集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

1、瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 地產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案2008年1月瑞誠管理集團(tuán)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP RICH GROUP 機(jī)機(jī) 密密瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 目 錄 一、XX地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估分析 二、XX地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 三、XX地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路和原則 四、XX地產(chǎn)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé) 瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 一、XX地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估分析瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 瑞誠工作組認(rèn)為XX地產(chǎn)集團(tuán)已制定了非常具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要關(guān)注的是內(nèi)部制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素XX地產(chǎn)地產(chǎn)集團(tuán)制定了集團(tuán)制定

2、了五年內(nèi)成五年內(nèi)成為為重慶本土區(qū)域領(lǐng)先、重慶本土區(qū)域領(lǐng)先、國國內(nèi)跨區(qū)域發(fā)展的全國內(nèi)跨區(qū)域發(fā)展的全國性房地產(chǎn)開發(fā)公司的性房地產(chǎn)開發(fā)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。外部市場的發(fā)展為外部市場的發(fā)展為XX地產(chǎn)集團(tuán)地產(chǎn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了廣闊的空間，行業(yè)保持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了廣闊的空間，行業(yè)保持著較高的增長率著較高的增長率。但。但需要指出的需要指出的由于國家宏觀調(diào)控等因素的不確定性及行業(yè)由于國家宏觀調(diào)控等因素的不確定性及行業(yè)發(fā)展模式的變化，給行業(yè)帶來的影響是巨大的，發(fā)展模式的變化，給行業(yè)帶來的影響是巨大的，前景樂觀前景樂觀但需謹(jǐn)慎。但需謹(jǐn)慎。XX地產(chǎn)地產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，主要面臨要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，主要

3、面臨五五個(gè)方面的問題：個(gè)方面的問題： - 選擇最適合企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展模式選擇最適合企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展模式 - 籌集足夠的資金并進(jìn)行合理的分配來確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展籌集足夠的資金并進(jìn)行合理的分配來確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展 - 目前的組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整來支撐戰(zhàn)略的實(shí)施目前的組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整來支撐戰(zhàn)略的實(shí)施 - 目前的人力資源狀況無法目前的人力資源狀況無法完全完全支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 - 組織執(zhí)行力和監(jiān)管的加強(qiáng)組織執(zhí)行力和監(jiān)管的加強(qiáng) 瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 1、XX地產(chǎn)集團(tuán)制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瑞誠管理集團(tuán) RICH G

4、ROUP XX地產(chǎn)集團(tuán)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是成為本土區(qū)域領(lǐng)先、國內(nèi)跨區(qū)域發(fā)展的全國性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成為本土區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)，地位保持在第一集團(tuán)內(nèi)成為跨區(qū)域發(fā)展的全國性地產(chǎn)企業(yè)具有良好的社會(huì)形象成為一個(gè)股東、管理者、社會(huì)滿意的企業(yè)成為一個(gè)最受員工熱愛的企業(yè)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，XX地產(chǎn)集團(tuán)制定了具體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)20082010年具體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)年具體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 2008年 實(shí)現(xiàn)銷售20億元 2009年 實(shí)現(xiàn)銷售40億元 2010年 實(shí)現(xiàn)銷售60億元 瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP XX地產(chǎn)集團(tuán)制定的中期發(fā)展戰(zhàn)略（2008至2009年） 定定 性性 目目 標(biāo)標(biāo) 實(shí)現(xiàn)銷

5、售目標(biāo)，提高利潤率 建立高效的投資控股模式的管理體制 完善和優(yōu)化融資渠道 建立穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍 建立良好的企業(yè)信譽(yù)及品牌 培育具有鮮明特設(shè)的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的文化 建立良好的公關(guān)關(guān)系（政府、金融、新聞）和品牌形象 瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 2、外部市場分析瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 外部環(huán)境對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的影響 GDP持續(xù)穩(wěn)定增長，為房地產(chǎn)發(fā)展提供良好外部環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步增長，特別是第三產(chǎn)業(yè)將迅速發(fā)展 國家宏觀調(diào)控、銀行貨幣政策的調(diào)整，商業(yè)房貸的門檻提高，進(jìn)一步限制投資和遏制投機(jī)的行為等等城市化進(jìn)程加速，房地產(chǎn)業(yè)面臨重大機(jī)遇 居民收入穩(wěn)定增加，生活水平不

