實(shí)施管理體系

1、目錄目錄一二一三實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)n聚焦n協(xié)同n質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)： 強(qiáng)化多兵種協(xié)同的項(xiàng)目規(guī)劃，強(qiáng)控1W相關(guān)質(zhì)量點(diǎn)和復(fù)盤，確保項(xiàng)目交付的質(zhì)量&進(jìn)度。行動(dòng)方案： 實(shí)施效率“三控”行動(dòng)（控規(guī)劃、控方案、控復(fù)盤）。衡量指標(biāo)：1、終驗(yàn)節(jié)點(diǎn)達(dá)成率；2、應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率。績(jī)效考核有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地績(jī)效考核有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施的核心產(chǎn)出指標(biāo)，能夠有效支撐公司財(cái)務(wù)緯度的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績(jī)曲線（交付量目標(biāo)達(dá)成率）衡量項(xiàng)目交付進(jìn)度目標(biāo)是否如期達(dá)成，直接支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的“進(jìn)度”要求。終驗(yàn)節(jié)點(diǎn)達(dá)成率項(xiàng)目實(shí)施的導(dǎo)向要從進(jìn)度導(dǎo)向轉(zhuǎn)為質(zhì)量導(dǎo)向，以客戶1W滿意為標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶應(yīng)用程度。應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)

2、成率績(jī)效考核的價(jià)值導(dǎo)向績(jī)效考核的價(jià)值導(dǎo)向多產(chǎn)出多回報(bào) 實(shí)施體系設(shè)定交付量（業(yè)績(jī)曲線）的出發(fā)點(diǎn)，拒絕“大鍋飯”和“平均主義”，鼓勵(lì) “多產(chǎn)出多回報(bào)”，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的又好又快的交付，員工可以通過(guò)得到更高產(chǎn)出而得到更好回報(bào)；基于質(zhì)量的產(chǎn)出 需要改變實(shí)施績(jī)效考核中的進(jìn)度導(dǎo)向，改為質(zhì)量與效率導(dǎo)向；通過(guò)把事情做好，使客戶滿意，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的高效交付；不再局部求快，但整體延期；提升能力支撐交付 能力越強(qiáng)，越能夠有效支撐項(xiàng)目的高質(zhì)快速交付，在季度KPI中設(shè)定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，強(qiáng)力牽引員工提升專業(yè)能力，避免出現(xiàn)為了一味地追求項(xiàng)目產(chǎn)出，而出現(xiàn)低水平重復(fù)的“鈍刀砍柴”情形；級(jí)別高責(zé)任大 個(gè)人能力越強(qiáng)（通過(guò)認(rèn)證評(píng)估），

3、崗位級(jí)別越高，薪酬回報(bào)也就越高，同時(shí)也意味需要承擔(dān)的責(zé)任越大，公司對(duì)其個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)出要求也就越高，因此崗位級(jí)別越高的員工，其個(gè)人的交付量目標(biāo)越高。目錄目錄一二二三實(shí)施組織架構(gòu)說(shuō)明實(shí)施組織架構(gòu)說(shuō)明項(xiàng)目實(shí)施部部門經(jīng)理ABU小組1高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施顧問(wèn)ABU小組2項(xiàng)目經(jīng)理共享資源業(yè)務(wù)專家職位設(shè)置及發(fā)展通道職位設(shè)置及發(fā)展通道實(shí)施總監(jiān)項(xiàng)目管理專家實(shí)施部經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資深實(shí)施顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)實(shí)施顧問(wèn)實(shí)施顧問(wèn)初級(jí)實(shí)施顧問(wèn)管理類實(shí)施類職位族名稱 職位類名稱崗位名稱咨詢實(shí)施族實(shí)施類項(xiàng)目經(jīng)理崗高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施顧問(wèn)崗資深實(shí)施顧問(wèn)高級(jí)實(shí)施顧問(wèn)實(shí)施顧問(wèn)初級(jí)實(shí)施顧問(wèn)職位設(shè)置職位發(fā)展通道咨詢顧問(wèn)高級(jí)咨詢顧問(wèn)

