企業(yè)培訓年度規(guī)劃和體系的建立

1、企業(yè)培訓年度規(guī)劃和體系的建立企業(yè)培訓年度規(guī)劃和體系的建立張曉彤培訓計劃大腕版：一定得選最難請最有派頭的培訓公司 最時髦的方面來進行培訓 編出最煩瑣的培訓計劃 七八百次培訓 拓展訓練最少也得10次 什么6頂帽子呀，NLP呀，教練技術(shù)呀 能想起來的全給他加上 還得加上七八個備注，然后再補充五六個條件 再把現(xiàn)成的一個調(diào)查給放在那里 空白的，特蒙人的那種 員工一打開計劃，甭管看了還是沒看都得跟人家說 Oh, my God. What is it? (天吶！這是什么東西?) 至少讓你手開始哆嗦 倍(兒)有面子 后面再加上人力資源計算 實施改成一周8次的 光看計劃就得半個小時 再設(shè)置幾個陷阱 隨時讓你迷糊

2、 就是一個字(兒)暈 參加培訓怎么也得帶兩個筆記本電腦 周圍的鄰居的不是IBM的就是HP的 你要是用一個國產(chǎn)的呀 你都不好意思跟人家打招呼 你說這樣的培訓，你能堅持多長時間？ 我覺得怎么著也得16個小時吧 16個小時 那是做夢 80個小時結(jié)束 你別嫌少 還加一個考試 你得研究員工的培訓心理 愿意抽時間參加培訓的員工 根本不在乎多少時間 什么叫成功人士 你知道嗎？ 成功人士就是不論參加什么培訓 只參加最暈的 不參加最好的 所以，我們做培訓計劃口號(兒)就是 不求最好 但求最暈 大多數(shù)本地的公司清楚知道培訓是一個發(fā)展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。 他們要知道培訓的效果但不知道如何做培訓需求

3、分析和評估。 培訓可能不是高級經(jīng)理工作的首選，尤其是在費用緊縮的時候。 把培訓和教育混為一談。企業(yè)的培訓體系 培訓機制培訓管理與實施人員培訓課程第一講第一講 誰是公司的誰是公司的“CSOCSO（首席學（首席學習官）習官）”？-培訓職責定位培訓職責定位 企業(yè)培訓發(fā)展的不同階段及戰(zhàn)略不同的發(fā)展階段采用同樣的培訓戰(zhàn)略是危險的 培訓與員工發(fā)展怎樣給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢-培訓的投資經(jīng)常收不回來，什麼原因？ 員工培訓與發(fā)展中HR與部門經(jīng)理的角色分工誰承擔著員工培訓與發(fā)展的成?。?不同類型的公司培訓負責人的設(shè)置企業(yè)培訓發(fā)展策略-阿什里德模式Phase ITo market people development

4、as a competitive advantage第一階段 宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢-離散階段Phase II To encourage mgmt to drive and carry the people development charters第二階段 經(jīng)理承擔員工發(fā)展-整合階段Phase IIITo increase employees access to learning for continuous improvement第三階段 自覺學習不斷提高-聚焦階段離散階段 培訓與組織目標無關(guān)聯(lián) 培被看作是一種浪費時間或浮華 培訓的運作是非系統(tǒng)性的 培訓是功利性定向的 培訓是培訓部的事 以純

5、粹的基礎(chǔ)培訓為主整合階段培訓開始與人力資源的需求相結(jié)合培訓與評價體系相聯(lián)系,形成了系統(tǒng)性既強調(diào)基礎(chǔ)知識,有強調(diào)技能性內(nèi)容由于人力資源需求對培訓的影響,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題培訓由培訓人員承擔,但由于培訓內(nèi)容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓與發(fā)展中去培訓通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展,在職培訓的價值得到了正式的認可培訓計劃更多地考慮個人需要聚焦階段面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓發(fā)展合個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程專家的培訓內(nèi)容涵蓋知識，技能，價值各個領(lǐng)域自行選擇培訓課程

6、更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果允許失敗并將其視為學習過程的一部分職責分清，以達共贏跟培訓有關(guān)的各層人員： 經(jīng)營決策層 各級主管 培訓中心 人力資源部門 體系別培訓委員會 員工 提出企業(yè)未來的愿景與方向 提出經(jīng)營目標，策略，組織要求 提出對人才之期待與要求 給與行動支持 給與預算支持 主動提出培訓需求與建議 激發(fā)部屬參與培訓的興趣 追蹤部屬參與培訓后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機會 經(jīng)常實施OJT 在崗訓練 整合企業(yè)內(nèi)培訓需求與研習計劃，貫徹教育訓練循環(huán)PDCA的運作 經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言 在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理 推動正確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升培訓績效 加強人事

