基于ITILV的專業(yè)管理服務(wù)體系構(gòu)建ITSP的視角

1、基于基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建的專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展分析戰(zhàn)略發(fā)展分析現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)基于基于ITIL V3的的專業(yè)管理服務(wù)體專業(yè)管理服務(wù)體系構(gòu)建系構(gòu)建 - ITSP的視角的視角案例分享案例分享議程議程 / Agenda1Copyright 2009 翰緯咨詢現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)Copyright 2009 翰緯咨詢2【定位】IT服務(wù)組織前期的業(yè)務(wù)主要以系統(tǒng)集成為主，但隨著客戶自身建設(shè)的不斷完善，IT服務(wù)組織需要適應(yīng)市場形勢的變化，實現(xiàn)從系統(tǒng)集成商（側(cè)重于技術(shù)研發(fā)和實施）向?qū)I(yè)的管理服務(wù)（Managed Service）提供商轉(zhuǎn)型。如何從傳統(tǒng)的以技術(shù)為主導(dǎo)的服務(wù)交付模式向以服務(wù)

2、為主導(dǎo)的專業(yè)服務(wù)團隊轉(zhuǎn)變以適應(yīng)專業(yè)服務(wù)運營模式，傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動的服務(wù)交付模式面臨挑戰(zhàn)?！究蛻簟縄T服務(wù)組織的客戶在變 從以前主要關(guān)注產(chǎn)品，到更加關(guān)注服務(wù)，從而對IT服務(wù)組織的技術(shù)團隊和管理團隊提出了越來越高的要求，IT服務(wù)組織需要整合資源打通Call Center(前段，COPC) + 服務(wù)流程 (后端，ITIL)為一體的服務(wù)鏈條。如何在維持服務(wù)質(zhì)量的同時以低成本實現(xiàn)大規(guī)模服務(wù)交付，IT服務(wù)組織如何在人員、流程、工具、供應(yīng)商體系方面實現(xiàn)良性的變革，這是一個很大挑戰(zhàn)，經(jīng)驗表明這個過程至少需要2-3年。【服務(wù)】IT服務(wù)組織目前所面臨市場形勢要求IT服務(wù)組織的管理模式從項目導(dǎo)向（Project-bas

3、ed）轉(zhuǎn)變到服務(wù)導(dǎo)向（Service- focus）運營模式，即IT服務(wù)組織需要構(gòu)建Designed Service （前端）+ Managed Service（后端）一體的全生命周期服務(wù)保障體系。事實上，技術(shù)型團隊要向服務(wù)型團隊轉(zhuǎn)變，面臨著巨大的阻力和風(fēng)險，如何在保持原有業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時衍生出新的業(yè)務(wù)運作模式，這對IT服務(wù)組織來說是巨大的挑戰(zhàn)?！救藛T】IT服務(wù)組織現(xiàn)有的團隊大多是技術(shù)性人才，在戰(zhàn)略意識、服務(wù)意識、流程意識、被管理意識等方面均存在較大的差異。毋庸置疑，改變?nèi)斯逃械男袨榱?xí)慣模式，是異常艱難的。諸多經(jīng)驗表明，組織的變革最大的風(fēng)險在于人員意識的改變，以及必要的知識和技能的增長。IT服

4、務(wù)組織目前的技術(shù)團隊同樣面臨這方面的風(fēng)險?；诨贗TIL V3的專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建的專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建ITSP戰(zhàn)略發(fā)展分析戰(zhàn)略發(fā)展分析現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)基于基于ITIL V3的的專業(yè)管理服務(wù)體專業(yè)管理服務(wù)體系的構(gòu)建系的構(gòu)建 ITSP的視角的視角案例分享案例分享議程議程 / Agenda3Copyright 2009 翰緯咨詢中國中國系統(tǒng)集成商系統(tǒng)集成商的蛻變的蛻變技術(shù)設(shè)備提供商解決方案提供商產(chǎn)品服務(wù)化的產(chǎn)品全生命周期服務(wù)提供商產(chǎn)品化的服務(wù)ITITSPSP的三種定位的三種定位“賣人”既搭臺，又唱戲只搭臺，不唱戲只唱戲，不搭臺價值輸出管理輸出人才輸出賣軟件賣服務(wù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑服務(wù)