6、斷提高 國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民正常生活需要瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 3、XX地產(chǎn)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施還需要注意的管理難點(diǎn) 瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP XX地產(chǎn)要成功地實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，重要的是有效地解決和突破目前面臨的管理難點(diǎn) 戰(zhàn)略實(shí)施的管理難點(diǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式資金籌措和分配組織結(jié)構(gòu)人力資源 采用什么樣的運(yùn)作模式才能實(shí)現(xiàn)快速的市場擴(kuò)張和資產(chǎn)增值？ 進(jìn)入什么樣的區(qū)域發(fā)展領(lǐng)域才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？以及區(qū)域發(fā)展的策略、資源等 如何籌措到足夠的資金來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？ 如何保證資金在各項(xiàng)目之間進(jìn)行合理的分配？ 如何解決現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中限制集團(tuán)未來發(fā)展的種種問題？ 建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能有效地支撐戰(zhàn)

7、略的發(fā)展？ 如何突破目前人力資源體系中存在的瓶頸？ 建立什么樣的人力資源體系才能支撐戰(zhàn)略實(shí)施和組織的發(fā)展？組織執(zhí)行力 如何推進(jìn)執(zhí)行? 如何在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行有效監(jiān)管?瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 二、XX地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 目前國內(nèi)同行企業(yè)的發(fā)展策略 前后向一體化戰(zhàn)略前后向一體化戰(zhàn)略對(duì)行業(yè)上下游資源進(jìn)行整合參股或控股其他企業(yè)可能涉及不同行業(yè)相關(guān)多元化相關(guān)多元化描述公司專業(yè)行業(yè)發(fā)展項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單更多強(qiáng)調(diào)自主各項(xiàng)職能的工作方向明確簡單（單一項(xiàng)目）特點(diǎn)公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜公司可動(dòng)用資源較多總部的職能設(shè)置需要同時(shí)

8、支撐 多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展重慶華宇例子萬科集團(tuán)專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略向相關(guān)行業(yè)發(fā)展有行業(yè)借鑒經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜度提高更多強(qiáng)調(diào)合作開發(fā)工作方向有時(shí)不明確華潤集團(tuán)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 重慶華宇物業(yè)（集團(tuán)）公司采用子公司運(yùn)作模式重慶華宇物業(yè)（集團(tuán)）公司采用子公司運(yùn)作模式 總 裁各副總?cè)A宇組織結(jié)構(gòu)華宇組織結(jié)構(gòu)示意圖示意圖管理模式管理模式 子公司管理模式 采用一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行上下游資源整合實(shí)施條件實(shí)施條件 業(yè)務(wù)鏈相對(duì)閉合 對(duì)各公司經(jīng)理的要求很高總部職能部門實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種管理模式，能夠?qū)⑿袠I(yè)利潤最大化，但專業(yè)性的門檻，使得執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦各公司的能力不足、專業(yè)性不強(qiáng)，將很可能導(dǎo)致失敗華

9、宇投資華姿建筑華宇物業(yè)業(yè)瑞地產(chǎn)、瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 華潤置地公司采用矩陣式項(xiàng)目管理模式，由于經(jīng)營決策層副總較多，出現(xiàn)了華潤置地公司采用矩陣式項(xiàng)目管理模式，由于經(jīng)營決策層副總較多，出現(xiàn)了決策效率低的問題決策效率低的問題研究發(fā)展部開發(fā)部技術(shù)部市場部總經(jīng)理工程管理部招標(biāo)采購部副總副總副總副總副總副總副總8-9個(gè)總經(jīng)理助理副總銷售公司物業(yè)公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部（華潤組織結(jié)構(gòu)示意圖）（華潤組織結(jié)構(gòu)示意圖）項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式 華潤2年前開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項(xiàng)目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項(xiàng)目管理模式實(shí)施表現(xiàn)實(shí)施表現(xiàn) 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限過小，目前只是執(zhí)行部門，對(duì)于項(xiàng)目變更

10、、合同簽訂等沒有任何決策權(quán)，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項(xiàng)目上的協(xié)調(diào)通過項(xiàng)目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報(bào)，再由其和總部其他部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過慢解決問題效率過慢 加之高層設(shè)置過多，決策效率進(jìn)一步降低決策效率進(jìn)一步降低，對(duì)項(xiàng)目問題、客戶問題的反響不及時(shí)對(duì)項(xiàng)目問題、客戶問題的反響不及時(shí)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 萬科房地產(chǎn)總部對(duì)區(qū)域公司采用區(qū)域管理模式運(yùn)營，而萬科區(qū)萬科房地產(chǎn)總部對(duì)區(qū)域公司采用區(qū)域管理模式運(yùn)營，而萬科區(qū)域公司采用的是職能管理型的項(xiàng)目管理方式域公司采用的是職能管理型的項(xiàng)目管理方式總經(jīng)理各副總?cè)f科全國萬科全國總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項(xiàng)目執(zhí)行專業(yè)化積累、標(biāo)

