中建三局裝飾有限公司內部學習文件_項目管理152P

1、一、項目管理的重要性二、項目啟動及投標管理三、合同管理四、項目組織管理五、項目薪酬管理六、項目策劃管理七、項目目標責任管理八、項目設計管理九、項目商務管理十、項目進度管理十一、勞務管理十二、材料管理十三、設備管理十四、項目資金管理十五、質量管理十六、安全與職業(yè)健康管理十七、項目技術管理十八、信息化管理十九、項目后勤管理二十、項目收尾管理二十一、項目績效考核與項目兌現(xiàn)項目管理的定義：項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。項目管理的重要意義：項目管理是組織實現(xiàn)項目目標管理的過程工作，其意義在于通過對有限資源的有效計劃、

2、組織、控制，以達到實現(xiàn)項目目標的目的。信息跟蹤：市場營銷部收集工程信息，對其進行評估并報主管領導審批，確定繼續(xù)跟蹤工程信息。項目啟動：收到工程招標文件，公司（分公司）組織招標文件評審，經(jīng)評審決定參與投標后，填寫項目啟動表（招標文件內容），由經(jīng)營決策人或其委托人簽發(fā)，并開展相應服務及管理，直到項目終止。信息跟蹤項目啟動投標總結授權管理投標總結：不論工程中標與否，公司（分公司）市場營銷部收集匯總開標信息，分析總結項目投標情況，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫，填寫項目投標總結表。授權管理：工程造價在在0.5-1億元，營銷策劃書由成員單位審核批準，報集團市場營銷部備案；造價在1億元及以上，營銷策劃書由集團市

3、場營銷部審核，集團主管領導批準。項目啟動與投標管理流程圖一合同評審二合同談判三合同簽訂四合同交底五合同變更六合同爭議一、合同評審工程中標后，公司（分公司）市場營銷部組織相關部門對合同進行評審：如果招標文件附有合同條件，投標階段已進行過評審，僅評審差異條款；如果招標文件不附有合同條件，需全面評審合同條款。評審完成后填寫合同風險評審表及附表。二、合同談判根據(jù)項目規(guī)模和實際情況，組織成立合同談判小組，根據(jù)合同評審意見并結合投標情況制訂談判方案和談判策略。談判人員要盡可能按照評審結果向發(fā)包方爭取有利合同條件，特別是合同中的工期、質量、價格、付款、違約等主要條款，談判人員不得隨意更改和承諾。合同談判中未

4、能化解的風險，轉入項目商務策劃，制定風險化解措施并分解落實。三、合同簽訂合同談判完成后，公司（分公司）市場營銷部組織相關部門審核合同初稿，報公司領導審批。施工總承包合同原則上按國家、行業(yè)或上級主管單位統(tǒng)一示范文本格式簽訂。合同由法定代表人或授權委托人簽署，加蓋單位合同專用章或行政公章，未取得相應授權，不得代表企業(yè)進行合同的簽訂和履行行為。任何未具有法人資格的單位不得擅自加蓋本單位合同專用章或行政章。四、合同交底公司（分公司）在合同簽訂后五日內組織向具體執(zhí)行合同的單位和人員進行合同交底。工程施工承包合同實行兩級交底制度。合同一級交底：具體工作由實施單位合同主管部門負責向有關部門、項目經(jīng)理部進行合

5、同交底。合同二級交底：項目經(jīng)理根據(jù)項目部人員的具體分工，在接受一級交底的基礎上再次全面研究合同，組織對項目部管理人員進行合同二級交底。注： 合同交底屬商業(yè)秘密，應嚴格做好保密工作，任何人不得泄露。五、合同變更合同履行過程中需要進行內容、主體等變更或解除的，須按有關規(guī)定進行審核和審批。需解除合同的，一般應由原審核部門進行審核，原批準人進行審批。未經(jīng)審核和批準，不得簽署合同變更及解除文件。項目部對合同變更、設計變更、經(jīng)濟洽商、簽證和索賠等資料及時做好臺帳和書面記錄，并在合同約定時間內報發(fā)包人審批，審批意見作為施工和工程最終結算依據(jù)。六、合同爭議項目部負責合同履行中各類爭議的協(xié)商處理，涉及工期、質量

6、、安全、經(jīng)濟等重大爭議事項，如不能解決應及時向上級匯報，并配合上級單位進行協(xié)商處理。合同爭議經(jīng)協(xié)商不能解決、發(fā)生法律糾紛時，移交法務部門按照有關規(guī)定處理。一、工程規(guī)模劃分二、項目部組建與審批三、項目部崗位設置四、任職資格工程規(guī)模劃分1.特大型項目：合同額1.5億元以上。2.大型項目： 合同額8000萬元以上。3.中型項目： 合同額4000萬元以上。4.小型項目： 合同額2000萬元以上。5.特小型項目：合同額2000萬元以下。項目部組建與審批1.項目經(jīng)理由分公司工程部推薦，公司工程部測評后報公司主管領導批準，經(jīng)公司總經(jīng)理授權后履行職責。2.項目班子其他成員由項目經(jīng)理與分公司工程部共同推薦，公司

7、工程部測評后報公司主管領導批準。3.項目經(jīng)理與班子其他成員實行雙向選擇，而且成員可外聘。4.項目班子組建完畢后由公司工程部填寫項目經(jīng)理部成員審批表，報公司主管領導審批。項目部崗位設置主要崗位有：項目經(jīng)理、書記、生產(chǎn)經(jīng)理、總工（技術負責人）、商務經(jīng)理（預算員、法務聯(lián)絡員）、施工員、安全員、質檢員、設計師、資料員、勞務管理員、采購員、庫管員。人員定編：1.特大型項目控制在30人以內。2.大型項目控制在25人以內。3.中型項目控制在15人以內。4.小型項目控制在10人以內。5.特小型項目控制在6人以內。任職資格項目經(jīng)理：1.特大型、大型項目的經(jīng)理應具有“一級注冊建造師”資格，五年以上類似工作經(jīng)驗。2

8、.中、小型項目的經(jīng)理應具有“二級注冊建造師”資格?？偣こ處煟夹g負責人）：1.特大型項目的總工程師應具備高級職稱。2.大、中型項目的總工程師或技術負責人應具備中級職稱。商務經(jīng)理（預算員）：1.特大型項目的商務經(jīng)理（預算員）應具有注冊造價工程師資格。一、管理崗位職級劃分二、薪酬分配管理崗位職級劃分項目管理崗位分為六級，從上到下依次為：1.項目經(jīng)理級、2.項目副經(jīng)理級、3.項目經(jīng)理助理級、4.項目專業(yè)（部門）負責人級、5.項目專業(yè)管理級6.項目輔助管理級薪酬分配工資及津貼：1.項目管理人員實行崗位能級工資制，由崗位基本工資、能級津貼、獎金、福利津貼四個單元組成。2.項目管理人員的崗位基本工資和能級