5、工程化：服務(wù)工程化：基于服務(wù)生命周期管理實現(xiàn)服務(wù)可復(fù)制交付服務(wù)產(chǎn)品化：服務(wù)產(chǎn)品化：基于服務(wù)目錄和SLA的管理實現(xiàn)服務(wù)契約化交付技術(shù)服務(wù)化：技術(shù)服務(wù)化：在提供技術(shù)產(chǎn)品的同時提供配套的增值服務(wù)技術(shù)供應(yīng)商技術(shù)供應(yīng)商服務(wù)提供商服務(wù)提供商- 以技術(shù)為主導(dǎo)- 以項目為中心- 服務(wù)屬于附屬 產(chǎn)品- 強調(diào)功能性及技術(shù)先進性 - 對服務(wù)沒有明確的考核- 以服務(wù)為主導(dǎo)- 以流程為中心- 服務(wù)本身就是交付的產(chǎn)品- 要求對服務(wù)進行識別、計量和考核- 強調(diào)服務(wù)價值和客戶體驗- 以服務(wù)生命周期為主線- 強調(diào)服務(wù)鏈上各種資源的整合-強調(diào)持續(xù)改進- 強調(diào)大規(guī)模、低成本交付從從Managed Service到到Designed

6、 ServiceDesigned ServiceManaged ServiceSupport Service 以技術(shù)為導(dǎo)向 被動式、響應(yīng)式 職能式組織 以流程為中心 專業(yè)化、標準化、規(guī)范化 在職能式架構(gòu)上實行流程式管理（矩陣式） 以服務(wù)生命周期為主線 按需設(shè)計、按需建設(shè)、按需服務(wù) 強調(diào)服務(wù)組織內(nèi)各職能單元的集成能力和資源需求分析能力和資源需求分析Copyright 2009 翰緯咨詢8為應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，IT服務(wù)組織需要從認識/認知、能力/方法、工具和資源等多方面開展工作：意識意識/認知認知知識知識/能力能力/方法方法工具工具/平臺平臺服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)運

7、營服務(wù)改進服務(wù)改進技術(shù)技術(shù)/資源資源IT服務(wù)組織需要在以上各方面進行能力建設(shè)，增進團隊成員掌握實現(xiàn)組織變革所必須的各種硬技能和軟技能，以幫助大家適應(yīng)組織的變更。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動?；诨贗TIL V3的專業(yè)服務(wù)體系設(shè)計的專業(yè)服務(wù)體系設(shè)計ITSP戰(zhàn)略發(fā)展分析戰(zhàn)略發(fā)展分析現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)基于基于ITIL V3的的專業(yè)管理服務(wù)體專業(yè)管理服務(wù)體系構(gòu)建系構(gòu)建 ITSP的視角的視角案例分享案例分享關(guān)于我們關(guān)于我們議程議程 / Agenda9Copyright 2009 翰緯咨詢ITIL V2較好地解決了IT服務(wù)組織內(nèi)部的流程，但容易出現(xiàn)“流程豎井”,ITIL V3強調(diào)服務(wù)

8、生命周期；全球?qū)I(yè)IT服務(wù)外包市場的成熟和擴展，使得ITIL需要為服務(wù)整個商業(yè)運營提供指導(dǎo)，而不僅僅停留在IT組織內(nèi)部的運營；ITIL V2強調(diào)運營和管控， 而ITIL V3強調(diào)戰(zhàn)略和持續(xù)改進；ITIL V2有助于實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的 Managed Service， 而ITIL V3則有助于實現(xiàn)符合客戶要求的Designed Service。為什么從為什么從V2 V2 到到 V3V3？與異同服務(wù)連續(xù)性改進服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營財務(wù)管理服務(wù)組合管理需求管理戰(zhàn)略制定服務(wù)級別管理可用性管理容量管理可持續(xù)性管理信息安全管理服務(wù)目錄管理供應(yīng)商管理變更管理資產(chǎn)與配置管理發(fā)布與部署管理轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持服務(wù)驗

9、證與測試評估知識管理服務(wù)臺事故管理訪問管理事件管理請求實施技術(shù)管理應(yīng)用管理運營管理From ITIL v2New in ITIL v3Functions問題管理7 Step ImprovementService ReportingService MeasurementCopyright 2009 翰緯咨詢12服務(wù)管服務(wù)管理體系理體系人人 員員People崗位模型崗位模型勝任力模型勝任力模型流程框架流程框架流程成熟度流程成熟度流程模型流程模型服務(wù)服務(wù)4P4P模型模型流程流程Process產(chǎn)品產(chǎn)品Product合作伙伴合作伙伴Partner考核體系考核體系交付物交付物管理平臺管理平臺合作伙伴合作伙