11、準(zhǔn)制定、實(shí)施監(jiān)督開發(fā)部技術(shù)部市場部招標(biāo)采購部銷售部萬科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組萬科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式（北京、天津）織方式（北京、天津）萬科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，容易標(biāo)準(zhǔn)化多項(xiàng)目并行運(yùn)作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強(qiáng)，部門間配合意識(shí)很強(qiáng)；項(xiàng)目一項(xiàng)目二工程管理部瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP XX地產(chǎn)集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)影響其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理模式管理模式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程存在問題存在問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn) 企業(yè)高層管理者淹沒在日常的經(jīng)營決事物中, 無法顧及集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 中層經(jīng)營管理人員和項(xiàng)目公司的授權(quán)較小或不充分，一定程度上限制了對(duì)市場和客戶靈活迅速反應(yīng)

12、的能力 例外管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重 尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束集團(tuán)公司與項(xiàng)目公司、子公司的決策、經(jīng)營活動(dòng) 各部門的職能界定混亂，責(zé)、權(quán)、利沒有有效結(jié)合 組織架構(gòu)中的部分功能尚不完善 組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機(jī)制 一些重要的決策,計(jì)劃,監(jiān)控流程尚未建立 流程中存在重復(fù),脫節(jié),互相扯皮的無增值現(xiàn)象 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度低瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 管理模式管理模式 - 以操作導(dǎo)向型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型過渡 - 建立有效的決策、業(yè)務(wù)計(jì)劃、 監(jiān)控體系 - 合理的集分權(quán)構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)XX地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提組織架構(gòu)組織架構(gòu) - 合理的部門設(shè)置 - 明確的部門

13、任務(wù)、功能、職責(zé)界定 - 清晰的人員崗位編制以及職責(zé)、權(quán)力、能力要求界定業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 - 高效率 - 強(qiáng)調(diào)速度 - 減少無增值環(huán)節(jié)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 通過對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提升集團(tuán)的核心競爭力, 實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo) 管理模式管理模式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 設(shè)計(jì)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程體系 再造高效的業(yè)務(wù)流程體系 重新思考和設(shè)計(jì)集團(tuán)總部與各公司的組織架構(gòu) 界定明確的部門任務(wù)、責(zé)任 設(shè)計(jì)集團(tuán)的管控體系 界定集團(tuán)總部與各公司之間明確的管控體系 （包括職責(zé)界定， 主要決策、業(yè)務(wù)流程，及績效考評(píng)辦法）瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 目前集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基

14、本的和重要的功能，如:企管、監(jiān)察等職能，缺乏充分的、專門的部門或崗位來負(fù)責(zé)；缺乏明確的職責(zé)界定，責(zé)權(quán)利不匹配對(duì)下屬公司缺乏針對(duì)性的分類管控；管控要點(diǎn)不明確；目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在部門功能被弱化的現(xiàn)象。 XX地產(chǎn)集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)方面存在的突出問題 瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP XX地產(chǎn)集團(tuán)自創(chuàng)立以來，總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度概 括 領(lǐng)導(dǎo)人敏銳的機(jī)會(huì)捕捉能力 良好的社會(huì)公共資源關(guān)系 快速接受新的理念和較強(qiáng)的實(shí)際運(yùn)用能力 行業(yè)處于快速發(fā)展的階段瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 然而，XX地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展未能與業(yè)務(wù)規(guī)模的未來發(fā)展保持同步現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特

15、點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織的要求業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織的要求 部分管理功能缺失，缺乏明確的職責(zé)界定，責(zé)權(quán)利不匹配 分權(quán)化程度較低 已經(jīng)形成職能專業(yè)化分工的體系，但部分功能（如企管、監(jiān)管等）較為薄弱 管理功能完善，明確對(duì)等的部門責(zé)任、權(quán)力、利益體系 合理的集分權(quán) 專業(yè)化增強(qiáng)，強(qiáng)化企管、成控、監(jiān)管等功能瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 為了達(dá)到XX地產(chǎn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些基本功能有待補(bǔ)充和加強(qiáng) 類別類別功能功能戰(zhàn)略發(fā)展 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制) 新項(xiàng)目的市場研究、市場分析、前期企劃功能 政府關(guān)系研究和維護(hù)資金管理 資金籌措、調(diào)度控制、融資、資金管理功能 參與重大項(xiàng)目的投資

