東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型

1、東方誼?？萍及l(fā)展有限公司績效管理模型績效管理模型崗位工資績效工資激勵工資體能所得技能、努力所得智能、做得更好所得體能智能技能完成任務的提成突出貢獻或超額完成的獎勵給公司帶來短期利益或有利于短期發(fā)展者給公司帶來長期利益或有利于長期發(fā)展者違規(guī)、不盡責造成損失的行為正激勵員工總收益負激勵東方支點管理咨詢2績效目標的分類 結果目標 行為目標結果目標(What)行為目標(How)績效東方支點管理咨詢3平衡計分卡（BSC）方向性目標 (Objectives)測量內容(Measures)具體進度(Targets)行動方案(Initiatives)員工維度東方支點管理咨詢4平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：

2、 建立BSC項目組 收集數據、安排各項準備工作 就公司愿景、戰(zhàn)略及目標達成共識 確定測量方式 決定具體測量指標 制定行動方案東方支點管理咨詢5結果目標- 增加市場占有率相應的行為目標 (Competency)- 客戶服務- 超前創(chuàng)新- 積極主動- 靈活機動- 團隊合作行為目標支撐結果目標東方支點管理咨詢6資質能導致工作結果的個人特征和行為意愿個人特征知識，價值觀， 自我形象，個性， 內驅力行動具體行為技能結果工作結果產品數量與質量，客戶滿意度，新技能掌握速度東方支點管理咨詢7資質 價值觀自我形象個性/ /人格內驅力/ /社會動機知識技能東方支點管理咨詢8360 資質評估 (1)經理總經理同事自

3、己下屬下屬內部客戶同事內部客戶東方支點管理咨詢9360360 資質評估 (2)(2)考評資質模型考評資質模型 培訓培訓評估者提名評估者提名 評估評估因人而異的報告因人而異的報告學習與提高計劃學習與提高計劃 應用應用東方支點管理咨詢10評估會議程序準備工作創(chuàng)造一個積極的心理環(huán)境強調成績與進步明確存在的問題行動計劃東方支點管理咨詢11影響工作績效的因素 知識 能力 經驗 興趣 態(tài)度 努力（個人）工作績效場所 任務 工具 時間 人員 指導領導授權考核激勵東方支點管理咨詢12績效管理 績效發(fā)展系統 將績效評估的結果與培訓、獎懲、前程規(guī)劃等制度掛鉤，以提高績效，是一個全面、系統的概念。 評估：制度，方式

4、工作績效優(yōu)獎劣懲培訓糾正培養(yǎng)發(fā)展前程規(guī)劃東方支點管理咨詢13績效管理步驟進行工作分析建立績效目標選/制定評估工具挑選及培訓 評估者收集/衡量績效資料與標準/目標相比較評價結果修正標準采取行動規(guī)劃晉升制度培訓計劃獎懲制度前程東方支點管理咨詢14績效評估的模式 績效衡量的設計評估目的訂定績效效標、標準的建立評估方法選擇評估工具編制評估者的認知過程 工作期間績效檢討日?？冃Щ仞伓ㄆ诳冃гu估面談績效標準、效標修訂 期終績效檢討績效初評上級主管復評期終績效評估面談績效評定人力資源運用績效改進的追蹤與輔導 被評者的自我表現與認知東方支點管理咨詢15績效評估的準備 了解今年的任務 完善職位描述 明確考核期限

5、 明確考評人 考評人尋找事實根據 選擇考評時間 準備必要的面談 確定考核效標 設計評估表格 有必要的話對考評人進行培訓 通知東方支點管理咨詢16企業(yè)實施績效評估的前提雙方明確和認可工作目標完善崗位描述員工與上司接受了此方面的培訓，保證培訓的科學與公正東方支點管理咨詢17評估次數確定原則 與薪資、獎金、晉升、組織的穩(wěn)定性以及完成一項計劃所需的時間密切關系 在考慮成本、時間、行政時以年度為單位 鼓勵經常的評估 評估配合任務性質東方支點管理咨詢18評估的目的與績效效標評估目的 績效效標 晉升 特質取向 發(fā)展 行為取向 加薪、獎金 結果取向 解雇（辭退） 綜合東方支點管理咨詢19劃分考核層次與類別層次