7、管理與培訓的有效結(jié)合 建立人才資料庫 提供各項人事管理工具與題材，納入培訓教材 針對各自的培訓體系獨特的任務(wù)和挑戰(zhàn)，提出訓練需求 提供課程大綱和講師等 提出對教材編撰的建議與參考資料 定期檢討各體系培訓的成效，提出改善建議 有積極參與培訓的意愿 自我充電 在培訓后主動加以應(yīng)用 對參與的課程提供反饋意見第二講第二講 其實培訓并不難：其實培訓并不難：一個中心，兩個基本點！一個中心，兩個基本點！ 培訓的一個中心：培訓對誰好處最大？-員工還是企業(yè)？ 心理學在培訓中的應(yīng)用 成年人的不同學習風格 一個中心-培訓對誰好處最大？企業(yè)企業(yè)? ? 員工員工? ?成年學員的特點成年學員的特點 1.我們所了解的，或是

8、我們已有的經(jīng)驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西。 2.如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一 3.我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務(wù)或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務(wù)。 4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他她們的興趣。 5.如果是我們親身經(jīng)歷的情況，學起來就很容易學好。因此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調(diào)動起他們的積極性。 6.我們希望有機

9、會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結(jié)果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”。 7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環(huán)境，好的交流技能可以幫助達到這個結(jié)果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰(zhàn)、鼓勵以及表揚可以創(chuàng)造一個良好的培訓環(huán)境。 8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓環(huán)境。 9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師

10、的管理，而不會感到難看。主動主義者“我什麼都想試一試”完全投入新的經(jīng)驗中，毫無偏差；享受此時此刻，愿意被即刻的經(jīng)驗所左右思想開放，不懷疑，對任何新事物都很熱心樂于接受新體驗而厭倦長期工作是社會型的人不斷與他人交往，并設(shè)法將所有的行為圍在自己的周圍反應(yīng)者 喜歡站在后面思考體驗，并且從不同角度觀察它們，收集數(shù)據(jù)，包括第一手的材料與來自他人的信息； 處世哲學是小心謹慎，低調(diào)； 行動之前先弄清楚他人的觀點，行動時面面俱到，包括了所有現(xiàn)在過去他人和自己的觀察理論主義者喜歡將觀察轉(zhuǎn)化并集成到復雜但是有邏輯的理論；完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架；具有思維邏輯定勢；抵制任何不符合她的思維邏輯的事務(wù)；

11、經(jīng)常說“不可能，可是，我們從前，”實用主義者 熱衷于嘗試各種思想理論和技術(shù)，以檢驗它們在實踐中是否有效； 對沉思與開放式討論不耐煩； 是腳踏實地的人，喜歡指定實用的政策，喜歡解決問題； 處世哲學：行得通的就是好的第三講第三講 第一個基本點第一個基本點培訓需求分析培訓需求分析 需求分析的四個層面(1) 戰(zhàn)略層面(2) 組織層面 (3) 工作層面(4) 員工個人層面 做培訓需求分析的四個方法：全集團分析；績效考核分析；突發(fā)事件分析；員工自我分析 了解需求的方法：電話訪談法；現(xiàn)場觀察法；問卷調(diào)查法；面試法等等 培訓需求來源人生發(fā)展計劃培訓資源培訓實施全程紀錄企業(yè)目標組織中個人培訓需求企業(yè)戰(zhàn)略培訓心得

12、企業(yè)發(fā)展計劃各部門工作目標培訓評估信息各部門工作計劃各部門培訓計劃人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關(guān)鍵事件v進行培訓需求調(diào)查任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度第一個基本點培訓需求分析第一個基本點培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目 的v考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求v將實際結(jié)果與目標進行比較v制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境具 體 方 法 舉 例培訓需求分析的具體類型全集團性回顧Global Review績效考核時分析Performance Mgm

13、t突發(fā)事件/主要問題Critical incident/priority problem員工為中心自我分析Learner-centered analysisTNATNA全集團性分析 分析短期及長期的目標 分析每一個工作類型職位特定需求 按照職位特定需求評價員工 如果有需要，即進行培訓長處：短處：策略統(tǒng)一- 費時在整個公司/不同部門適用- 機械化行為表現(xiàn)管理 所有員工均適用的工作標準 按照標準評估表現(xiàn)-培訓需求長處：短處：嚴格與表現(xiàn)掛鉤太具體調(diào)整工資的基礎(chǔ)只在某時間段進行培訓部門經(jīng)理的職責突發(fā)事件/主要問題確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關(guān)鍵影