16、分析企管部 監(jiān)督管理體系運(yùn)行 監(jiān)督工程進(jìn)度、質(zhì)量情況，和目標(biāo)節(jié)點(diǎn)的達(dá)成人力資源管理 獨(dú)立人力資源部門 強(qiáng)化人力資源概念，在集團(tuán)層面加大人力資源開發(fā)、培養(yǎng)力度監(jiān)察控制 成立監(jiān)察部門 加強(qiáng)監(jiān)督、控制管理瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 由于業(yè)務(wù)層次和部門職責(zé)缺乏明確的界定，導(dǎo)致現(xiàn)有組織中縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問題產(chǎn)生 公司資源的組織保障不足，對(duì)責(zé)、權(quán) 的匹配度也相對(duì)不滿，內(nèi)部部門之間有“各自為政”的趨勢 “我們部門與其它部門之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重” “部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交” “經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)的情況” “我們感到工作沒有重點(diǎn)，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些

17、部門應(yīng)該具備基本職能很長時(shí)間無法得以提高” “工作中出現(xiàn)的問題有可能重復(fù)出現(xiàn)” “我的下級(jí)在做什么，有時(shí)我并不清楚” “公司決策緩慢”問卷調(diào)查及訪談中的代表性說法問卷調(diào)查及訪談中的代表性說法由于職能界定不清引發(fā)的問題由于職能界定不清引發(fā)的問題 上級(jí)部門無法依據(jù)下級(jí)部門的職責(zé)合理授權(quán) 上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的監(jiān)督和績效考評(píng)缺乏依據(jù) 與績效考評(píng)掛鉤的薪酬激勵(lì)體系有 積級(jí)性不高，士氣低落 企業(yè)向心力弱 員工權(quán)力導(dǎo)向的思維方式 人員流動(dòng)性過高 部門內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門職責(zé)合理界定 內(nèi)部部門“各自為政” 工作重點(diǎn)不明確 基本的職能無法加強(qiáng) 部門之間的無謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致：- 重復(fù)作業(yè)- 配

18、合不力- 工作脫節(jié)- 效率低下- 部門本位主義加劇瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)分權(quán)管理的要求 初創(chuàng)期組織結(jié)構(gòu)初創(chuàng)期組織結(jié)構(gòu)發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格和控制型管理方法 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 決策對(duì)日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營能力 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任權(quán)導(dǎo)向行為方式 企業(yè)的發(fā)展受決策

19、人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 決策速度放慢，或不決。瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 同時(shí)，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡 更多為控制型的管理方法 人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足，高素質(zhì)管理經(jīng)營人才潰乏 個(gè)人、家長式，激勵(lì)忠誠 員工權(quán)力導(dǎo)向型的行為方式 員工責(zé)任厭惡、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的思維方式 員工被動(dòng)的思維方式人的因素人的因素 授權(quán)型或財(cái)務(wù)目標(biāo)型管理方法 職業(yè)經(jīng)理人群體和滿足崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的員工隊(duì)伍 控制型委派和團(tuán)隊(duì)合作 員工業(yè)務(wù)導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向的行為方式 員工主動(dòng)的，客戶導(dǎo)向的思維方式 非人際交流，規(guī)范化系統(tǒng)規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系瑞誠管理集團(tuán) RICH

20、GROUP XX地產(chǎn)集團(tuán)的管控模式也將隨著發(fā)展而變化核心功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/單元戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/單元戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷資金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 集團(tuán)管控模式的確定、責(zé)權(quán)利明

21、確化、核心職能強(qiáng)化是XX地產(chǎn)集團(tuán)組織變革的重點(diǎn)方向 未來未來XX地產(chǎn)的組織特征地產(chǎn)的組織特征目前目前XX地產(chǎn)的組織狀況地產(chǎn)的組織狀況 集團(tuán)管控設(shè)計(jì)不合理 組織結(jié)構(gòu)功能缺失或弱化 職能界定不清晰 部分基本職能薄弱 人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂觀 確定集團(tuán)管控模式 合理的組織架構(gòu)和集分權(quán) 清晰完整的部門職權(quán)界定崗職描述 精簡的人員結(jié)構(gòu) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系 優(yōu)勝劣汰的人力資源體系 與績效掛鉤的薪酬激勵(lì)體系管控模式的確定管控模式的確定責(zé)權(quán)利明確責(zé)權(quán)利明確核心職能強(qiáng)化核心職能強(qiáng)化瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 三、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路和原則瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 在近一個(gè)月間，瑞誠管理集團(tuán)