6、層級類別高層7 、8、 9管理、專業(yè)、技術中層4、5、6現場管理、現場專業(yè)現場技術、事物低層1、2、3操作、輔助、事物不同的工作層面，考核重點不一。不同的工作層面，考核重點不一。東方支點管理咨詢20評估的效標之一1. 評估工作行為 評估員工的實際工作行為。 具體說明什么是應該做的或不應該做的。 可提供較有意義的、具體的回饋。 有助于員工的發(fā)展。 比較不令人反感。東方支點管理咨詢21評估的效標之二2.評估個人特質 能力、品德（可靠、熱心、友善）。 創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。 主觀：個人特質的定義因人而異。 無法提供有意義的回饋。 易引起抗拒。 應將特質轉換為工作行為或結果來衡量 可作為晉升的考慮因

7、素之一。東方支點管理咨詢22評估的效標之三3. 評估工作成果（結果） 較具體。 有些工作結果不易衡量。 有些情景非當事者所能控制。 可用以考慮加薪、獎金、晉升。 用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應采用多種效標。 評估的目的，決定各種效標的比例。東方支點管理咨詢23考核項目與標準（效標）確定原則 考核項目要具體、詳細。 考核項目要與企業(yè)目標一致。 考核項目要全面。 考核內容要實際。 與工作性質，內容掛鉤。 與個人晉升，培訓掛鉤。 考慮與獎金，薪酬結構掛鉤。東方支點管理咨詢24確定績效效標注意事項 評估目的不同，各項效標的權重不一。 效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。 應用時應

8、調整特質、行為和結果的關系。以行為和結果為主。 應獲得共識。 運用之妙，存乎一心。東方支點管理咨詢25評估者的確定 此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風格。 也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 可采用單一或多個評估者。 通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。 顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。東方支點管理咨詢26不同人擔任評估者的利弊：上司利： 評估與獎懲結合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間弊： 常感“額外負擔” -缺乏獎懲權利 -缺乏評估培訓 -不愿當“法官” 對下屬具威脅性 常淪為說教 很

9、少進行教導、發(fā)展東方支點管理咨詢27不同人擔任評估者的利弊：同事利： 威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） 易于溝通 適用于專業(yè)人員弊： 大多數機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” 先決條件： -彼此熟悉 -熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果東方支點管理咨詢28不同人擔任評估者的利弊：自己利： 不具威脅性 “評估面談”較具建設性 工作績效較可能改善弊： 與上司評估的結果往往不同 當評估結果用于決策時，受到系統化的誤導 應只用于協助員工自我改善東方支點管理咨詢29不同人擔任評估者的利弊：下屬利： 適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 達到權力“制衡”的目的

10、（尤其是底層管理）人員弊： 下屬認為是“非法”的 對上司造成威脅 恐懼上司會報復 下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 使用時須小心東方支點管理咨詢30不同人擔任評估者的利弊：外人（客戶）利： 受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） 評估標準不一致 適用于評估專業(yè)人員或強調評估之客觀性時 弊： 變相鼓勵管理人員逃避責任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料東方支點管理咨詢31對考核者的要求考核重點一致。值得信賴。保證正確的工作方向。可事先培訓。了解被評者的工作情況。東方支點管理咨詢32各種評估方法1. 直接衡量法： 生產資料（