14、響的問題長處：短處：靈活不系統(tǒng)，（市場經(jīng)濟下尤其重要）小公司更適合員工為中心 員工自己確定自己的培訓及發(fā)展需求 不需要培訓主管參與 受公司文化的很大影響長處：短處：自我評估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關(guān)只有成熟的組織適用培訓需求分析的手段測評中心工作分析設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖核心小組個人發(fā)展計劃面試第四講第四講 第二個基本點第二個基本點培訓效果評培訓效果評估與反饋估與反饋 培訓前評估的方法 培訓中評估的方法 培訓后評估的方法 唐納克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of ev

15、aluation）(1) 反應(yīng)層面(2) 習得層面(3) 行為層面(4) 績效層面 如何使培訓效果最大化增進培訓轉(zhuǎn)移的二十個方法培訓前的評估n我們的學員期望從培訓中得到什么？n培訓后學員需要知道什么及必須知道什么n需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？n什么工作地點會幫助或影響表現(xiàn)？n培訓要達到什么效果？現(xiàn)實嗎？可衡量嗎？n我們試圖填補的培訓差距有多大？n現(xiàn)有資源（人/設(shè)備等）是怎樣？n培訓費用和預計的培訓效果是否相關(guān)？培訓中的評估n培訓中后勤保障的質(zhì)量n學員的滿意度n講師的滿意度n學員們是否按我們計劃的那樣學習？n學員們是否將培訓內(nèi)容和工作聯(lián)系起來？n培訓是否生動有趣？培訓后的評估n培訓剛結(jié)束

16、-n課程評估表n培訓內(nèi)容測試n培訓結(jié)束一段時間后-n學員多大程度符合我們期望的產(chǎn)出？n有助于或阻礙他們的表現(xiàn)的因素有哪些？n哪些方面證明培訓和工作是最/最不相關(guān)的？n訓前和訓后表現(xiàn)上有哪些明顯變化？n這些變化意味的價值是什么？n培訓費用和表現(xiàn)改進的價值相比是怎樣的？培訓評估的方法-？衡量受訓者反應(yīng) 反應(yīng)目標 衡量受訓者的學習程度 學習目標 衡量受訓者的行為 行為目標 衡量組織的投資報酬率 結(jié)果目標根據(jù)唐納克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），訓練的評估通常分為四個層

17、次：LEVEL ONE第一級評估評估學員對課程的反映及課程實施的計劃v收集資料：1，問卷；2，課程結(jié)束后面談/電話；3，選定的小組；4，教室里討論v何時收集1，每個模塊結(jié)束后；2，每天結(jié)束后3，每個課程結(jié)束后；4，幾周后v只用于：只用于：根據(jù)反饋修改課程LEVEL TWO第二級評估評估學員對課程的知識掌握多少v收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；v何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中v只用于：只用于：進一步發(fā)展課程目標知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面工作中表現(xiàn)欠佳可導致經(jīng)濟損失需要頒發(fā)證書LEVEL THREE第三級評估確定有多少學到的知識轉(zhuǎn)化到工作中收集資料：1，著重于

18、技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經(jīng)理3， 工作中觀察v何時收集1，幾個月內(nèi)衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）v只用于：只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉(zhuǎn)為工作實踐培訓的結(jié)果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大LEVEL FOUR第四級評估確定培訓對公司運作的影響v收集資料：1，問卷；2，操作結(jié)果分析v何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析v只用于：只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時，第三級的評估結(jié)果被跟蹤操作結(jié)果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大什么使培訓效果轉(zhuǎn)化？ 會用（質(zhì)量）：確保內(nèi)容針對性 適用（方

19、向）：有效的學習管理 愿用（數(shù)量）：營造有利的轉(zhuǎn)化環(huán)境起止時間起止時間內(nèi)內(nèi) 容容跟跟 進進9月28日 - 10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月 28日 - 30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日 - 15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；卓域與陳總溝通培訓公司 / XX公司管理層 / 學員 管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（ 以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日 止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子