9、津貼按項目規(guī)模和崗位職級確定。依據(jù)員工崗位價值、個人技能（職稱、執(zhí)業(yè)資格等能力要素）定級。獎金1.獎金包括過程預兌現(xiàn)獎金、終結兌現(xiàn)獎金及專項獎勵，由各公司（分公司）根據(jù)實際情況自行確定。2.過程預兌現(xiàn)獎金及終結兌現(xiàn)獎金按照中建裝飾集團項目目標責任管理考核兌現(xiàn)辦法、中建裝飾集團項目目標責任管理考核兌現(xiàn)辦法補充規(guī)定執(zhí)行。3.專項獎勵是對員工在某一項工作中取得突出業(yè)績而給予的一次性獎勵，由各公司（分公司）人力資源部歸口管理。一、策劃目的二、策劃組織三、策劃編制四、策劃編制五、策劃實施策劃目的1.項目策劃的目的是為了有預見性地識別項目需求和風險，合理部署公司各系統(tǒng)和項目部的實施步驟，順利實現(xiàn)項目的各項

10、預期目標。2.項目策劃主要體現(xiàn)公司對項目履約的管理預期和管理導向，公司各部門和項目部共同參與策劃的編制、評審和實施的全部過程。策劃組織1.項目策劃管理的主要步驟為： 項目策劃內容分解過程實施調整原策劃 實施考核2.項目管理策劃書作為項目運行全過程的指導性文件，由公司（分公司）組織各部門、項目部共同編制，公司（分公司）領導審批后生效。特大型工程的項目管理策劃書須上報中建裝飾集團有關部門審核后方可執(zhí)行。策劃編制1.項目進場后 30 天內，公司（分公司）組織相關部門、項目部主要人員成立策劃小組，編制完成項目管理策劃書。對工期緊、合同簽訂滯后或“三邊工程”的項目，可進行分段策劃。2.項目策劃主要依據(jù)是

11、項目招投標文件、施工合同及補充協(xié)議資料、施工圖紙、業(yè)主等相關方要求、工程情況與特點、適用法律法規(guī)、工程所在地生產(chǎn)資源狀況等。3.項目策劃書包含的主要內容及基本要求見下表策劃實施1.項目部應通過交底、學習等方式保證項目部成員明確各自的策劃實施工作任務、時間及責任要求。2.項目部每月定期評估當期策劃目標的完成情況、策劃工作的實施情況、工程相關方當期的管理要求以及項目策劃的基準條件是否發(fā)生變化等。3.公司（分公司）應結合項目管理績效考核，定期、不定期檢查項目策劃實施計劃執(zhí)行情況，指導項目部對實施計劃的完善和調整工作。一、責任書編制二、責任書評審三、責任書簽訂四、責任書調整五、風險抵押六、風險抵押的退

12、還和審批責任書編制1.編制依據(jù)：招標及投標文件、項目組織管理模式、工程承包合同、項目管理策劃書、目標責任成本測算書、企業(yè)有關的項目管理制度和規(guī)定等。2.編制時間：施工合同簽訂后，特大型項目45天內，大型項目30天內，中小型項目20 天內要完成目標責任書簽訂工作。三邊工程或遇特殊情況可適當延長，原則上不超過2個月。3. 編制內容：包括工程概況、項目經(jīng)理部的組建、目標責任范圍、項目管理目標責任指標、公司與項目經(jīng)理部的責任與權利，項目經(jīng)理部利益分配、考核兌現(xiàn)及違約處罰等。4.責任目標確定應與投標報價同步并堅持以下原則：全面滿足工程施工合同約定、在項目部責任范圍內可控、與項目組織管理模式相匹配、符合企

13、業(yè)內部各項管理要求和項目實際情況、便于量化和評價。 注：公司（分公司）商務管理部結合經(jīng)評審確定的責任管理目標以及項目實際情況，起草項目目標管理責任書。 詳見項目管理目標責任書示范文本內部管理責任目標包括項目目標責任成本成本及上繳目標、風險抵押金規(guī)定、工期目標、工程質量目標、安全生產(chǎn)目標、物資管理目標、CI管理目標等。責任書評審1.中型以上規(guī)模項目、公司重點工程的項目目標管理責任書須由公司評審；中型以下（含中型）項目由分公司自行組織評審，報公司備案。2.特大型項目、以總公司或集團名義承接的項目、集團重點工程的項目目標管理責任書經(jīng)公司領導審批后報集團備案。責任書簽訂1.責任書經(jīng)公司（分公司）領導審

14、批后3日內，由公司（分公司）經(jīng)理與項目經(jīng)理共同簽訂。2.責任書簽訂后，公司（分公司）商務管理部負責將責任書發(fā)放到相關部門、項目部，便于相關部門對項目部進行責任考核。3.責任目標分解與責任書簽訂同步。責任書簽訂后3日內，項目經(jīng)理組織項目部全體人員進行責任書交底、責任目標分解。責任書調整1.當合同條款發(fā)生調整、合同工期、施工范圍、施工環(huán)境等存在較大變化，或發(fā)生重大設計變更時，項目部可根據(jù)原始資料和項目實際情況編制項目責任目標調整表，報公司（分公司）審批同意后簽訂項目目標管理責任書補充協(xié)議。2.除上述情況外，項目目標管理責任書原則上不作調整。各單位可根據(jù)自身情況制定具體的目標管理責任書調整辦法。風險

15、抵押1.交納時間：項目經(jīng)理及主要管理人員自項目管理目標責任書簽訂之日起，15天內交納風險抵押金，否則不能上崗。2.交納標準： 單位：萬元單位：萬元項目項目/ /金額金額特大型特大型大型大型中型中型小型小型特小型特小型繳納金額繳納金額909075754545303018183.具體人員的繳納額度如下： a)項目經(jīng)理的繳納額度不低于繳納總額的30%，項目商務經(jīng)理繳納額度不低于繳納總額的15%，項目庫管不低于繳納總額的10%。b)項目其他人員的繳納金額由項目經(jīng)理確定。大型及特大型項目設項目書記（兼職）的，項目書記的繳納額度同項目商務經(jīng)理。c)外聘設計人員必須繳納風險抵押金，但不含在上述繳納總額中，繳

16、納金額由項目經(jīng)理確定。風險抵押的退還和審批1.項目竣工驗收或交付使用后15天內，分公司進行初審，如項目預計可以完成上繳指標或收款已達到上繳比例，即返還風險抵押金；如無法認定是否完成上繳，待審計結論下達后的15天內返還。2.虧損項目（指工程收入低于實際成本的），風險抵押金不予退還，情節(jié)嚴重的還要依據(jù)效能監(jiān)察辦法追究經(jīng)濟責任或法律責任。3.經(jīng)審計雖未虧損但不能完成上繳指標的，風險抵押金沖抵上繳。一、項目設計體系二、項目深化設計三、設計交底四、設計變更項目設計體系1.項目設計管理體系由項目總工、項目各專業(yè)深化設計師、公司設計管理部門配合、原設計單位相結合組成完善的項目設計體系。項目總工項目設計部深化