11、生產量、銷售量） 人事資料（考勤記錄）2. 間接衡量法： 評級量表法 等級擇一法 混合標準測評法 個體排序法（排列法）。 配對比較法。 人物比較法 關鍵事件記錄法（重要事件法） 評鑒中心法。 實地調查法。東方支點管理咨詢33正確選擇評估方法選擇時應考慮： 評估的目的 評估的內容 評估者、被評者（一般，總經理和個別高層管理人員不被考慮）、評估的次數 方法的性質：客觀性、實用性、經濟性、困難度、信度、效度 可同時采用多種評估方法東方支點管理咨詢34評估目的與評估方法發(fā)展加薪、獎金目的評估方法敘述、評語圖表評等排序行為定向重要事件敘述、評語目標管理工作標準排序、強迫分配晉升東方支點管理咨詢35設計評

12、估表格應包括的項目 姓名 崗位名稱 員工自評（也可分開） 上級（考評人） 考核內容與分類 評分檔次 權重 補充說明 改善意見 員工簽字 培訓需求 前程規(guī)劃 明年工作目標建議東方支點管理咨詢36編制評估工具注意事項舉例 績效效標主要包括能力與目標，一般稱為“具體績效期盼”，主要是此崗位所需能力與目標，與崗位說明書有關。由上司與員工共同商討達成。 一般績效計劃包括至少五個目標，但不要超過七個。目標必須SMART。 權重分配是確定工作的重點和資源分配優(yōu)先順序。由上司與員工共同商討達成。東方支點管理咨詢37編制評估工具注意事項舉例權重分配：能力、行為與目標總數為100點，目標標點數為40-60，余下6

13、0-40分配給能力和行為。單項能力的點數不能超過20點?？冃гu分點數分配原則：1. 超越期望-1.22. 滿足所有期望-1.03. 滿足大部分期望-0.84. 滿足部分期望-0.65. 沒有滿足期望-0.2東方支點管理咨詢38評估系統五部分包含行為（能力與態(tài)度）標準的評估表。包含績效目標的評分表。主管對員工的薪資和培訓的推薦意見。需要改善的方面。明年工作目標建議。東方支點管理咨詢39高效評估系統的標準效度高。評估內容相關性高。信度高。成績可靠。有清晰的標準。雙方接受。消除偏見。行為與表現比品格更重要。東方支點管理咨詢40評估注意事項： 不可打分過寬，否則，給員工“虛假的安全感”，易產生不必要的

14、勞資糾紛。 如有評語，評語要與評分相一致。 要與上次評估提出的績效改進建議進行比較，如無改進，此次評分需打折扣。 較可行的評估步驟是：員工自評-上司評估-績效指導面談-達成共識、簽字。東方支點管理咨詢41考評限制方法 同分限制法。 基準配分法-正態(tài)分配法。 經營績效考核法。 等次限制法。 重大事跡限制法。（小公司一般不用，大公司為減少用人成本，進行部門間的比較，一般規(guī)定等次人數）東方支點管理咨詢42考核錯誤的來源-考核誤區(qū)（認知盲點） 定勢誤區(qū)（刻板印象，隱含人格，推理錯誤） 首因錯誤（第一印象，先見效應） 從眾心理（群眾考評時） 暈輪效應（光環(huán)效應、月暈效應） 趨中現象（中心化傾向、趨中傾向

15、） 對比誤差（相似效應）東方支點管理咨詢43評估過程中常有的問題 評估重于發(fā)展 評估目的不明確 效標不明確，準確度不夠 系統透明度欠佳，下屬不知評估的內容 評估者缺少培訓，主管不知如何評估 評估結果未能有效地運用，未與獎懲掛鉤 溝通不夠，“價值中立”困難，有不公平感東方支點管理咨詢44具體評估的缺點極其糾正方法1. 標準變動 評估者因不同的期望而采用不同的標準 糾正：使用一致、公平的標準2. 評估者寬嚴不一 評估中過松、過嚴、趨中 糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓；使用多人參與評估；使用比較法東方支點管理咨詢45評估的缺點極其糾正方法3. 評分者偏見 性別、年齡、宗教、政治、種族 糾正：太