20、商務(wù)公司某航空公司下屬電子商務(wù)公司-內(nèi)訓后的學員行動計劃內(nèi)訓后的學員行動計劃看個小案例：610月25日 起改善行動啟動會議啟動會議 (第一次全體會議)XX公司各部門 根據(jù)時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會議（選出組長）7每三周一次小結(jié)交流總結(jié)會議組與組會議 （各小組之間進行改善經(jīng)驗交流會議）組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結(jié)大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結(jié)大會培訓后學員改善活動小組及交流培訓后學員改善活動小組及交流培訓效果評估后續(xù)三部曲 包含三步曲：培訓反饋表（培訓結(jié)束當天）、行動計劃實施情況（培訓結(jié)束后一個月內(nèi)）、年底培訓審核（當年年底）。一個月內(nèi)

21、對員工的訪談表: 針對您的行動計劃，您有哪些具體實施? 比較您參加培訓前后的技能差別， 在您實施的過程中，您感覺課程中所學的東西對您有多大程度的幫助? 您有哪些成功的應(yīng)用案例? 您希望此門培訓有哪些可改進的地方?一個月內(nèi)對部門經(jīng)理的訪談: 您覺得您的員工在培訓結(jié)束后有哪些具體應(yīng)用? 比較他參加培訓前后的技能差別，這些應(yīng)用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助? 您覺得他有哪些成功的應(yīng)用案例可以與別人分享的? 在他應(yīng)用的過程中，您為他提供了哪些指導 您希望此門培訓有哪些可改進的地方?如何進行年度培訓審核？ 年底培訓審核：連同工作目標。 除員工參加完每次培訓后都與部門經(jīng)理溝通自己的行動計劃、

22、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經(jīng)理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發(fā)展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。 評估后HR 做什么？三個循環(huán)往復的過程：針對反饋表的三天內(nèi)改進針對行動計劃的兩個月內(nèi)的改進針對年底審核的年度改進 如何針對反饋表進行改進？課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師組成3人質(zhì)量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法 如何針對行動計劃進行改進？課程結(jié)束后2個月內(nèi)，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改

23、進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法 如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓改進辦法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準。 第五講第五講 培訓體系的概述培訓體系的概述 1.1. 培訓計劃的制定培訓計劃的制定計計劃工作做失敗了，就劃工作做失敗了，就是計劃著失敗是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制2, 2, 培訓的組織管理培訓的組織管理培訓前培訓中培訓后3, 3, 培訓課程的設(shè)置培訓課程的設(shè)置先抓重點再普及！先抓重點再普及！培訓分類培訓方式4 4內(nèi)訓師隊伍內(nèi)訓

24、師隊伍內(nèi)訓師隊伍的組建內(nèi)訓師隊伍的管理內(nèi)訓師隊伍的激勵1 1，培訓計劃的制定，培訓計劃的制定計劃工作計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗做失敗了，就是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設(shè)是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調(diào)整而已。 每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領(lǐng)導審批 主持審批的領(lǐng)導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，

25、只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程 有經(jīng)驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞” ，鼓勵下級欺騙上級 終于預算確定了下來，但幾乎人人都不滿意關(guān)于培訓預算：關(guān)于培訓預算：先由美國德州儀器公司的彼得菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么究竟什么是零基預算法呢？ 在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次

26、序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。 零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：公司的目標？培訓要達到的目標？各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經(jīng)濟、更高效的方案？各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現(xiàn)培訓目標的角度看到底需要多少資金？ 零基預算的優(yōu)勢在于：有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓費用的支出。有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現(xiàn)的培訓效益三著有機的結(jié)合起來。培訓預算的提留 按照銷售額 按照銷售利潤

27、 按照員工年平均工資 按照以往培訓紀錄的人均天數(shù)和費用，增加或者減少培訓預算的使用 如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內(nèi)部培訓30%派遣員工參加外部培訓10%作為機動 如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：50%企業(yè)內(nèi)部培訓40%派遣員工參加外部培訓10%作為機動 培訓的組織管理流程研究培訓戰(zhàn)略實施培訓技巧講師培訓反饋制定培訓計劃控制培訓場面學員培訓評估了解培訓需求配合培訓講師培訓跟進課程策劃培訓項目與管理層溝通設(shè)計培訓課程建立跟進機制作出培訓安排提供跟進工具培訓的培訓的“漢堡漢堡”體體系系核心能力課程核心能力課程新員工入職培訓新員工入職培訓銷銷售