4、助理咨詢顧問(wèn)咨詢族資深咨詢顧問(wèn)高級(jí)應(yīng)用顧問(wèn)資深應(yīng)用顧問(wèn)應(yīng)用顧問(wèn)客戶服務(wù)族初級(jí)應(yīng)用顧問(wèn)三目錄目錄一二三1 13 32 21 14 4績(jī)效考核模型績(jī)效考核模型薪酬結(jié)構(gòu)說(shuō)明薪酬結(jié)構(gòu)說(shuō)明項(xiàng)目實(shí)施_薪資結(jié)構(gòu)職位族/類崗位固浮比固定浮動(dòng)考核周期優(yōu)化要點(diǎn)優(yōu)化原因如何優(yōu)化季度績(jī)效考核模式調(diào)整1、業(yè)績(jī)曲線、季度績(jī)效與年度績(jī)效都是績(jī)效的組成部分；2、原有績(jī)效考核系數(shù)與業(yè)績(jī)曲線的連乘關(guān)系導(dǎo)致雙重激勵(lì)或懲罰。1、季度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放比例僅由本季度完成的業(yè)績(jī)曲線決定，季度績(jī)效考核不影響季度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放比例；2、季度績(jī)效考核結(jié)果在年底進(jìn)行參與年度獎(jiǎng)金的計(jì)算；3、季度績(jī)效結(jié)果的其他應(yīng)用：培訓(xùn)、晉升、調(diào)薪、輪崗、評(píng)優(yōu)等。季度

5、績(jī)效綜合系數(shù)的算法簡(jiǎn)化季度績(jī)效考核參與年度獎(jiǎng)金計(jì)算時(shí)，規(guī)則需要簡(jiǎn)單明了，易于計(jì)算。以“小紅花”思路，以1為基數(shù)，季度考核中每得一個(gè)A則加0.25分，每得一個(gè)C減0.25分。設(shè)定業(yè)績(jī)曲線扣分項(xiàng)重大質(zhì)量事件或客戶重大投訴為實(shí)施工作的紅線，成為對(duì)項(xiàng)目交付量的“扣分”。重大質(zhì)量事件（如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶數(shù)據(jù)泄漏）、客戶重大投訴，根據(jù)重要程度扣減項(xiàng)目的交付量修正系數(shù)（質(zhì)量）20122012年績(jī)效考核模型優(yōu)化說(shuō)明年績(jī)效考核模型優(yōu)化說(shuō)明業(yè)績(jī)曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標(biāo)季度獎(jiǎng)金總基數(shù)（占年薪的22.5%）季度績(jī)效獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金總基數(shù)（占年薪的7.5%）績(jī)效考核模型（整體績(jī)效考核模型（

6、整體）績(jī)效獎(jiǎng)金-占年薪的30%年度工作業(yè)績(jī)指標(biāo)年度行為態(tài)度指標(biāo)以1為基數(shù)，季度考核中得一個(gè)A則加0.25分，每得一個(gè)C減0.25分季度績(jī)效綜合評(píng)估系數(shù)-季度工作業(yè)績(jī)-季度行為態(tài)度1 13 32 24 4績(jī)效考核模型績(jī)效考核模型2 2業(yè)績(jī)曲線（交付量）定義業(yè)績(jī)曲線（交付量）定義季度季度實(shí)際完成交付量季度累加完成交付量季度交付量預(yù)算完成比例年度交付量預(yù)算完成比例Q1484848/240=20%48/240=20%Q29614496/240=40%144/240=60%Q36020460/240=25%204/240=85%Q48428884/240=35%(288-240)*1.5+240)/24

7、0=130%定義：根據(jù)子系統(tǒng)的交付難度定義不同的交付量（人天）標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目完成終驗(yàn)即視為獲得交付量。項(xiàng)目總交付量=各子系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施人天+二次開發(fā)工作日（合同約定）交付量曲線系數(shù)交付量曲線系數(shù)2.51.0交付量預(yù)算完成比交付量預(yù)算完成比100%200%120%業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋交付量預(yù)算目標(biāo)交付量預(yù)算目標(biāo)p團(tuán)隊(duì)年度交付預(yù)算=公司銷售回款預(yù)算*每萬(wàn)元回款實(shí)施人天系數(shù)；（部門）p員工年度交付預(yù)算：由經(jīng)理根據(jù)歷史項(xiàng)目交付能力、崗位級(jí)別進(jìn)行目標(biāo)值設(shè)定。p若業(yè)績(jī)目標(biāo)追加導(dǎo)致人員編制增加，需增加交付量預(yù)算；若人員離職、調(diào)崗、人員編制未使用，不減少交付量預(yù)算。崗位名