16、高或太低的評分必須加以書面解釋及用文件證明4. 月暈效應（以偏概全） 不正確的推論導致員工在所有的績效項目上的評分都查不多；可正可負 糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓東方支點管理咨詢46評估的缺點極其糾正方法5. 抽樣的失誤 觀察的機會不足或不均勻；近因效應 糾正：分擔評估責任（用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄6. 對人不對事（只評人格、不注重工作行為、過程或成果）糾正：使用新的評估表和新的方法，如行為基準評分標尺（BARS）；目標管理、重要事件法東方支點管理咨詢47評估面談（績效指導）前的準備主管： 安排適當的時間與地點 搜集并填好下屬的績效表格 規(guī)劃如何

17、進行面談下屬： 搜集與績效有關的資料 填好自我評估表東方支點管理咨詢48評估面談步驟 預備資料 營造氣氛 開始晤談 討論績效 結合員工與機構的工作目標 研定改進、發(fā)展計劃、 確定議決事項東方支點管理咨詢49評估面談目的與方式的選擇1. 目的：改進與發(fā)展； 評鑒2. 方式： 告知與推銷 告知并傾聽 解決問題 混合（綜合解決問題與告知）有3步開放式地探索問題；解決問題的討論；結束面談并告知看法。 指導式參與式東方支點管理咨詢50影響選擇面談方式的主要因素 下屬的特征 主管的特征 主管與部屬的關系 組織的特征 （領導、溝通、激勵、政策、控制方式） 東方支點管理咨詢51評估面談應注意事項 讓受評估者參

18、與評估過程，誠實正確地反饋 使用正面激勵 雙方訂定績效改善目標 討論及消除妨礙績效的因素 避免嚴厲批評不足之處 讓受評者有表達意見的機會 受評估者在面談前應做思考及準備 說明績效與獎酬的關系 三明治原則東方支點管理咨詢52反饋技巧：強調集體行為。指向可控制的行為。使反饋不針對人。反饋要指向具體目標。東方支點管理咨詢53有效修正行為的六條原則不要給所有人同樣的報酬。意識到未能反應對行為也有影響。告訴員工他們能做什么以得到報酬。告訴員工他們做錯了什么。不要在他人面前處罰員工。讓評估與行為掛鉤。東方支點管理咨詢54績效追蹤與輔導根據期終評估面談所擬訂的工作改進計劃來執(zhí)行追蹤中，各個方面應大力協助，隨

19、時或定期予以激勵、指導，提升計劃執(zhí)行情況下屬應主動積極地解決問題并尋求主管的支持東方支點管理咨詢55教練模型GOAL我們想要取得什么成績？WILL我們有決心去做嗎？OPTIONS有哪些選擇？REALITY現在的情形如何？東方支點管理咨詢56總結：提高考核效度評估與培訓考核者?？己苏吡私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r。非正式回饋。事先訂立目標。有具體事實。東方支點管理咨詢57錯東方支點管理咨詢58東方誼福員工忠誠度管理模型普通員工五星星級員工準入制度星級員工準入制度四星三星二星一星星級員工享受待遇星級員工享受待遇員工的忠誠員工的忠誠東方支點管理咨詢59星級員工評價體系給公司帶來長期利益或有利于長期發(fā)展的人評

20、價標準企業(yè)勛章獲得者一星員工：給與補助和獎勵二星員工：終身養(yǎng)老金獎勵三星員工：養(yǎng)老金加股份四星員工：養(yǎng)老金加股份五星員工：養(yǎng)老金加股份東方支點管理咨詢60評估的效標之二2.評估個人特質 能力、品德（可靠、熱心、友善）。 創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。 主觀：個人特質的定義因人而異。 無法提供有意義的回饋。 易引起抗拒。 應將特質轉換為工作行為或結果來衡量 可作為晉升的考慮因素之一。東方支點管理咨詢61不同人擔任評估者的利弊：上司利： 評估與獎懲結合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間弊： 常感“額外負擔” -缺乏獎懲權利 -缺乏評估培訓 -不愿當“法官” 對下屬具威脅性 常淪為說教 很少進行教導、發(fā)展東方支