽類:手機電磁屏蔽罩(EMI)、電腦電磁屏蔽罩。 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)二、公司精益化促成條件二、公司精益化促成條件v 大批的熟練工人v 優(yōu)秀管理和技術人才v 在市場開拓方面成績顯著v 全廠搬遷是一個實施管理變革的外在機會 精益生產(chǎn)SWOTv 優(yōu)勢：熟練工人和技術骨干，同時擁有經(jīng)驗豐富的管理人員，管理制度已經(jīng)健全，財務狀況良好，現(xiàn)金流充足v 劣勢：產(chǎn)量有限已經(jīng)不能滿足市場發(fā)展的要求 ，生產(chǎn)成本過高，公司里的浪費現(xiàn)象非常嚴重，產(chǎn)品的質量管理也差強人意 v 機會：應用的領域主要有通信行業(yè)、汽車行業(yè)、家用電器行業(yè)，擁有客戶群體多v 威脅：電鍍行業(yè)的進入

33、門檻低，投資少，技術含量相對而言較低，沒有高精尖的技術壁壘，競爭激烈精益生產(chǎn)三、精益管理的實施1.1.領導的強力推動和專家支持領導的強力推動和專家支持u公司總經(jīng)理親自主持成立了企業(yè)精益化項目組。組員包括常務副總經(jīng)理和工程部、生產(chǎn)部、技術部、采購部的經(jīng)理。u聘請了咨詢專家作為顧問并委托一家資深企業(yè)咨詢機構實施這個項目。u項目組成員和專家顧問一起討論并制訂了企業(yè)精益化項目可行性報告書、具體工作計劃和推進時間表。u公司領導層制定了精益戰(zhàn)略目標和實施精益生產(chǎn)的愿景，作為企業(yè)精益化的方向和行動指南。 精益生產(chǎn)2.2.全員培訓全員培訓u中層以上管理人員進行為期一周的精益相關課程培訓u全體一線員工利用周末時

34、間在一個月內進行了四次精益知識的普及教育 u形式：專家授課、開辦宣傳專欄、專題討論會、精益知識競賽活動等精益生產(chǎn)3.生產(chǎn)車間布局設計和辦公區(qū)布局設計生產(chǎn)車間布局設計和辦公區(qū)布局設計v 六個原則：1)各工序的有機結合，相關聯(lián)工序集中放置原則。2)最短距離原則，流程不交叉，直線運行，盡量消除搬運和轉接。3)流水化作業(yè)原則，按產(chǎn)品工藝順序布置，按人員作業(yè)的便利性、平衡性配置。4)盡可能利用立體空間。5)從作業(yè)和安全的角度考慮，便于操作。6)充分考慮應變能力，方案能夠有彈性的對應產(chǎn)量變化、工藝變化和設備更新等情況。精益生產(chǎn)3.生產(chǎn)車間布局設計和辦公區(qū)布局設計生產(chǎn)車間布局設計和辦公區(qū)布局設計v辦公區(qū)的設計:采用現(xiàn)代流行的集體辦公的模式，全體管理人員集中在一起，用隔板隔斷成相對獨立而又連接成一體的辦公區(qū)間， v生產(chǎn)車間布局:與辦公區(qū)相聯(lián)結的生產(chǎn)區(qū)域只是整個生產(chǎn)區(qū)的一部分，在電鍍車間設備采用直線和U型布置