17、設計師公司設計管理部門原設計單位2.項目設計由項目總工領導負責，項目成立設計部負責項目深化設計，根據(jù)項目設計工作量配備相應數(shù)量的設計師。3.公司設計管理部門根據(jù)項目設計的需要對項目設計進行技術支持。4.項目設計部與原設計單位緊密協(xié)調，充分理解原設計意圖，根據(jù)設計意圖結合項目實際進行深化設計。項目深化設計1.深化設計的目的和內容圖紙各分格尺寸與現(xiàn)場實際尺寸不符，圖紙達不到直接指導施工的深度，施工做法不夠經(jīng)濟合理，節(jié)點選用不符合施工習慣、工藝要求，不能反映專業(yè)、工序之間交叉協(xié)調部位、做法或空間關系等，施工單位進行二次深化設計。2.責任主體深化設計由項目設計部負責，涉及與其他專業(yè)單位協(xié)調的深化設計通

18、過總承包方負責專業(yè)之間的協(xié)調、配合。2.與相關單位的設計協(xié)調配合a)項目總工程師、設計管理部門負責管理深化設計的進度、質量等，協(xié)調專業(yè)之間的交叉配合環(huán)節(jié)。b)與設計院的設計配合協(xié)調：設計意圖、預期目標、功能要求以及設計標準針對性的設計交底與圖紙會審深化設計簽字確認、出圖c)與業(yè)主的設計配合協(xié)調項目范圍的變化業(yè)主對建筑功能的要求對深化設計的認可確認對裝飾材料的認可確認d)與總包的設計配合協(xié)調協(xié)調現(xiàn)場結構尺寸、現(xiàn)場定位軸線通過總包協(xié)調各專業(yè)深化設計e)與其他專業(yè)分包商的設計配合協(xié)調專業(yè)間深化設計的協(xié)調、配合各專業(yè)深化設計之間的交叉、接口環(huán)節(jié)f)深化設計協(xié)調管理的主要內容深化設計的界面劃分、分解目標

19、及內容深化設計管理的職責與權限劃分深化設計出圖計劃組織對相關人員進行深化設計交底3.深化設計進度控制a)深化設計部門需根據(jù)工程進度計劃編制出圖計劃，出圖計劃在總包協(xié)調下與其他專業(yè)的出圖計劃相協(xié)調。b)項目總工根據(jù)設計進度計劃定期進行檢查，重點進行關鍵線路上深化設計的控制。4.深化設計質量控制a)設計文件內容、格式、技術標準等統(tǒng)一規(guī)定，符合房屋建筑制圖統(tǒng)一標準等關于制圖的有關標準、規(guī)定b)深化設計責任主體對自行深化設計的內容進行審核；項目總承包管理部門組織專業(yè)之間的交叉接口復核；設計院、建設單位審批認可后出圖。c)圖紙尺寸標注詳細，明確簡潔，文字說明、設計圖要準確清晰，避免“錯、漏、碰、缺”d)

20、深化設計的深度要求：天花吊頂平面布置圖：須標注各部位天花吊頂、地面標高，各部位材料作法，燈具、煙感、檢修口、通風口位置等以及其他相關專業(yè)的空間位置。標出各種天花吊頂、吊頂交接處、吊頂造型等節(jié)點索引。地面鋪裝圖：須標注各部位地面標高，各部位材料作法，確定地面分格尺寸及分格方法，標注出各種材料作法節(jié)點、不同材料交接處節(jié)點索引。墻面布置圖：標注出墻面各部位的材料作法，主要材料部分的尺寸，不同材料部位的空間關系，標注出各種材料作法節(jié)點、不同材料交接處節(jié)點索引，標注出墻面標示牌的位置。施工節(jié)點圖：畫出不同施工節(jié)點的具體作法，標注出各種配件的規(guī)格尺寸，不同材料的厚度，各種材料之間的空間關系及連接方法設計交

21、底1.裝飾設計由公司自行設計的項目的設計圖紙，由公司設計部門向項目進行設計交底。2.裝飾設計由專業(yè)設計院設計的圖紙，由業(yè)主向項目進行設計交底。3.項目深化設計完成后由項目深化設計師向項目工長進行設計交底。設計變更1.設計變更包括設計變更通知書、設計變更圖紙，一般由設計院出具，建設單位、施工單位審核后實施。2.凡在圖紙會審時遺留或遺漏的問題以及新出現(xiàn)的問題，屬于設計產(chǎn)生的，由設計單位以變更設計通知單的形式通知有關單位（施工單位、建設單位、監(jiān)理單位）；屬建設單位原因產(chǎn)生的，由建設單位通知設計單位出具工程變更通知單，通知有關單位。3.項目部在接到有效的設計變更單后，應及時下發(fā)給相關人員，并將設計變更

22、單內容標識在相應圖紙上。一 、項目商務策劃二、項目成本測算三、成本管理四、工程結算項目商務策劃商務策劃實施流程圖1.策劃編制a)編制依據(jù)：招投標文件、投標工程量清單、投標成本測算、施工合同、施工圖紙、合同評審資料、法律法規(guī)等。b)編制時間：工程中標后20天內，分公司成本管理員完成工程量復核及工料分析，確定各分項工程的成本。工程中標后半個月內，公司或分公司生產(chǎn)副經(jīng)理組織并完成“商務策劃”。 2.策劃評審a)自營項目測算完成后15天內組織進行項目商務策劃。2000萬以上項目的商務策劃由公司組織和評審；2000萬以下項目的商務策劃由分公司組織和評審。3.策劃實施a)分公司商務部組織，市場部將項目招標

23、文件及合同進行交底。項目經(jīng)理、項目商務人員、分公司商務對條款中的有利條件和不利條件進行分析。b)組織商務策劃會議并制定相應措施c)公司（分公司）按照分級指導原則對商務策劃實施進行指導、監(jiān)督和檢查，項目部及時調整，并根據(jù)商務策劃實施情況對相關人員進行獎罰。項目成本測算1.項目目標責任成本測算依據(jù)：a)圖紙、招標文件、規(guī)范及政策性文件；b)投標報價書（預算書、工程量清單）、施工組織設計（方案）；c)公司與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、協(xié)議書等；d)臨時設施費、安全措施費、CI審批計劃及預算；e)公司勞務、材料指導單價和材料消耗定額，或當期人工、材料、分包項目市場價格做為參考；2.項目目標責任成本的