10、伴供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理意識意識/ /認知認知理解理解/ /執(zhí)行執(zhí)行標準標準 法規(guī)遵從法規(guī)遵從 服務(wù)目錄服務(wù)目錄服務(wù)質(zhì)量評價服務(wù)質(zhì)量評價服務(wù)自動化服務(wù)自動化報表報表/ /可視化可視化供應(yīng)商認證供應(yīng)商認證供應(yīng)商考核體系供應(yīng)商考核體系管理方法管理方法Copyright 2009 翰緯咨詢13管什么？管什么？(管理對象)怎么管？怎么管？(管理方法)管得咋樣？管得咋樣？(成熟度)初始級可重復(fù)級定義級管理級優(yōu)化級說明：說明：此模型來自ITILV3服務(wù)價值鏈模型。闡述：闡述：從客戶服務(wù)體驗角度入手，根據(jù)客戶需求定義服務(wù)產(chǎn)品，進而分析支撐服務(wù)產(chǎn)品所需的服務(wù)運營體系，包括5項能力和5項資源要求。說明：說明：此模

11、型來自ITILV3服務(wù)生命周期模型。闡述：闡述：基于服務(wù)生命周期對向客戶提供的服務(wù)進行管理，涵蓋服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運營和服務(wù)改進五個模塊。說明：說明：此模型來自PMF模型。闡述：流程或服務(wù)體系的成熟度評價模型，從愿景、人員、流程、工具、文化五個方面衡量服務(wù)體系所處成熟度級別，這五個方面與ITIL v3的九大資產(chǎn)本質(zhì)類似。管理管理組織組織流程流程知識知識人員人員信息信息應(yīng)用應(yīng)用基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施資金資金能力能力資源資源ProspectsCompetitorsRegulatorsSuppliers業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品消耗資產(chǎn)創(chuàng)造價值產(chǎn)生回報/回收成本客戶客戶Influen

12、ce供給需求服務(wù)運營體系服務(wù)運營體系IT服務(wù)管理成熟度模型服務(wù)管理成熟度模型Copyright 2009 翰緯咨詢14優(yōu)化級（優(yōu)化級（Optimizing）管理級管理級(Managed)（自優(yōu)化）定義級（定義級（Defined）（量化管理）典型特征：典型特征： 運用最佳實踐 IT與業(yè)務(wù)指標建立關(guān)聯(lián) IT與業(yè)務(wù)協(xié)作改進流程 持續(xù)改進的IT服務(wù)體系可重復(fù)級可重復(fù)級(Repeatable)（組織級）典型特征：典型特征： 受監(jiān)督、測量的IT服務(wù)體系 根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整服務(wù)體系初始級（初始級（Initial）（項目級）（項目級）典型特征：典型特征：根據(jù)阿戶需求調(diào)整服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略 文檔化的IT服務(wù)體系，

13、供各項目使用 適當(dāng)?shù)墓ぞ吆托畔蟾妫▊€人級）（個人級）典型特征：典型特征： 產(chǎn)品/服務(wù)無清晰的目標和策略 所有項目有默認的規(guī)則，但未文檔化、系統(tǒng)化 以個人經(jīng)驗主導(dǎo)典型特征：典型特征： 被動響應(yīng)，沒有文檔記錄 各項目經(jīng)驗無法重用人員人員&組織組織非嚴格定義角色和職責(zé)；以個人為中心，強調(diào)“個人英雄主義”；工具或技術(shù)驅(qū)動，關(guān)注活動臨時性的資源和活動安排；偶爾的報告和評審；基于經(jīng)驗自發(fā)定義的流程角色和職責(zé)；按職能進行技術(shù)分工，存在“以人定崗”;產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動可獲得資金和資源；沒有清晰的目的和目標；具有明確定義并達成共識的目標；明確定義了為實現(xiàn)組織目標的流程角色和職責(zé)；有正式的流程管理策略和記錄?？蛻粜?/p>

14、求驅(qū)動具有充足的資金和合適的資源；定期的、有計劃的報告和回顧。目標明確且實現(xiàn)目標的規(guī)劃被公布，并得到監(jiān)控和回顧；以服務(wù)為中心，注重流程內(nèi)部及流程之間的團隊協(xié)作；能明確定義崗位職責(zé)并對人員績效進行監(jiān)控、度量和分析；以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向有效的管理報告有定期的改進活動，并得到有計劃的安排和回顧。與整體業(yè)務(wù)規(guī)劃目標一致的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃；有與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的目的和正式的目標，并作為每天的動作主動的監(jiān)控；角色和職責(zé)被企業(yè)認同并融合成為企業(yè)文化的一部分。面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進行持續(xù)改進；通過監(jiān)控、衡量、報告、警報和評審等活動進行持續(xù)改進；計劃性的定期回顧和審計，以檢驗效果、效率與合規(guī)一致性。流程流程非嚴格定義流程和步驟，只有