8、稱年度工作日有效人天比例崗位能力系數(shù)2011年交付量起點(diǎn)2011年實(shí)際交付量2012年交付量起點(diǎn)初級(jí)實(shí)施顧問(wèn)22064%0.7100169130中級(jí)實(shí)施顧問(wèn)22068%1150249190高級(jí)實(shí)施顧問(wèn)22072%1.3205294260項(xiàng)目經(jīng)理22072%1.3205289260資深實(shí)施顧問(wèn)22076%1.6265-340高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理22076%1.6265420340業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋實(shí)施交付量規(guī)則定義實(shí)施交付量規(guī)則定義交付量分階段兌現(xiàn)比例：分項(xiàng)目階段拆分完成比例：準(zhǔn)備5，藍(lán)圖40，試點(diǎn)上線70，優(yōu)化推廣（終驗(yàn)）100。交付量獲取：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，

9、以項(xiàng)目角色及工作量投入，決定項(xiàng)目交付量分拆比例；完成階段任務(wù)的關(guān)鍵成果簽署并完成回款時(shí)，按比例核算交付量（完成關(guān)鍵成果簽署可獲取50%的交付量，剩余50%在回款后獲?。?。補(bǔ)充協(xié)議處理規(guī)則： 若實(shí)施期間客戶簽署補(bǔ)充協(xié)議新增實(shí)施（開發(fā)）人天，則：新增人天累加到項(xiàng)目交付總量中。業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋交付量修正措施交付量修正措施實(shí)施交付量修正措施若：個(gè)人/團(tuán)隊(duì)年度實(shí)際完成交付量100%則：超出部分*1.5計(jì)算交付量交付量超100%后1.5倍激勵(lì)保障值：30X40，系數(shù)為0.8；低于30分不準(zhǔn)交接；合格值：40X=65分，系數(shù)為1.2。項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)分(X) 修

10、正系數(shù)新產(chǎn)品或是有重大難度的項(xiàng)目實(shí)施交付量，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段經(jīng)由區(qū)域負(fù)責(zé)和職能線負(fù)責(zé)人審批同意，可以進(jìn)行增加；新產(chǎn)品&難點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋二線區(qū)域（福建、長(zhǎng)沙）的質(zhì)量綜合評(píng)分修正標(biāo)準(zhǔn)可下調(diào)5分；項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)分修正項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)分修正業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋核心項(xiàng)應(yīng)用程度 規(guī)則：在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)核心子系統(tǒng)（成本、計(jì)劃、銷售、采招）按照體檢表進(jìn)行評(píng)分 職責(zé)：由咨詢顧問(wèn)、實(shí)施業(yè)務(wù)專家、服務(wù)業(yè)務(wù)專家聯(lián)合評(píng)分修正項(xiàng)1W滿意度 規(guī)則：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)明確識(shí)別1W；在項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)1W的滿意度進(jìn)行調(diào)查；（65分以下，扣

11、5分；65-85分，不修正；85分以上，加5分） 職責(zé)：由質(zhì)量管理部組織對(duì)客戶1W進(jìn)行滿意度訪談扣分項(xiàng)重大質(zhì)量事故 規(guī)則：項(xiàng)目出現(xiàn)重大質(zhì)量事件，如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶數(shù)據(jù)泄漏等引發(fā)客戶投訴，扣減項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)分（3-20分） 職責(zé)：由總部項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)重大質(zhì)量事故的評(píng)分項(xiàng)目綜合質(zhì)量評(píng)分規(guī)則 季度獎(jiǎng)金 =季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*部門交付量目標(biāo)完成比例共享顧問(wèn)（業(yè)務(wù)專家） 季度獎(jiǎng)金 =季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*ABU交付量目標(biāo)完成比例； ABU交付量目標(biāo)=ABU編制人員的交付量總和（包括組長(zhǎng)個(gè)人）ABU組長(zhǎng) 季度獎(jiǎng)金 =季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*部門交付量目標(biāo)完成比例 部門交付預(yù)算=公司銷售回款預(yù)算*每萬(wàn)元回款實(shí)施人天系數(shù)實(shí)施部