24、調整調整原則：為了保證目標責任成本測算書的嚴肅性及權威性，經(jīng)審批的目標責任成本測算書基數(shù)不得隨意調整，下列情況經(jīng)批準后可以調整：重大變更或合同范圍之外的增加工程。調整辦法：重新測算確定上繳比例。成本管理擬定成本控制計劃控制材料消耗量深化設計、變更簽證索賠經(jīng)濟活動分析勞務、材料、分包結算工程結算1.結算書編制a)編制依據(jù)：招、投標文件及答疑資料、施工合同、補充協(xié)議及與造價有關的會議紀要、設計圖紙、圖紙會審紀錄、設計變更、工程聯(lián)系單、竣工圖、現(xiàn)場簽證單、索賠資料等資料。b)編制時間：公司（分公司）商務管理部牽頭組織編制工程結算策劃，合同約定提交結算書日期前 20 日編制完工程結算。c)編制人員：項

25、目經(jīng)理牽頭協(xié)調各專業(yè)結算書編制工作，商務經(jīng)理和預算員具體負責結算書編制和匯總工作，相關部門配合。2.結算書的評審a)結算書初稿完成后，項目經(jīng)理組織項目相關人員進行第一次評審，并將評審意見報分公司。b)分公司成本管理部門在收到項目評審意見后7天內，組織項目及結算管理工作領導小組成員進行第二次評審。c)工程造價在3000萬元以上或達不到承包合同預期盈利目標的項目必須報公司審批。d)項目部根據(jù)評審意見對結算書進行修改完善，在規(guī)定時間內向業(yè)主遞交經(jīng)批準的竣工結算報告及完整結算資料。3.結算書的催審a)結算書報送業(yè)主（發(fā)包方）時，要有簽收紀錄，催審工作由項目經(jīng)理和商務經(jīng)理主導。b)從結算書送審日起算，3

26、000萬元以下的項目在三個月內辦理完結算，3001萬元以上的項目必須在六個月內辦理完結算；c)業(yè)主（發(fā)包方）未能在合同約定的時間內審定結算的，法務室介入處理。4.結算書報送a)從工程竣工驗收日起算，3000萬元以下的項目30天內，3001萬元以上的項目60日內報送業(yè)主。b)停工工程根據(jù)施工承包合同的約定，及時辦理結算，對不具備條件辦理結算的，項目經(jīng)理部會同法務室進入司法程序。c)結算辦理完畢，項目商務經(jīng)理（預算員）應對結算工作進行總結。d)結算辦理完畢，分公司成本管理部門將結果反饋相關部門并將原件提交財務部。e)結算辦理完畢，項目經(jīng)理部將結算資料歸檔并移交到綜合檔案室，結算資料包括但不限于招投

27、標文件、中標通知書，工程施工合同、協(xié)議、簽證索賠資料、結算書及結算審定單。 5.結算考核a)結算獎進入項目承包成本,申報條件如下：項目毛利在10%以上；在結算責任狀規(guī)定的時限內完成結算工作 ；與工程結算同步完成所有分包、勞務和材料結算。結算獎計算方法：獎金總額=（最終結算造價-確保結算金額）*獎勵系數(shù)*綜合系數(shù)K1一、項目進度策劃二、施工準備及開工管理三、施工進度控制四、施工（工區(qū)）作業(yè)面管理及每日情況報告項目進度策劃項目進度策劃的內容：a)合同約定的總工期和節(jié)點目標、業(yè)主要求的其他節(jié)點目標。b)確定項目主要分包單位及重要材料、設備的進出場時間、招標時間和簽約時間。c)對項目部外部相關方進行工

28、期履約的影響性分析，識別并查找其對按時完成工期節(jié)點的影響因素d)對照工期節(jié)點目標和項目實際情況，初步擬定公司內部生產(chǎn)資源的準備計劃。e)分析項目部在工期履約過程中可能遇到的其他管理風險，擬定應急方案及相應措施。施工準備及開工管理1.公司（分公司）應確保在施工準備階段完成項目部組建及各項交底工作。2.項目部組織現(xiàn)場施工準備工作，當現(xiàn)場臨電、臨水、臨時辦公、臨時生活服務設施（食堂、宿舍、衛(wèi)生間等）、倉庫、安保設施等全面達到開工要求，向業(yè)主方提出開工申請。施工進度控制項目部應要求各分包單位向項目部提交相應的總進度計劃、節(jié)點控制計劃、季度和月度進度計劃，報項目部審批后執(zhí)行。工長要嚴格監(jiān)督各分包單位落實

29、各自的計劃，促進分包工程進度管理。施工（工區(qū)）作業(yè)面管理及每日情況報告1.項目部按現(xiàn)場施工及技術管理規(guī)律劃分工區(qū)或作業(yè)面，明確負責的工長，相應配置技術、安全、質檢員，建立現(xiàn)場施工生產(chǎn)管理體系。2.工長要從項目部生產(chǎn)負責人處接受施工進度計劃，再將各自負責的作業(yè)面的生產(chǎn)計劃向施工作業(yè)人員交底，同時進行安全、質量及技術交底，培訓作業(yè)人員，監(jiān)督、控制、指導施工過程。3.工長需每天將進度實施情況及管理情況進行總結，編制施工日志。4.項目部生產(chǎn)負責人對現(xiàn)場各工區(qū)或作業(yè)面的施工生產(chǎn)情況進行監(jiān)督檢查。并匯總后給項目資料員，由資料員根據(jù)匯總的信息向業(yè)主報送日報表。一、勞務管理機構二、勞務分包方資格的確認三、勞務

30、招標和分包四、勞務費的結算五、勞務分包方的考核六、監(jiān)督檢查勞務管理機構組 長：總經(jīng)理副組長：生產(chǎn)副經(jīng)理成 員：其他班子成員、工程部、財務部、法律事務室及安全管理部部門負責人、項目經(jīng)理領導小組辦公室設在工程部，設置1名專職勞務管理員負責日常工作。各分公司設置相應的管理機構及勞務管理員。勞務分包方資格的確認1.勞務合格分包方必須具有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、勞務企業(yè)資質證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)組織機構代碼證、以及在當?shù)亟ㄔO主管部門備案核發(fā)的檔案管理手冊、企業(yè)法定代表人資格、授權委托書及其身份證復印件并加蓋公章等。2.只有具有合格勞務分包方資格，才能進入公司勞務發(fā)包承包交易市場，參與勞務競標活動，承接勞務

