PDCA循環(huán)講述

1、v PDCA循環(huán)是由美國統計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規(guī)律。vP（Plan）表示計劃；vD（Do） 表示執(zhí)行；vC（Check）表示檢查；vA（Action）表示處理。vPDCA循環(huán)是提高產品質量，改善企業(yè)經營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。 PDCA循環(huán)分計劃、實施、檢查、總結四個階段，實際上是有效進行實際上是有效進行任何一項工任何一項工作作的合乎邏輯的工作程序的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質量管理的基本方法。 之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是

2、要周而復始地進行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣、周而復始。 （四個階段，八個步驟） 在在ISO9001ISO9001：20082008標準中規(guī)定：標準中規(guī)定：1 鼓勵在建立、實施質量管理體系以及改進其有效性時采用過程方法。2 通過使用資源和管理，將輸入轉化為輸出的一項或一組活動，可視為一個過程。3為了產生預期的結果，由過程組成的系統在組織內的應用，連同這些過程的識別和相互作用，以及對這些過程的管理，可稱之為“過程方法過程方法”。4稱之為“PDCA”的方法可適用于所有過程。一般工作的過程一般工作的過程認認識識問問題題

3、收收集集信信息息分分析析信信息息選選擇擇方方案案執(zhí)執(zhí)行行方方案案監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查8個步驟 8D: （8 Discplines of Problem Solving） 解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具。 通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。 （以顧客為觀注焦點?。?在公司內部管理，是對發(fā)生或存在的問題進行分析、查找原因、制定對策；實施對策；進行監(jiān)視測量、報告結果；采取措施以持續(xù)改進過程和績效（標準化），總結，未解決的事情至下一循環(huán)解決。（公司內部質量改進）8D 步驟成立分析改善小組暫時性的對策實施及確認（暫時應對）描述問題（簡述發(fā)生問題的過程）D1D2D3

4、原因分析D4D5永久改善行行動動（永久對策）D6檢查對策的效果(效果確認驗證）D7總結經驗，避免再發(fā)生/ 入標準化D8不斷改善（未解決問題，轉入下個循環(huán)）問題現象/ 緊急應對措施（報告）8D 的本質: 問題解決程序對對 策策衡量、追衡量、追蹤蹤及控制改善成效及控制改善成效例如：人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發(fā)現時確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該存在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。

5、請假人數太多為什麼會發(fā)生異常 ?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發(fā)生異常的原因 ?處置：問題發(fā)生立即採 公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法n舉例說解決問題步驟 （成立改善小組例如QC成果發(fā)表；RIS發(fā)表）（一）選擇課題 （質量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境等 。（QCDSME）1 活動內容； 2 注意事項（二）掌握現狀 （三）分析問題原因分析問題原因（四）擬定對策并實施（五）確認效果（六）防止再發(fā)生和標準化（七）總結 （對改進效果不顯著的措施及改進實施過程中出現的問題要予以總結，為開展新一輪質量改進

6、活動提供依據） 分析問題原因：是一個設立假說和驗證假說的過程。1、設立假說（1）搜集關于可能原因的全部信息（2）運用掌握現狀階段掌握到的信息，重新整理梳理。2、驗證假說 （從已設定因素中找出主要原因） 搜集新的數據或證據，制定計劃確認原因對問題的影響。找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關系要因的解析排列圖散布圖直方圖ABC12345檢查表控制圖因果圖QC 手法的應用DE*要因的解析分層有相關有時間的變化*對策的探討及實施效果的確認標準化(制定)效果的維持ABCDEABC 對策有三種對策有三種： 1、應急對策（去除現象）如，生產某個產品時加料加錯了，及時發(fā)現了，馬上充填到桶里，不再

7、進行下步作業(yè)。減少損失。 2、永久對策（消除引起結果的原因，防止再發(fā)生） （如，對上面為何投錯料，是誰，哪個班，么原因投錯？標識不好，還是沒看生產指示單，還是計算錯誤？還是因記錄錯引起？要對著真正原因實施對策） 3、隔斷因果關系。（尤其是當無法消除或難以消除時。如建造潔凈車間來隔斷外部空氣中的各種灰塵對產品質量的影響；如卸氯磺酸時，每次要排氣排液，要產生一部分酸液，不可避免。對人體或環(huán)境有傷害，但想辦法使之再回到槽內，不流到外面來）掌握“問題”之要領 1)什么是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 . 2)問題的形態(tài)? 1.異常波動性問題 (s 太大) 2.系統性的問題 (Xbar 太低)

8、3)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法.) （1）先提升制造過程的水準 (Xbar ) （2）再降低異常 (s s )變異很小, 但卻不準確（不合格）較準確, 但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-551525354555655 Why 1H 工具 豐豐田生田生產產方式方式: “反復提出五次為什么” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why

9、 可以找出真正的原因 找原因用5Why + 想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出根本原因,但復雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H。5 Why 例子: 為何停機？v問1:為什么機器停了?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了5 Why 范例: 為何停機v問1:為什么機器停了?v問2:為什么機器會超載?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足5 Why范例: 為何停機v問1:為什么機器停了?v問2:為什么機器會超載?v問3:為什么軸承的潤滑不足v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足v答3: 因為潤滑泵壞了

10、5 Why范例: 為何停機v問1:為什么機器停了?v問2:為什么機器會超載?v問3:為什么軸承的潤滑不足v問4: 為什么潤滑泵會失靈（壞）?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足v答3: 因為潤滑泵壞了。v答4: 因為泵的輪軸耗損了（軸套磨損）5 Why范例: 為何停機v問1:為什么機器停了?v問2:為什么機器會超載?v問3:為什么軸承的潤滑不足v問4: 為什么潤滑泵會失靈（壞）?v問5: 為什么潤滑泵的輪軸（軸套）會磨損?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足v答3: 因為潤滑泵失靈了。v答4: 因為泵的輪軸磨損了v答5: 因為雜質跑到里面

11、去了。5 Why 的分布層次現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計為什么機器停了?為什么機器會超載?為什么軸承會潤滑不足?為什么潤滑泵會壞?為什么潤滑泵的輪軸磨損?QUALITY CONSCIOUSNESS.ACTIONPLANCHECKDO好的（完善的）管理辦法?P-D-C-A 計劃Plan-實行Do-檢查Check-行動Action 是課題達成型QC改善歷程 是一種對新的作業(yè)標準不斷挑戰(zhàn),修正, 並以更新的標準替代的過程 運用PDCA改

12、善前, 應以SDCA來做標準化 四個步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接 改善行動要有“有效性”驗証7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.對策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.對策擔當5.對策實施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗人員PDCA 循環(huán) 標準化Standardization-實行-檢查-處理 所有制程在開始運作時都會不穩(wěn)定, 在這個階段, 穩(wěn)定制造工藝使產量固定是很重要的。 待標準建立了並且穩(wěn)定了, PDCA 則是用來改改善工藝善工藝提提升升水水準準. 但是一旦工藝一改變, 又會馬上變得不穩(wěn)定, 需要以SDCA加以穩(wěn)定化。60-75%90-98%99-100% - s s - 2 s s + s s + 2 s s + 3 s s - 3 s sSigma Rule6s s異常的定義99.73%0.27%/2=0.1