22、XX地產(chǎn)項(xiàng)目組成員對(duì)全國數(shù)家房地產(chǎn)進(jìn)行了調(diào)查、分析和考察 研究名單列表萬科集團(tuán)龍湖華宇協(xié)信萬通集團(tuán)華潤集團(tuán)等等瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 設(shè)計(jì)集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部人員的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 競爭對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在地產(chǎn)集團(tuán)？ 新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望？ 集團(tuán)的外部市場環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？ 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？ XX地產(chǎn)集團(tuán)需要制定什

23、么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求內(nèi)部人員的要求外部市場要求外部市場要求其它企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)其它企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 組織設(shè)置組織設(shè)置運(yùn)作模式運(yùn)作模式管理手段管理手段控制手段控制手段 XX地產(chǎn)集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略將以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主，并按照集團(tuán)戰(zhàn)略要求建立獨(dú)立的組織運(yùn)作體系，建立獨(dú)立的項(xiàng)目公司或區(qū)域公司來進(jìn)行控制 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求地產(chǎn)集團(tuán)保持精干、高效的組織設(shè)置 項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的模式，同時(shí)嚴(yán)

24、格質(zhì)量、成本控制 地產(chǎn)集團(tuán)需要強(qiáng)化市場營銷策劃能力、設(shè)計(jì)能力和行業(yè)研究能力 對(duì)項(xiàng)目公司的管理需要從操作導(dǎo)向型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型管理模式過渡，來提高運(yùn)作效率和適應(yīng)更大的管理幅度，賦予業(yè)務(wù)體系本身更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)自身的獨(dú)立發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度資源配合。 為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略，集團(tuán)總部加強(qiáng)企業(yè)管理、監(jiān)察管理控制，瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還需要考慮外部市場的變化，以便更好適應(yīng)市場競爭 戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力市場競爭要求XX地產(chǎn)集團(tuán)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會(huì)， 并進(jìn)行靈活的調(diào)整。行業(yè)研究能力行業(yè)研究能力只有深入理解、和把握行業(yè)發(fā)展動(dòng)向，合理分配資源，才能有效地實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的迅

25、速移植和擴(kuò)張。成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一。營銷能力營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和銷售能力更加重要。管理創(chuàng)新能力管理創(chuàng)新能力對(duì)商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過提供高附加值的服務(wù)獲得高的回報(bào)和利潤。客戶管理和開發(fā)能力客戶管理和開發(fā)能力不斷地研究客戶，提供更好的服務(wù)和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 集團(tuán)的內(nèi)部人員對(duì)未來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也提出了相應(yīng)的要求 功能完善功能完善 完善現(xiàn)在XX地產(chǎn)還不具備的工程管理、監(jiān)督審計(jì)等功能，提高人力資源、企管等地位，

26、建立完善的管理體系來面對(duì)市場競爭。反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活 通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免更多行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力指揮清晰指揮清晰 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告制度嚴(yán)謹(jǐn)制度嚴(yán)謹(jǐn) 企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，在制度面前人人平等。 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行監(jiān)督。高效運(yùn)作高效運(yùn)作 有清晰的職責(zé)劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責(zé)任劃分，提高

27、整個(gè)組織運(yùn)作的效率成本低廉成本低廉 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，實(shí)行末位淘汰，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地控制成本。瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 設(shè)計(jì)集團(tuán)未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn) 內(nèi)部競爭機(jī)制：內(nèi)部競爭機(jī)制：內(nèi)部市場機(jī)制：內(nèi)部市場機(jī)制：核心人才培養(yǎng)：核心人才培養(yǎng)：規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)：規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)：靈活的控制手段：靈活的控制手段：在項(xiàng)目操作和運(yùn)行過程中，對(duì)于某些職能設(shè)立兩支以上的團(tuán)隊(duì)來操作，通過內(nèi)部競爭，內(nèi)部比較，提高工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)有效地的內(nèi)部淘汰和內(nèi)部激勵(lì)。建立內(nèi)部市場化機(jī)制，各個(gè)部門提供服務(wù)以市場價(jià)格來進(jìn)行模擬結(jié)算，促使公司所有員工形成市場意識(shí)，改善和提高服務(wù)質(zhì)量，將