12、門經(jīng)理 季度獎(jiǎng)金 =季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*個(gè)人交付量目標(biāo)完成比例ABU項(xiàng)目經(jīng)理/顧問(wèn)交付量分崗位計(jì)算規(guī)則交付量分崗位計(jì)算規(guī)則業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋上下游協(xié)作上下游協(xié)作相關(guān)相關(guān)規(guī)則規(guī)則跨區(qū)域項(xiàng)目支持實(shí)施與服務(wù)交接新員工入職 跨區(qū)域或跨部門的項(xiàng)目實(shí)施工作支持，出人方個(gè)人與團(tuán)隊(duì)都計(jì)算交付量，在進(jìn)入項(xiàng)目后即要求按比例拆分，出人方不得重復(fù)計(jì)算交付量。 如果有遺留工作（包括二次開發(fā)） 未完成，按人天計(jì)算工作量分拆遺留給服務(wù)部門，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與客戶標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)相同。p 源動(dòng)力（2012年校招）的交付量目標(biāo)計(jì)入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中，但個(gè)人不參與業(yè)績(jī)曲線和績(jī)效考核；p 新員工在試用期不計(jì)算交付

13、量，轉(zhuǎn)正后按崗位計(jì)算交付量。業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，審核項(xiàng)目交付量目標(biāo)；根據(jù)部門經(jīng)理審核的交付量分拆規(guī)則，進(jìn)行存檔。季度末，根據(jù)標(biāo)的物確認(rèn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成按照交付量分拆規(guī)則計(jì)算員工交付量，提交給部門經(jīng)理確認(rèn)。審核交付量追加的合規(guī)性，如：由于合同范圍變更引發(fā)的增加交付量刷新交付量目標(biāo)后分拆運(yùn)營(yíng)專員的交付量審核要點(diǎn)運(yùn)營(yíng)專員的交付量審核要點(diǎn)交付量追加變更按規(guī)則分拆交付量審核交付量目標(biāo)若項(xiàng)目為驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)，需要根據(jù)客戶應(yīng)用程度評(píng)分，按系數(shù)修正交付總量，再分?jǐn)偟絺€(gè)人業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋開發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則開

14、發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則目標(biāo)測(cè)算開發(fā)交付量人天等于實(shí)施系統(tǒng)中的目標(biāo)開發(fā)人天（成本）實(shí)際值BUG類開發(fā)人天不參與交付量計(jì)算，實(shí)際開發(fā)人天等于與武漢研發(fā)中心的結(jié)算開發(fā)人天為準(zhǔn)分拆規(guī)則開發(fā)人天需要分拆到子系統(tǒng)及個(gè)人（參照子系統(tǒng)分拆）計(jì)提規(guī)則可計(jì)提交付量=實(shí)際以發(fā)生開發(fā)人天*當(dāng)前項(xiàng)目所處階段所占比例（如試點(diǎn)驗(yàn)收為65%）若BUG量過(guò)大，可按照特殊申請(qǐng)?jiān)瓌t向公司申請(qǐng)追加交付量業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋-在項(xiàng)目結(jié)束后，以與客戶確認(rèn)的二次開發(fā)工作量為準(zhǔn)進(jìn)行核算交付量，但該工作量不得超過(guò)開發(fā)目標(biāo)成本。-有遺留開發(fā)量可轉(zhuǎn)給服務(wù)，但不得計(jì)算成為實(shí)施交付量。交付量管理流程交付

15、量管理流程123項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，審核交付量分?jǐn)傄?guī)則合理性按照規(guī)則分?jǐn)偨桓读?，并?jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金按照新的目標(biāo)成本重新核算。業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋業(yè)績(jī)曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點(diǎn)解釋交付量管理工具交付量管理工具1 13 32 24 4績(jī)效考核模型績(jī)效考核模型3 3季度績(jī)效獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標(biāo)季度獎(jiǎng)金總基數(shù)（占年薪的22.5%）季度績(jī)效獎(jiǎng)金以A員工年薪10萬(wàn)（季度獎(jiǎng)金基數(shù)為22500），年度交付量目標(biāo)為240人天為例：季度實(shí)際完成交付量季度交付量預(yù)算完成比例季度績(jī)效獎(jiǎng)金Q14848/240=20%22500*

16、20%=4500Q29696/240=40%22500*40%=9000Q36060/240=25%22500*25%=5625Q484(36+48*1.5)/240=45%22500*45%=10125全年288計(jì)完成120%；超出算1.5倍：130%22500*130%=292501 13 32 24 4績(jī)效考核模型績(jī)效考核模型4 4績(jī)效考核模型（年度）年度績(jī)效獎(jiǎng)金年度工作業(yè)績(jī)指標(biāo)年度行為態(tài)度指標(biāo)年度獎(jiǎng)金總基數(shù)（占年薪的7.5%）以1為基數(shù)，季度考核每得一個(gè)A則加0.25分，每得一個(gè)C減0.25分季度績(jī)效綜合評(píng)估系數(shù)-季度工作業(yè)績(jī)-季度行為態(tài)度以A員工年薪10萬(wàn)（年度獎(jiǎng)金基數(shù)為7500）為