28、售管管理理系系列列市市場場營營銷銷系系列列財財務(wù)務(wù)管管理理系系列列人人力力資資源源系系列列客客戶戶服服務(wù)務(wù)系系列列行行政政管管理理系系列列技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)系系列列生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)管管理理物物流流管管理理系系列列中、高級經(jīng)理者培訓中、高級經(jīng)理者培訓初級經(jīng)理人培訓初級經(jīng)理人培訓決策者與領(lǐng)導者課程決策者與領(lǐng)導者課程管理技能管理技能基本技能基本技能崗位技能崗位技能3 3，培訓課程的設(shè)置，培訓課程的設(shè)置先抓重點再普及先抓重點再普及課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場專員電話銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關(guān)系行銷優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)一線人員的客戶服務(wù)時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理

29、大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關(guān)系營銷銷售談判技巧商務(wù)談判技巧經(jīng)銷商管理技巧媒體管理項目銷售銷售/市場經(jīng)理高階市場管理產(chǎn)品經(jīng)營管理客戶服務(wù)策略銷售財務(wù)管理國際商務(wù)溝通區(qū)域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調(diào)研分析銷售/市場總監(jiān)經(jīng)營遠景與經(jīng)營理念戰(zhàn)略市場營銷經(jīng)營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越領(lǐng)導藝術(shù) 財務(wù)控制摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)時間管理商務(wù)禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團隊精神初級管理層人際關(guān)系管理新經(jīng)理管理技巧任務(wù)及工作管理項目管理團隊管理與領(lǐng)導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程課

30、程舉例：管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領(lǐng)導藝術(shù)與風范績效評估與考核目標管理供應(yīng)鏈管理提升領(lǐng)導力授權(quán)管理員工激勵技巧非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設(shè)人力資源管理長期投資管理企業(yè)內(nèi)部控制4 4內(nèi)訓師隊伍內(nèi)訓師隊伍 內(nèi)訓師隊伍的組建培訓師選擇培訓師的勝任素質(zhì) 內(nèi)訓師隊伍的管理認證 評價 內(nèi)訓師隊伍的激勵經(jīng)濟手段激勵非經(jīng)濟手段激勵第六講第六講 培訓經(jīng)驗分享培訓經(jīng)驗分享以及誤區(qū)的避免以及誤區(qū)的避免 1. 招聘與培訓體系的對接2

31、. 績效考核與培訓體系的對接3. 培訓體系和人才梯隊管理體系的對接4. 企業(yè)大學的建立5. “入模子”新員工培訓吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊l常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利l嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本l相互為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略l通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任l企業(yè)對員工是投資招聘戰(zhàn)略不同，培訓戰(zhàn)略即不同招聘戰(zhàn)略不同，培訓戰(zhàn)略即不同1，

32、招聘與培訓體系的對接知識知識技能技能知道怎么做知道怎么做會做，能做會做，能做很重要，所以做很重要，所以做是我該做的是我該做的我要做我要做生來就是做這種事生來就是做這種事張飛可以被培訓成劉備那樣嗎？2，培訓與績效的對接設(shè)立目標設(shè)立目標打分及績效面談打分及績效面談個人發(fā)展個人發(fā)展技能評估技能評估績效管理績效管理技能評估 Skill evaluation程序化技能程序化技能（ Process skillsProcess skills）和專業(yè)技能和專業(yè)技能（Professional skillsProfessional skills） 知識的掌握及能力的運用 通用的技術(shù)，方法和工具的知識，如：？ 公司

33、特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，服務(wù)或程序的知識，如：？基于價值觀基礎(chǔ)上的基于價值觀基礎(chǔ)上的“軟軟”技能技能（Value based Value based skillsskills） 源于公司的價值觀 反應(yīng)了每個員工應(yīng)引以為行為準則的公司經(jīng)營之道如：？程序化技能和專業(yè)技能新手新手創(chuàng)新者創(chuàng)新者指導者指導者完全勝任者完全勝任者初步勝任者初步勝任者1 12 23 34 45 5基于價值觀基于價值觀基礎(chǔ)上的技能基礎(chǔ)上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高3，培訓體系與職業(yè)生涯規(guī)劃的對接 確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃1. 組成一個項目小組，

34、組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。2. 各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。3. 進行360度反饋4. 組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等5. 外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處6. 選定候選人，列名單。7. 項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。8. 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。9. 至少半年左右的時間再面談及測評一次。10.替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）影響職業(yè)選擇的因素- 技術(shù)/功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL 領(lǐng)導能力MANAGERIAL COMPETENCE 創(chuàng)造性CREATIVITY 自主獨立AUTONOMY & INDEPENDENCE 安全感SECURITY 4,您需要建立企業(yè)商學院嗎？ 企業(yè)商學院在美國的加速增長1995 8001997 1,20