31、分包作業(yè)工程。勞務招標和分包公司（分公司）應在項目裝飾工程開工前15日內，根據(jù)項目的工期、質量、安全、文明施工和環(huán)境保護等及項目部提供的工程量清單制定勞務分包作業(yè)招標文件，邀請勞務合格分包方花名冊內的5家以上的合格勞務分包方參與項目裝飾工程勞務分包作業(yè)投標活動，經(jīng)公司勞務招投標小組對勞務分包方的投標文件進行開標評標，最終確定勞務中標單位，發(fā)出中標通知書。勞務實名制管理勞務分包方進入現(xiàn)場施工前，還應當提交下例資料給項目經(jīng)理部：（1）勞務分包合同；（2）勞務作業(yè)身份證復印件1張及1寸像片2張辦理施工出入證；（3）提供具有戶籍地址、身份證號碼、進場時間、退場時間的勞務分包作業(yè)人員花名冊以及辦理農(nóng)民工

32、實名制卡名單、職業(yè)資格證書或崗位技能證書復印件及勞務分包作業(yè)人員勞動合同原件、健康證；（4）勞務分包方并為其勞務作業(yè)人員繳納社會保險（養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷）證明交項目經(jīng)理部備案。勞務費的結算1.勞務費每月10日進行一次預結算，實行月結月清。2.勞務費預結算根據(jù)項目部工長開具的施工任務書，交由項目經(jīng)理部商務人員、質檢員、安全員、材料員等對其所完成的工程量情況、質量情況、安全情況、材料耗用情況簽注意見，項目經(jīng)理對已完備手續(xù)的施工任務書進行全面審查，提出處理意見，然后交由勞務管理員辦理勞務費預結算，按勞務分包合同約定支付勞務費。勞務分包方的考核1.依據(jù)勞務分包方專業(yè)素質等因素劃分為公共裝飾分包、幕墻裝飾

33、分包、酒店裝飾分包。2.每個項目的勞務分包方按勞務合格分包方考核評價表的考核內容必須進行考核，即工程項目竣工后的總體考核。3.勞務考核結果分為合格、黑名單二個等級，考核結果記入勞務分包方檔案，并建立勞務合格分包方花名冊。分公司所建立的勞務合格分包方花名冊于當年12月31日前上報公司工程部備案。監(jiān)督檢查1.項目經(jīng)理部違反本規(guī)定把勞務分包作業(yè)發(fā)包給不具有相應資質的勞務合格分包方，責令限期整改，并視情節(jié)輕重，處以項目經(jīng)理1000-2000元的罰款。2.項目經(jīng)理部相關人員未嚴格按合同約定的勞務綜合單價執(zhí)行的，也未上報審批，除承擔相應損失外，另處以項目經(jīng)理1000元的罰款，并限期整改。3.勞務分包方施工

34、質量差，經(jīng)常返工，無法達到質量標準；不服從管理、合作意識差，缺乏誠信，經(jīng)常扯皮推諉；或拖欠農(nóng)民工工資，致使發(fā)生極端、群體性事件的，列入勞務分包方黑名單，禁止在公司內承接勞務分包作業(yè)。項目材料策劃供應商管理材料需用計劃材料招投標管理材料合同管理材料儲存與保管材料使用與控制廢舊材料管理業(yè)主提供材料的管理對分包商材料的管理材料核算項目材料策劃1.根據(jù)商務部門提供的項目材料預算量、公司規(guī)定的損耗控制標準、生產(chǎn)部門提供的進度計劃，確定材料需用總計劃。2.根據(jù)材料需用總計劃、工程合同規(guī)定和分包管理方式，制定材料采購方案，明確采購責任方、分析材料價格風險因素，制定采購成本控制措施。3. 根據(jù)生產(chǎn)管理部門提供

35、的周轉料具需用計劃、自有資源儲備和分包合同范圍，制定周轉料具采購方案，明確周轉材料來源、分包管理方式，制定損耗控制目標和控制措施。供應商管理1.材料供應商必須是公司認可的合格供應商。合格供應商分“戰(zhàn)略合作伙伴”及“一般供應商”兩類。2.選擇供應商前物資部應組織相關人員實地考察并出具考察報告，考察內容包括不限于產(chǎn)能、質量、技術的先進性、服務意識、履約能力、信譽。3.物資部每半年對合格供應商考核評價一次，考核結果在公司平臺公布。由分公司評定的合格供應商報公司物資部備案，不合格的由公司物資部納入黑名單，進行公示，予以淘汰。材料需用計劃1.材料計劃的編制依據(jù)：施工圖、深化設計（排版圖）、現(xiàn)場測量放線、

36、實測計算工程量、工料分析。2.材料計劃包括但不限于以下內容：名稱、規(guī)格、單位、數(shù)量、使用部位、進場日期、技術要求。3.總控制計劃由項目商務經(jīng)理在進場后15天內編制，項目經(jīng)理審批報公司商務部批準；月度計劃由工長每月23日前編制，項目商務經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準；零星采購計劃由工長在材料進場前3天編制，需要加工的產(chǎn)品根據(jù)工程進度需要結合工廠合理加工周期提前編制采購計劃，審核程序同月度計劃。材料招投標管理1.全公司的采購活動屬于企業(yè)管理行為。各項目經(jīng)理部只是參與招標采購的尋價等過程，不得私自采購工程所需的大宗材料。2.公司成立工程材料招投標采購中心，以物資部門為主，負責工程材料招投標全過程的管理。司屬

37、各單位應成立相應工程材料采購領導小組。材料合同管理1.合同評審主要是對風險進行評估，并提出控制風險的措施，參加評審的成員必須在合同評審表上簽字。合同評審由公司物資部負責，評審人員提出的風險建議由物資部落實，物資部無法解決的風險建議，需報告主管領導評估確定合同是否能簽訂。相關部門合同評審須在24小時內完成。 2.公司成立合同評審工作小組，主管領導任組長、總法律顧問、物資部經(jīng)理任副組長，成員為工程部、商務部、財務部、法務室負責人。分公司參照此原則成立相應機構。材料進場驗收和檢驗1.材料進場時，采購員負責收集材料合格證、材質證明及材料檢測報告。材料驗收由項目庫管員組織質檢員、工長共同進行，要求送檢的

38、材料由質檢員送相關機構檢測，質量證明及檢測資料由質檢員存檔。2.料具驗收單由采購員負責填寫，由庫管員審核簽字。庫管員建立實時收料臺賬。采購員應在材料驗收后7天內將驗收單交財務部沖賬或掛賬。材料儲存與保管1.倉庫必須配備驗貨的計量工具，倉庫物資發(fā)放原則是：憑單發(fā)放。2.必須建立出入倉庫人員登記制度。庫管員必須做好進出人員登記臺賬。3.倉庫物資須分類存放，貨架擺放整齊有序，標識清晰明確，倉庫必須保持持續(xù)整潔干凈。4.倉庫每月、年、及完工時必須對賬、卡、物進行盤點，核實庫存盈虧。盤點由項目庫管員負責，盤點盈虧材料由分公司物資部進行核對，并根據(jù)產(chǎn)生原因進行分析，作出存在差異的處理措施。材料使用與控制1