28、公司面臨的市場壓力和風(fēng)險(xiǎn)有效地分解到每個(gè)部門、每個(gè)人員身上。為了培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)、綜合素質(zhì)較高的全面型人才，分析企業(yè)人才資源狀況，有目的、有組織地建設(shè)人才隊(duì)伍，在內(nèi)部形成管理人員、技術(shù)人員的儲(chǔ)水池，培養(yǎng)綜合型的人才。建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，清晰、明確和規(guī)范的職能體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合。通過計(jì)劃和預(yù)算來實(shí)現(xiàn)控制，有意識(shí)地進(jìn)行管理內(nèi)部審計(jì)，建立管理情況內(nèi)部報(bào)告體系，進(jìn)行規(guī)范的控制而不是直接干預(yù)，實(shí)現(xiàn)“法治”而不是“人治”。瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP XX地產(chǎn)集團(tuán)同時(shí)需要在組織、管理流程、管理風(fēng)格、用人機(jī)制、企業(yè)文化等方面進(jìn)行有力變革 目前狀況目前狀況未來構(gòu)想未來構(gòu)想組織與管理流程 由于

29、歷史變革而形成的模糊/交叉的職能劃分 無層次/缺乏層次的管理流程 以具體事件/目標(biāo)為導(dǎo)向 建立清晰明確的職能與結(jié)構(gòu) 與職能分工相配套的管理流程 以發(fā)揮專業(yè)化職能作用的導(dǎo)向管理風(fēng)格 模式 企業(yè)管理者柔性管理 下屬管理松散 非規(guī)范的溝通管理用人機(jī)制 以關(guān)系和/或信任為人員選擇標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)人員素質(zhì)要求低 以崗位/職能要求選擇人員 對(duì)人員素質(zhì)要求高 崗位與薪酬相對(duì)的體系 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核模式企業(yè)文化 大家庭式的企業(yè)文化 低忠誠度 “打工心態(tài)” 強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力 培養(yǎng)與實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值 企業(yè)強(qiáng)調(diào)剛性管理 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部契約 計(jì)劃外協(xié)調(diào)管理瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 四、XX地產(chǎn)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)瑞誠

30、管理集團(tuán) RICH GROUP 重慶XX地產(chǎn)(集團(tuán))新組織結(jié)構(gòu)總裁總裁營銷管理部營銷管理部研發(fā)技術(shù)部研發(fā)技術(shù)部成本管理部成本管理部投資發(fā)展部投資發(fā)展部行政管理部行政管理部人力資源部人力資源部企管部企管部資金財(cái)務(wù)部資金財(cái)務(wù)部監(jiān)察部監(jiān)察部營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁分、子公司分、子公司監(jiān)察總監(jiān)監(jiān)察總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 說 明 集團(tuán)功能完善及強(qiáng)化 獨(dú)立設(shè)置人力資源部、監(jiān)察部、企管部 責(zé)權(quán)利明確 分權(quán)管理設(shè)置瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 公司定崗定編工作的設(shè)置規(guī)則時(shí)間界定時(shí)間界定定崗定編工作以2008年1月20日為時(shí)間節(jié)點(diǎn)

31、進(jìn)行配置定崗定編內(nèi)容的定崗定編內(nèi)容的界定界定本次定崗定編的主要內(nèi)容有：部門工作職責(zé)、部門定崗定編、各級(jí)人員職位說明書瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 部門的工作職責(zé) 部門的定崗定編 集團(tuán)各級(jí)人員的職位說明書瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 營銷管理部職責(zé)描述市場研究與產(chǎn)品定位支持 客戶關(guān)系管理，物業(yè)管理研究等設(shè)計(jì)配合管理 營銷進(jìn)程管理，銷售統(tǒng)籌管理 品牌管理，營銷策劃管理，營銷推廣管理研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 投資發(fā)展部職責(zé)描述項(xiàng)目投資規(guī)劃：編制集團(tuán)項(xiàng)目投資規(guī)劃草案與項(xiàng)目拓展年度事業(yè)計(jì)劃；編制項(xiàng)目總

32、體節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃。土地獲?。焊鶕?jù)集團(tuán)市場開發(fā)策略和市場可行性分析提出商務(wù)談判方案，確定商務(wù)條件，負(fù)責(zé)組織相關(guān)各方的商務(wù)談判工作；負(fù)責(zé)辦理土地出讓合同簽訂的相關(guān)事宜；負(fù)責(zé)項(xiàng)目籌備前期的協(xié)調(diào)工作。土地信息管理：搜集市場土地信息，建立市場土地信息庫；負(fù)責(zé)集團(tuán)存量土地資源處置方案的實(shí)施工作。市場環(huán)境研究：組織開展開發(fā)區(qū)域的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策等宏觀環(huán)境的研究工作，為集團(tuán)高層決策提供支持；開展開發(fā)項(xiàng)目的市場前期調(diào)研工作，研究開發(fā)項(xiàng)目所在區(qū)域的城市總體規(guī)劃、行業(yè)和區(qū)域發(fā)展動(dòng)態(tài)以及競爭態(tài)勢。項(xiàng)目可行性研究：進(jìn)行土地投資的可行性研究，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算，為公司領(lǐng)導(dǎo)的投資決策提供依據(jù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制，并負(fù)責(zé)