17、例：案例年度績(jī)效考核系數(shù)季度績(jī)效綜合系數(shù)年度績(jī)效獎(jiǎng)金12.0 (AA)2.5 (共有6個(gè)A)7500*2.0*2.5=3750021.4 (AB)1.5（3個(gè)A，1個(gè)C）7500*1.4*1.5=1575031.0 (BB)1.0（1個(gè)A，1個(gè)C）7500*1.0*1.0=750040.7 (AC)1.0（1個(gè)A，1個(gè)C）7500*0.7*1.0=525050.4 (BC)0.5（2個(gè)C）7500*0.4*0.5=1500年度工作業(yè)績(jī)指標(biāo)年度工作業(yè)績(jī)指標(biāo)類別關(guān)鍵KPI參考權(quán)重指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來(lái)源產(chǎn)出類交付量預(yù)算完成比例40%計(jì)算公式：個(gè)人年度實(shí)際完成交付量/個(gè)人年度交付量目標(biāo)；保障：80%；

18、合格：100%；挑戰(zhàn)：120%運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)略類項(xiàng)目終驗(yàn)按時(shí)達(dá)成率30%計(jì)算范圍：年度內(nèi)主導(dǎo)或參與項(xiàng)目，并且在年度內(nèi)驗(yàn)收；計(jì)算公式：實(shí)際按時(shí)終驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)量/年度計(jì)劃驗(yàn)收項(xiàng)目數(shù)量；保障：65%；合格：75%；挑戰(zhàn)：85%項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率30%計(jì)算范圍：個(gè)人年度內(nèi)主導(dǎo)或參與的項(xiàng)目，并且在年度內(nèi)完成驗(yàn)收；-子系統(tǒng) ：應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率=應(yīng)用程度實(shí)際值/系統(tǒng)應(yīng)用程度目標(biāo)值； -多子系統(tǒng)并行的項(xiàng)目，在計(jì)算系統(tǒng)應(yīng)用程度時(shí)，各個(gè)子系統(tǒng)單獨(dú)測(cè)算應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率保障：80%；合格：90%；挑戰(zhàn)：100%項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)類別關(guān)鍵KPI季度指標(biāo)指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來(lái)源行動(dòng)類戰(zhàn)略專項(xiàng)工作10-40%公司級(jí)戰(zhàn)略目

19、標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的專項(xiàng)工作（如是否達(dá)成了項(xiàng)目的多兵種協(xié)同目標(biāo)、方案內(nèi)部評(píng)審的一次性通過(guò)、項(xiàng)目復(fù)盤且通過(guò)評(píng)審等。）部門經(jīng)理評(píng)估需求計(jì)劃達(dá)成（協(xié)同）10-20%指標(biāo)定義：根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度制定每月制定開發(fā)需求計(jì)劃，提交部門經(jīng)理審核，考核開發(fā)需求按時(shí)提交情況；項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)專項(xiàng)20-30%根據(jù)PDP計(jì)劃分解到季度，由部門經(jīng)理設(shè)定，區(qū)域負(fù)責(zé)人審核；部門經(jīng)理評(píng)估項(xiàng)目類重要工作項(xiàng)10-20%指標(biāo)定義：如是否按期完成了項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作（如方案簽署、試點(diǎn)驗(yàn)收、終驗(yàn)、交接）。指標(biāo)說(shuō)明：所主導(dǎo)或參與項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況；該指標(biāo)可重點(diǎn)考核實(shí)施顧問(wèn)；項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)重點(diǎn)款項(xiàng)回收20-30%指標(biāo)定義：由實(shí)施團(tuán)隊(duì)主責(zé)回收的款項(xiàng)；指標(biāo)說(shuō)明：所主導(dǎo)或參與項(xiàng)目的款項(xiàng)回收情況；該指標(biāo)可重點(diǎn)考核項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目實(shí)施系統(tǒng)項(xiàng)目中1W滿意度10-30%指標(biāo)定義：在項(xiàng)目結(jié)束之后，對(duì)客戶1W進(jìn)行滿意度回訪的得分，該得分與目標(biāo)