39、.施工班組依據(jù)材料限額領料單或領料單領出材料。班組都要對領出的材料的數(shù)量、使用狀態(tài)、安全防護負責。2.工長必須為班組領用的材料創(chuàng)造現(xiàn)場堆放條件，并對材料的科學堆放、合理使用進行監(jiān)督，避免在材料的使用中出現(xiàn)返工、大材小用等不合理用材現(xiàn)象。3.項目在每月與班組結算工程量的同時對班組當月所領的材料進行結算，班組要對超用的材料進行合理的解釋，解釋不合理又無法說明原因的超用部分材料按價由班組支付，在當月任務單中扣除。節(jié)約部分的材料按價獎給班組，在任務單中加入。廢舊材料管理1.廢舊物資分為正常損耗和非正常損耗產(chǎn)生。2.項目無權私自處理廢品物資，出現(xiàn)廢品時，應由項目庫管員如實分析廢品產(chǎn)生原因、損失金額，并形

40、成由項目經(jīng)理簽字的書面報告報送分公司物資部。由物資部核查原因并根據(jù)非正常損耗產(chǎn)生的實際情況追究相關人員的經(jīng)濟責任，并組織財務部及項目部進行廢品處理，三方簽字的書面處理意見原件及處理金額上交公司財務部。業(yè)主提供材料的管理1.項目部建立業(yè)主供應材料清單，包括材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質量要求以及認價、結算、支付方式。2.項目部按合同要求管理業(yè)主提供材料，做好質量、樣品、價格簽證確認手續(xù)和采購過程記錄。3.在甲供料進場時，由項目經(jīng)理部負責對業(yè)主提供的物資進行驗證，驗證要求與本公司自購物資一樣，并將物資的損壞、丟失各其它不適情況向業(yè)主及時報告，并與業(yè)主協(xié)商處理意見，要求與業(yè)主分清責任，得到業(yè)主的簽字認

41、可才算驗證完畢.4.甲供材料的發(fā)放必須另行登記，并做好相關的領用記錄。對分包商材料的管理1.分包商材料的試驗檢測工作由分包單位負責，檢驗結果必須報項目材料管理部門備案，向業(yè)主（監(jiān)理）報驗的材料由項目部統(tǒng)一安排協(xié)調。2.需要報業(yè)主、監(jiān)理等單位的材料數(shù)量、品牌等資料由項目部審核，統(tǒng)一報出。3.項目材料工程師應掌握分包進場材料數(shù)量，督促分包方按施工進度提供滿足施工需要的材料。材料核算1.凡是簽訂材料采購或專業(yè)分包材料合同的，均須辦理結算手續(xù)。2.與供應商結清尾款前必須辦理材料結算（最遲不得晚于工程完工后7日）。3.采購員編制結算單、項目商務經(jīng)理審核、分公司審批。4.審核結算的依據(jù)：材料計劃、材料排版

42、圖、實際耗用量（庫管員提供）和收貨單等。一、設備調配與租賃二、設備成本管理設備調配與租賃1.設備由公司（分公司）統(tǒng)一調配、租賃，本著先內后外的原則，優(yōu)先利用企業(yè)現(xiàn)有設備，在內部無法解決時向社會租用。2.租賃合同經(jīng)評審及相關部門會簽后，由公司（分公司）領導審批、簽署。設備管理部門對項目部進行合同交底，項目設備工程師負責實施。設備成本管理1.項目部建立設備登記臺賬（YB-1106）和設備成本臺賬，按月對設備運行臺班和機械費進行統(tǒng)計分析，有關費用的列支渠道與預算口徑一致。2.項目分包合同中應確定分包單位自帶中小型設備的費用，項目可根據(jù)合同按付款比例計算機械費。一、項目資金策劃二、項目資金策劃的實施項

43、目資金策劃1.項目是生產(chǎn)資金的起始點，也是生產(chǎn)資金的終結點企業(yè)，通過項目資金策劃的編制與實施，全面了解和掌握項目全生命周期現(xiàn)金流量的變化情況，并結合企業(yè)實際，進行資金的籌措與調度，以保證項目正常的施工生產(chǎn)。2.項目資金策劃的編制依據(jù)包括：招投標文件、施工合同、工期策劃方案、物資與設備進出場方案、勞務策劃方案、分包策劃方案、管理人員配置方案、各種分包和采購合同。3.資金策劃書編制步驟：a)生產(chǎn)部門根據(jù)施工組織設計編制施工計劃，商務部門根據(jù)施工計劃及相關資料編制項目月度收款計劃；b)商務部門根據(jù)月度自行生產(chǎn)計劃進行工料分析，計算出各月的材料和勞動力需用量計劃；并根據(jù)月度分包生產(chǎn)計劃編制專業(yè)分包單位

44、工程款和預付款支付計劃；c)物資設備部門根據(jù)月度需用量計劃編制月度物資采購和設備進出場計劃，并根據(jù)擬定的的單價和付款方案編制月度物資、設備、水電費款項支付計劃；d)勞務管理部分根據(jù)月度勞動力需用計劃編制月度勞務分包單位分包產(chǎn)值完成計劃，并根據(jù)擬定的單價和付款方案編制月度勞務費用支付計劃；e)財務部門根據(jù)項目部人員配置和工期計劃，按照所在單位項目間接費用開支標準的有關規(guī)定，編制項目月度工資和管理費用開支計劃；同時根據(jù)當?shù)囟悇詹块T的法規(guī)，結合產(chǎn)值完成計劃和收款情況編制月度稅費支出計劃。f)財務部門根據(jù)總、分包合同的有關規(guī)定，結合其他各相關部門提供的月度資金支付計劃，匯總完成項目資金收支計劃；g)財

45、務部門根據(jù)匯總后的項目資金收支計劃，提出項目部資金平衡方案。h)預計項目部資金短缺的籌措方案包括：增加某期項目收款，如增加某期向業(yè)主報量或提高收款比例、向業(yè)主臨時借款；減少某期資金支出，如降低某期支付供應商的付款比例或調整付款周期，并對改變付款條件而增加的成本予以對比分析；企業(yè)通過平衡內部各項目間的資金收支情況進行調劑；i)財務部門將項目資金收支計劃和資金平衡方案交分公司（公司）主管生產(chǎn)領導、主管商務領導、財務負責人、單位負責人審核批準后，編制完成項目現(xiàn)金流量分析表。項目資金策劃的實施項目資金管理實行“收支兩條線”和“以收定支”及“有償使用”管理辦法。“收支兩條線”即項目經(jīng)理部所收工程款全額匯