33、開展相關(guān)商務(wù)洽談。研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 資金財(cái)務(wù)部職責(zé)描述信息管理：建立財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，進(jìn)行全面、系統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確、規(guī)范和快捷，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。稅務(wù)管理：掌握國家稅收政策，開展集團(tuán)稅務(wù)籌劃；按期申報(bào)納稅、繳納稅款及與稅務(wù)部門聯(lián)絡(luò)，溝通各項(xiàng)稅務(wù)事宜。全面預(yù)算與計(jì)劃管理：組織編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算并實(shí)施，檢查預(yù)算執(zhí)行情況，分析總結(jié)并調(diào)整預(yù)算方案；協(xié)助確定集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，協(xié)助編制經(jīng)營計(jì)劃，并動(dòng)態(tài)跟蹤和調(diào)整。會(huì)計(jì)核算與資金管理：按會(huì)計(jì)核算制度的要求如實(shí)記錄、反映集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)和資產(chǎn)債務(wù)情況

34、，并準(zhǔn)確及時(shí)上報(bào)各類會(huì)計(jì)報(bào)表；負(fù)責(zé)支出管理、費(fèi)用報(bào)銷，日常借款、業(yè)務(wù)性款項(xiàng)支付、有價(jià)單證、現(xiàn)金管理等各種財(cái)務(wù)收支辦理。融資管理：編制融資計(jì)劃，拓展融資渠道，籌措項(xiàng)目所需資金；編制并執(zhí)行資金計(jì)劃；確保貸款資金到位、統(tǒng)籌安排展期及還貸。研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 資金財(cái)務(wù)部職責(zé)描述固定資產(chǎn)管理：組織建立完整的固定資產(chǎn)管理制度和核算方法；負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的價(jià)值管理，及時(shí)、足額地完成固定資產(chǎn)的原值入帳、折舊計(jì)提，完成資產(chǎn)的核算工作；對(duì)集團(tuán)固定資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估；合理處置各種不良資產(chǎn)。項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理：負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)管理

35、工作，委派項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)人員；審批項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)預(yù)算方案；不定期進(jìn)行財(cái)務(wù)審查，預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；與項(xiàng)目公司營銷策劃部配合，辦理銷售及按揭相關(guān)財(cái)務(wù)事宜；項(xiàng)目進(jìn)度及結(jié)算支付管理。研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部財(cái)務(wù)管理與決策支持：測算項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策提供支持；審查各類經(jīng)濟(jì)合同，提供戰(zhàn)術(shù)性決策支持；定期組織財(cái)務(wù)和專項(xiàng)分析、提供決策分析。內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)：制定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)制度；依據(jù)內(nèi)審制度開展集團(tuán)對(duì)下屬項(xiàng)目的例行審計(jì)及各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)；與外部財(cái)務(wù)審計(jì)單位保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助做好集團(tuán)法定的外部審計(jì)工作；協(xié)助其他部門做好內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)與分析：

36、統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 研發(fā)技術(shù)部職責(zé)描述開展相關(guān)的研究工作,包括新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的研究應(yīng)用等，組織開展集團(tuán)范圍內(nèi)相關(guān)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等工作。負(fù)責(zé)相關(guān)的項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)管理、項(xiàng)目的施工階段提供設(shè)計(jì)支持、變更管理等工作景觀、樣板房及裝修設(shè)計(jì)管理、供應(yīng)商的管理、設(shè)計(jì)合同的管理、檔案管理等工作，配合項(xiàng)目拓展，提供相關(guān)服務(wù)支持。研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 企管部職責(zé)描述負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程管理，監(jiān)控工程進(jìn)度、質(zhì)量、

37、安全文明生產(chǎn)，監(jiān)督計(jì)劃結(jié)點(diǎn)的達(dá)成負(fù)責(zé)編制并實(shí)施集團(tuán)事業(yè)計(jì)劃負(fù)責(zé)管理體系文件的建立及優(yōu)化負(fù)責(zé)流程管理研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部成本管理部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部監(jiān)察部具體分解內(nèi)容見組織管理手冊(cè)負(fù)責(zé)集團(tuán)知識(shí)管理、負(fù)責(zé)集團(tuán)信息管理瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 行政管理部職責(zé)描述負(fù)責(zé)集團(tuán)行政事務(wù)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)法律事務(wù)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化管理負(fù)責(zé)企業(yè)文化管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公共關(guān)系管理研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部成本管理部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部監(jiān)察部具體分解內(nèi)容見組織管理手冊(cè)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 人力資源部職責(zé)描述負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃負(fù)責(zé)集團(tuán)人員及項(xiàng)目公司部門負(fù)