15、問題發(fā)生時才使用；無規(guī)律、無計劃性的流程活動；流程總體上是被動的，缺乏定義?；谧陨斫?jīng)驗初步定義部分流程和步驟；流程在個別部門使用；大部分是被動性的流程活動；非定期和非計劃性的流程活動。明確定義并被文檔化流程和步驟；流程規(guī)范在相關(guān)部門正式公布并推行；有良好的流程過程及結(jié)果記錄；存在主動的、有計劃且有規(guī)律的流程活動。明確定義流程、步驟和標準，并植入在人員崗位職責(zé)要求當(dāng)中；明確定義各流程之間接口及相互關(guān)系；系統(tǒng)開發(fā)流程與服務(wù)管理流程相互集成；以主動性流程為主。良好定義的流程；持續(xù)改進的流程、步驟和標準，價值被企業(yè)認同并融合成為企業(yè)文化的一部分；完全主動性的流程。技術(shù)技術(shù)&工具工具流程為手工操作；或

16、者僅使用少量相互獨立的工具。有許多零散的工具，但缺乏控制；數(shù)據(jù)存放在分散的位置。持續(xù)的數(shù)據(jù)采集，有報警和閾值監(jiān)控；保存并使用整合的數(shù)據(jù)進行計劃、預(yù)測和趨勢分析。通過集中集成的工具、數(shù)據(jù)庫和流程，進行持續(xù)的監(jiān)控、測量和報告。良好文檔化的、完整的工具架構(gòu)，實現(xiàn)對人員、流程和技術(shù)的全面集成。信息技術(shù)服務(wù)中常見的三種典型組織方式信息技術(shù)服務(wù)中常見的三種典型組織方式組織方式組織方式適用的管理場景適用的管理場景缺點缺點優(yōu)點優(yōu)點典型管理框架典型管理框架職能式職能式職能相對獨立的單元；相對長久穩(wěn)定的職責(zé)單元；適合于組織中的部門設(shè)置；跨部門溝通成本較高；容易形成各自為政的“豎井”；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；資源相對有保障；

17、組織設(shè)計理論項目式項目式臨時性任務(wù)，有明確的目標；有明確的預(yù)算和時間要求；需要跨職能整合資源；不太適合于日常重復(fù)性的、運營性的小型任務(wù)；團隊結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定；需要強有力的項目經(jīng)理管控力較強；目標導(dǎo)向性強，便于考核；PMBOK，PRINCE2項目組合管理(P3O)流程式流程式重復(fù)性、運營性的任務(wù)；可大規(guī)模復(fù)制和標準化交付的任務(wù)；適合于部門內(nèi)或跨部門的多人協(xié)同工作初期建設(shè)成本較高，推行阻力較大；初期執(zhí)行力保障較差；管控力較弱，考核難度較大適合于復(fù)雜的跨部門協(xié)調(diào)；一旦形成習(xí)慣，溝通成本較低；適合大規(guī)模交付服務(wù)；有相對穩(wěn)定的質(zhì)量保證；BPR管理思想ITILISO20000ISO27001IT服務(wù)人員能力素質(zhì)

18、模型服務(wù)人員能力素質(zhì)模型Copyright 2009 翰緯咨詢16意意識識與與認認知知知知識識與與方方法法能能力力與與技技術(shù)術(shù) 服務(wù)意識；團隊意識；誠信；敬業(yè)精神；流程意識；服從意識； 知識背景；知識結(jié)構(gòu)；專業(yè)技術(shù)知識；項目管理知識與方法；流程管理知識與方法；質(zhì)量管理知識與方法； 問題解決能力；執(zhí)行能力；溝通能力；時間管理能力；書面報告能力；項目管理能力；綜合分析能力；商務(wù)談判能力；客戶關(guān)系管理能力；戰(zhàn)略規(guī)劃知識與方法；人力資源管理知識與方法；風(fēng)險管理知識與方法；項目群管理知識與方法 ； 績效考核知識與方法；知識管理知識與方法；架構(gòu)管理知識與方法； 風(fēng)險意識；成本意識；領(lǐng)導(dǎo)意識；責(zé)任意識；商業(yè)