46、入公司（分公司）帳戶，項目按照公司規(guī)定按時填報統(tǒng)一的資金需用預算表交公司財務資金部逐級審批，公司根據(jù)審定的資金預算劃撥給項目，由項目相關責任人按預算統(tǒng)一填報請款單后支付；“以收定支”即對項目經(jīng)理部資金的支出，實施預算、審批、控制、分析、考核，在填報資金需用預算時，按當月收取工程款或向公司借入資金總額控制安排，不得超支；“有償使用”即項目與公司之間，實行資金借貸、借方付息的方式管理，督促項目經(jīng)理部及時足額地向業(yè)主收取工程款。項目質量策劃1.編制依據(jù)：合同規(guī)定和業(yè)主要求；國家、地方、行業(yè)及企業(yè)規(guī)范、標準、文件、制度及要求；施工組織設計等。2.編制內容：質量目標、質量保證體系、項目日常的質量管理制度

47、、質量控制的設計節(jié)點、關鍵工序過程控制點、成品保護方案質量控制的全過程1.施工前質量控制：建立質量保證體系，明確質量職責，配齊專、兼職質量管理人員；收集國家、地方政府有關質量的法律、法規(guī)、規(guī)范、圖集、質量管理文件并組織學習；建立質量管理對外溝通機制，開展與業(yè)主、監(jiān)理、地方質量主管部門、質量檢測單位的對接工作，了解相關工作流程。與專業(yè)分包單位單獨簽訂工程質量保證專項協(xié)議，分解工程質量目標，并確定雙方在施工過程及竣工服務等各方面的權利、責任與義務。2.過程質量控制：項目質檢員依據(jù)項目質量策劃書，對關鍵工序和特殊過程等質量控制點實施有效控制。質量控制點可包括：常見的質量通病、“四新”技術、技術難度大

48、的施工環(huán)節(jié)和重要部位。項目質量總監(jiān)應分階段組織質量控制點交底，質監(jiān)員在現(xiàn)場進行重點指導、檢查、驗收，并做好相關記錄。成品保護1.項目部應對工程從開工到工程竣工交付的全過程進行成品保護管理。2.項目部生產(chǎn)負責人是成品保護第一責任人，質檢員是成品的監(jiān)督人，各作業(yè)區(qū)域工長是成品保護區(qū)域負責人。3.項目部工程管理部門下達施工計劃時，同步下達成品保護計劃和措施，各作業(yè)面工程師進行技術交底時，向班組或作業(yè)人員提出成品保護要求，并在施工過程中監(jiān)督指導作業(yè)人員對成品實施保護。4.項目部質量工程師對成品保護進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題即督促責任單位進行整改。質量問題或事故的處置1.質量事故包括但不限于：不符合設計要求

49、、施工偏差超過規(guī)范標準、操作或保管不當造成材料（設備）損壞。2.事故調查、分析及處置的原則：事故原因不查清不放過；事故責任者和施工人員沒有受到教育不放過；事故責任人沒有受到處理不放過；沒有總結經(jīng)驗教訓和采取防范措施不放過。質量驗收1.建立質量內部預驗收制度，內部預驗收合格后方準申請外部驗收。2.強化對每道工序的質量驗收管理，將工序質量與操作人員、分包單位的經(jīng)濟利益掛鉤。質量創(chuàng)優(yōu)1.通過地方渠道申報國家級優(yōu)質工程的評選的項目，必須獲得地、市、省級結構優(yōu)質工程獎與竣工優(yōu)質工程獎。2.通過總公司渠道申報國家級優(yōu)質工程的評選的項目，在獲得地、市、省級結構優(yōu)質工程獎與竣工優(yōu)質工程獎的基礎上，必須獲得 “

50、集團杯”、“中建杯”。3.項目部須全面參與各級優(yōu)質工程獎的申報，公司（分公司）應積極協(xié)助并把關。一、項目安全與職業(yè)健康策劃二、安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查項目安全與職業(yè)健康策劃安全與職業(yè)健康策劃內容1.工程概況；2.項目安全生產(chǎn)管理目標、指標和組織結構；3.安全保證體系要素與安全管理只能分配；4.項目部需要編制的安全生產(chǎn)管理制度名稱；5.根據(jù)評價的一般風險，制定、明確安全技術措施，如安全技術操作規(guī)程、分項工程安全技術規(guī)范、安全技術措施等。6.標準各要素在本項目中如何貫徹執(zhí)行和安排，針對性地確定控制和檢查手段，配備必要的設施、設備和人員技能；安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查1. 項目部每周組織1次安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查，覆蓋在建

51、工程所有分包單位和全部分部分項工程。檢查由項目經(jīng)理擔任檢查組長，項目技術和安監(jiān)負責人必須參加。2.項目安監(jiān)負責人負責組織項目和分包單位有關人員進行每日安全生產(chǎn)監(jiān)督巡查；專職安監(jiān)人員負責每日對本責任作業(yè)場所進行安全監(jiān)督檢查；施工作業(yè)班組專（兼）職安監(jiān)人員負責每日對本班組的作業(yè)場所進行安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查。3.班組作業(yè)前后開展自檢、班組之間開展互檢和前后兩道工序作業(yè)班組間開展交接檢。4.對存在安全生產(chǎn)事故隱患的，下達安全隱患整改通知書或安全隱患局部停工整改令。5.安全生產(chǎn)事故隱患治理要求：隱患公示問責處罰掛牌督辦跟蹤治理逐項消號舉一反三。建立安全生產(chǎn)事故隱患臺帳，定措施、定責任人、定資金、定時限、定預

52、案進行整改。對隱患治理整改情況及時反饋，復查督辦。6.安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查的結果，必要時在一定范圍通報，按照規(guī)定對有關單位和人員給予獎罰。一、項目技術策劃二、施工組織設計（方案）編制與實施管理三、技術交底四、技術核定、洽商記錄五、科技創(chuàng)效六、技術資料七、竣工資料項目技術策劃1. 技術策劃內容：a)科技成果目標：科技研發(fā)課題、工法、論文、專利、科技創(chuàng)效 、五小成果等目標、數(shù)量等。b)技術風險分析識別及對策c)施工組織設計及專項方案編制審批計劃2.項目技術策劃實施a)項目部針對技術策劃內容在施工組織設計、施工方案和日常技術管理中細化落實，編制實施計劃，明確目標和責任人。b)公司（分公司）技術管理部門對

53、項目策劃落實情況進行監(jiān)督檢查；策劃內容根據(jù)現(xiàn)場實施條件變化組織動態(tài)調整。c)項目部對階段成果及時進行提煉、總結，公司（分公司）技術部門協(xié)助組織相關鑒定、驗收、評審等工作。圖紙會審1.內部會審根據(jù)合同交底，由項目經(jīng)理組織，項目總工進行側重點分配，生產(chǎn)經(jīng)理、商務經(jīng)理、技術、施工、質監(jiān)等工程師對施工圖紙進行內部會審。2.圖紙會審a)圖紙會審前建設單位組織設計交底，設計、監(jiān)理、施工等單位參加，理解設計文件和設計意圖、明確關鍵要點等。b)技術部門根據(jù)設計交底、圖紙會審意見及結論形成正式圖紙會審記錄，由建設單位、設計院、監(jiān)理單位、施工單位等簽字（蓋章）后執(zhí)行。c)圖紙會審前項目技術負責人/項目經(jīng)理組織相關