38、責(zé)人以上人員的招聘與任職資格管理負(fù)責(zé)人力資源管理體系建立及優(yōu)化，負(fù)責(zé)部門架構(gòu)、職責(zé)、崗位說明的確定負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬福利管理負(fù)責(zé)集團(tuán)績效管理工作研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部成本管理部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部監(jiān)察部瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 人力資源部職責(zé)描述（續(xù)）負(fù)責(zé)集團(tuán)公司培訓(xùn)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)員工關(guān)系管理負(fù)責(zé)集團(tuán)人事關(guān)系管理研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部成本管理部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部監(jiān)察部具體分解內(nèi)容見組織管理手冊(cè)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 成本管理部職責(zé)描述成本管理體系的建立，制度、流程建立和修訂項(xiàng)目工程造價(jià)管理成本數(shù)據(jù)庫管理供應(yīng)商商管理戰(zhàn)略/集中采購管

39、理研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部標(biāo)準(zhǔn)文本和模版的建立與維護(hù)項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)管理與分析評(píng)估瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 監(jiān)察部職責(zé)描述監(jiān)察制度和流程的建立與修訂管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查對(duì)違反管理制度和流程的行為和投訴進(jìn)行調(diào)查 研發(fā)技術(shù)部投資發(fā)展部企管部行政管理部資金財(cái)務(wù)部人力資源部營銷管理部成本管理部監(jiān)察部日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵控制瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 部門的工作職責(zé) 部門的定崗定編 集團(tuán)各級(jí)人員的職位說明書瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 集團(tuán)高管崗位設(shè)置與人員編制崗位設(shè)置崗位設(shè)置設(shè)計(jì)崗位編制設(shè)計(jì)崗位編制目前人員

40、編制目前人員編制人員增補(bǔ)情況人員增補(bǔ)情況集團(tuán)公司總裁集團(tuán)公司總裁110集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁330總監(jiān)總監(jiān)（含助理）（含助理）413合計(jì)合計(jì)853瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 營銷管理部崗位設(shè)置圖 部 長副部長市場研究主管營銷主管市場研究員客戶資源主管品牌主管活動(dòng)專員客戶專員瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 營銷管理部崗位設(shè)置與人員編制崗位設(shè)置崗位設(shè)置設(shè)計(jì)崗位編制設(shè)計(jì)崗位編制目前人員編制目前人員編制人員增補(bǔ)情況人員增補(bǔ)情況營銷管理部部長110營銷管理部副部長110市場研究主管110市場研究員101營銷主管100客戶資源主管101活動(dòng)專員 110客戶專員110品牌主管101待崗人員待崗人員

41、1合合 計(jì)計(jì)963瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 投資發(fā)展部崗位設(shè)置圖部 長副部長市場調(diào)研員投資分析員瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 投資發(fā)展部崗位設(shè)置與人員編制崗位設(shè)置崗位設(shè)置設(shè)計(jì)崗位編制設(shè)計(jì)崗位編制目前人員編制目前人員編制人員增補(bǔ)情況人員增補(bǔ)情況投資發(fā)展部部長101投資發(fā)展部副部長211市場調(diào)研員110投資分析員211合計(jì)合計(jì)633瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 資金財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置部長副部長副部長融資管理員主管會(huì)計(jì)資金管理員審計(jì)主管出納員項(xiàng)目出納項(xiàng)目會(huì)計(jì)瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 資金財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置與人員編制崗位設(shè)置崗位設(shè)置設(shè)計(jì)崗位編制設(shè)計(jì)崗位編制目前人員編制目前人員編制人員增補(bǔ)情況人員增補(bǔ)情況部長000副部長（融資）101副部長（財(cái)務(wù)核算）110融資管理員101資金管理員101主管會(huì)計(jì)110審計(jì)主管110出納110項(xiàng)目會(huì)計(jì)211項(xiàng)目出納211資金主任01-1資金員03-3合計(jì)合計(jì)11101瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 研發(fā)技術(shù)部崗位設(shè)置圖 部 長項(xiàng)目建筑師結(jié)構(gòu)工程師景觀工程師裝飾工程師電氣工程師標(biāo)準(zhǔn)化主管檔案管理員技術(shù)內(nèi)業(yè)副部長總工程師副部長產(chǎn)品研究主管瑞誠管理集團(tuán) RICH GROUP 研發(fā)技術(shù)部崗位設(shè)置