19、敏感度；團隊激勵能力；復(fù)雜情況下商務(wù)談判能力；戰(zhàn)略規(guī)劃能力；向上管理能力；供應(yīng)商管理能力；人力資源管理方法；項目組合管理能力； 基于基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)體系設(shè)計的專業(yè)服務(wù)體系設(shè)計ITSP戰(zhàn)略發(fā)展分析戰(zhàn)略發(fā)展分析現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)基于基于ITIL V3的的專業(yè)管理服務(wù)體專業(yè)管理服務(wù)體系構(gòu)建系構(gòu)建 ITSP的視角的視角案例分享案例分享議程議程 / Agenda17Copyright 2009 翰緯咨詢客戶背景客戶背景基本情況客戶：國內(nèi)某IT服務(wù)商人員規(guī)模：60多人（MS團隊）主要業(yè)務(wù)：桌面維護外包、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護、服務(wù)器維護等當(dāng)前業(yè)務(wù)模式：項目式管理項目背景：在系統(tǒng)集成市場競爭加劇、利潤越

20、來越薄的情況下，企業(yè)決定向服務(wù)轉(zhuǎn)型；同時需要幫助團隊擺脫桌面外包低端IT服務(wù)市場的低價競爭局面，向高端專業(yè)服務(wù)市場轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)狀問題目標市場和目標客戶不清晰，核心競爭力和競爭優(yōu)勢不明確；缺少業(yè)務(wù)鏈Owner對全業(yè)務(wù)鏈進行推進和管控；MS業(yè)務(wù)積累太少，包括專業(yè)品牌、行業(yè)案例、行業(yè)方案，銷售體系、研發(fā)體系和交付體系都在摸索和創(chuàng)建過程當(dāng)中；MS人員對MS業(yè)務(wù)特點及相應(yīng)的管理方法認知和掌握情況總體較差；服務(wù)成本較高，不能實現(xiàn)大規(guī)模擴張；人員流動性大，服務(wù)品牌提升難度大。項目目標與收益項目目標與收益項目目標 改變現(xiàn)有項目式服務(wù)運營模式； 建立適合本企業(yè)業(yè)務(wù)運作的專業(yè)服務(wù)管理體系； 提升人員素質(zhì)尤其是核心人員

21、的服務(wù)管理技能； 推動組織內(nèi)部服務(wù)流程、組織、文化的變革。項目收益 提升IT服務(wù)管理能力，凸顯專業(yè)服務(wù)品牌； 完善全生命周期服務(wù)流程，有效地整合了銷售部門、技術(shù)團隊及售后服務(wù)部門之間的協(xié)作與配合； 通過流程化運作，降低了服務(wù)運營風(fēng)險，提升服務(wù)質(zhì)量； 提升了企業(yè)在IT服務(wù)市場上的核心競爭力，客戶認同度極大增強。管控層服務(wù)流程服務(wù)流程/職能體系職能體系Copyright 2009 翰緯咨詢20公司級職能公司級職能項目級職能項目級職能問題管理事件管理服務(wù)臺配置管理發(fā)布管理變更管理能力管理服務(wù)請求管理服務(wù)級別管理服務(wù)報告可用性管理連續(xù)性管理安全管理知識管理項目管理業(yè)務(wù)鏈管控業(yè)務(wù)鏈管控服務(wù)組合服務(wù)組合質(zhì)量、標準與風(fēng)險管理質(zhì)量、標準與風(fēng)險管理服務(wù)營銷與銷售服務(wù)營銷與銷售服務(wù)研發(fā)與工程服務(wù)研發(fā)與工程服務(wù)交付與運營服務(wù)交付與運營人員管理人員管理資源管理資源管理綜合管理綜合管理支撐層執(zhí)行層IT服務(wù)管理崗位體系服務(wù)管理崗位體系Copyright 2009 翰緯咨詢21崗位名稱崗位名稱是否存在是否存在職責(zé)說明職責(zé)說明工作規(guī)范工作規(guī)范勝任力要求勝任力要求績效考核績效考核培養(yǎng)培養(yǎng)&發(fā)展發(fā)展服務(wù)級別經(jīng)理服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)方案經(jīng)理服務(wù)項目經(jīng)理服務(wù)運營經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量經(jīng)理服務(wù)流程經(jīng)理服務(wù)供應(yīng)商經(jīng)理服務(wù)財務(wù)經(jīng)理