54、人員認真熟悉圖紙，召開圖紙預審會，將發(fā)現(xiàn)的問題收集匯總后，參加由業(yè)主（監(jiān)理）組織的圖紙會審。填寫圖紙會審記錄，項目部必須將施工圖、圖紙會審記錄及時下發(fā)相關人員，并將圖紙會審紀錄內容標識在相應圖紙上。3.會審交底圖紙會審記錄及時轉發(fā)至商務、材料等部門，項目總工組織專業(yè)人員學習并及時在所用圖紙上標識，避免誤用、誤算、漏算或影響其他專業(yè)施工等。4.遺留問題處理圖紙會審階段的遺留、遺漏及新出現(xiàn)的問題，在施工過程中通過設計變更、洽商的形式解決。施工組織設計（方案）編制與實施管理1.編制內容a)施工組織設計其內容與形式原則上遵守中建總公司的施工組織設計編制大綱的要求，并根據(jù)集團的質量、職業(yè)健康安全、環(huán)境三

55、個管理體系手冊與程序文件補充了相關內容。b)施工組織設計編制內容主要包括工程概況、項目組織機構、施工部署、施工進度計劃、勞動力、材料及設備計劃及其管理、施工平面布置、主要分項工程施工工藝、主要分包計劃、施工質量管理、施工安全管理、季節(jié)性施工措施、成品保護措施、工程回訪及質量保修等等。2.編制要求a)施工組織設計由項目經(jīng)理主持組織項目技術負責人、內業(yè)技術人員、項目工長以及分公司的技術部門參加編制，分公司的生產(chǎn)、設備、材料、預算等部門需要提供有關資料時，必須密切配合。b)項目經(jīng)理/項目技術負責人在編制前組織各相關人員召開施工組織設計編制策劃會，確定施工總體部署及施工組織設計整體框架；明確編制人員分

56、工范圍和完成時間。c)各編制人員完成各自的編寫任務后，交項目技術部門匯總成初稿。d)項目技術負責人/項目經(jīng)理組織編制人員及項目相關人員（必要時擴充到作業(yè)班組）對初稿進行討論，提出修改建議和需要增加的內容等，最后由項目技術負責人修改定稿。e)安全專項技術方案由項目總工程師組織專業(yè)工程技術人員及安全員編制。f)4000萬以下項目的施工組織設計在開工前10天內完成，4000萬以上項目的施工組織設計在施工前15天內完成；專項施工方案在施工前5天內完成。技術交底1.技術交底的主要內容a)設計意圖、施工圖要求、構造特點、施工工藝、施工方法、技術安全措施、執(zhí)行的規(guī)范、規(guī)程和標準、質量標準和材料要求等。b)工

57、程某些特殊部位、新結構、施工難度大的分項工程等以及推廣應用的新技術、新工藝、新材料，在交底時更應全面、明確、具體詳細。2.交底形式和記錄a)技術交底以書面形式或視頻、幻燈片、樣板觀摩等方式進行，形成書面記錄。交底人應組織被交底人認真討論并及時解答被交底人提出的疑問。b)技術交底表格按國家或地方工程資料管理規(guī)程規(guī)定執(zhí)行。c)交底雙方須簽字確認，按檔案管理規(guī)定將記錄移交給資料員歸檔。3.技術交底的要求a)項目技術交底分三級：項目技術負責人向項目工程技術及管理人員進行施工組織設計交底（必要時擴大到班組長）并做好記錄；工長向班組進行分部分項工程交底；班組長向工人交底。b)技術交底除領會設計意圖外，必須

58、滿足設計圖紙和變更的要求，執(zhí)行和滿足施工規(guī)范、規(guī)程、工藝標準、質量評定標準和建設單位的合理要求。c)技術交底必須以書面形式，交底內容字跡要清楚、完整，要有交底人、接收人簽字。d)技術交底必須在工程施工前進行，作為整個工程和分部分項工程施工前準備工作的一部分。技術核定、洽商記錄1.因施工條件、材料規(guī)格、品種和質量不能滿足設計要求以及合理化建議等原因，需要進行施工圖修改時，由項目部提出技術核定單（工程聯(lián)系單），技術核定單（工程聯(lián)系單）由項目內業(yè)技術人員負責填寫，并經(jīng)項目技術負責人審核，核定單應正確、填寫清楚、繪圖清晰，變更內容要寫明變更部位、圖別、圖號、軸線位置、原設計內容和變更后的內容和要求等。

59、2.技術核定單（工程聯(lián)系單）由項目內業(yè)技術人員負責送設計單位、建設單位辦理簽證，經(jīng)認可后方生效。3.技術核定、洽商解決的問題a)處理設計中的錯誤及不完善部位。b)設計變更、洽商記錄解決專業(yè)之間的沖突、矛盾部位。c)提出合理、有利、便捷的技術方案、措施。d)保證質量、促進安全生產(chǎn)、提高技術經(jīng)濟效益。科技創(chuàng)效科技創(chuàng)效是指在施工生產(chǎn)管理過程中堅持科技與經(jīng)濟相結合，主動以技術手段或科技管理方法來提高企業(yè)、項目的技術經(jīng)濟效益或降低商務風險的活動。技術資料1.技術、生產(chǎn)、質量等崗位對各自負責管理范圍的資料生成、格式、有效性負責，負責報審工作，辦理完畢及時移交項目部資料員。2.裝飾單位報監(jiān)理簽字的檔案資料由

60、總包項目部相關工程師進行審核后，交項目部資料員進行形式、格式審核，再由裝飾單位報監(jiān)理。3.項目部資料員負責項目工程資料的審查、收集、編目、歸類工作。4.技術資料收集、整理與施工進度同步。5.項目部資料員組織項目質量、技術、生產(chǎn)管理工程師定期交叉檢查分包單位的資料收集、整理、整改情況?？⒐べY料1.竣工前，驗收資料由項目質量總監(jiān)、總工程師組織項目相關人員編制，做好驗收準備。2.工程檔案資料預驗收前，資料員加強與檔案館的協(xié)調溝通，必要時邀請檔案館專家指導，保證工程檔案資料的編制質量。3.工程技術檔案根據(jù)檔案標準（GB）和工程所在地檔案館的要求組卷；竣工驗收后通過檔案驗收的資料由項目部資料員及時向檔案