采購(gòu)組織與人力資源管理(ppt 54頁(yè))

1、第14講 采購(gòu)組織與人力資源管理 Organization & Human Resource 14.1 采購(gòu)組織管理14.1.1 采購(gòu)組織設(shè)計(jì)原理14.1.2 采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式集中采購(gòu)模式分散采購(gòu)模式混合結(jié)構(gòu)模式14.1.3 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置CPO及匯報(bào)采購(gòu)部門人員配置14.1.4 采購(gòu)組織發(fā)展趨勢(shì)在線組織聯(lián)合采購(gòu)與協(xié)同采購(gòu)團(tuán)隊(duì)工作方式14.2 人力資源管理1、采購(gòu)人員的招聘2、采購(gòu)人員的培訓(xùn)3、采購(gòu)人員的激勵(lì)14.1.1 采購(gòu)組織原理采購(gòu)供應(yīng)職能：流程化和部門化傳統(tǒng)的戰(zhàn)略（strategy）-結(jié)構(gòu)(structures)-流程(processes)-績(jī)效(performance)框架圖 組織

2、系統(tǒng)：組織-結(jié)構(gòu)-部門-人員采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)。任何一個(gè)企業(yè)均有相應(yīng)的采購(gòu)組織，當(dāng)然由于企業(yè)的性質(zhì)不同，企業(yè)的采購(gòu)組織形式也是不一樣的。在工業(yè)企業(yè)中，原材料的采購(gòu)?fù)ǔＳ梢粋€(gè)專家組（或稱采購(gòu)委員會(huì)）完成，他們直接向董事會(huì)匯報(bào)。在一些中小企業(yè)中，采購(gòu)可能是總經(jīng)理獨(dú)有的責(zé)任。因此，采購(gòu)的組織極大地依賴于公司的特點(diǎn)和所購(gòu)買的產(chǎn)品特點(diǎn)。部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)、戰(zhàn)略相適應(yīng)。部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。采購(gòu)供應(yīng)職能的各種組織方法根據(jù)最終產(chǎn)品進(jìn)行組織：采購(gòu)供應(yīng)部門內(nèi)由一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)與某特定最終產(chǎn)品相關(guān)的所有原材料的采購(gòu)根據(jù)原材料分類進(jìn)行組織：各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)各類原材料

3、的采購(gòu)（如原料、資本設(shè)備、辦公品）根據(jù)價(jià)值分類進(jìn)行采購(gòu)：高級(jí)采購(gòu)人員負(fù)責(zé)高價(jià)值產(chǎn)品的采購(gòu)；初級(jí)采購(gòu)人員負(fù)責(zé)次要產(chǎn)品的采購(gòu)根據(jù)利潤(rùn)中心進(jìn)行組織：采購(gòu)部門變成下游用戶的“供應(yīng)商”，他們的運(yùn)營(yíng)成本被加到用戶的原材料成本中進(jìn)行核算，采購(gòu)部門自負(fù)盈虧，獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)營(yíng)預(yù)算和成本控制14.1.2 采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)機(jī)制的組織結(jié)構(gòu)與地點(diǎn)依業(yè)務(wù)特性與狀況因素而定分散結(jié)構(gòu)（分權(quán)采購(gòu)結(jié)構(gòu)）集中結(jié)構(gòu)（集權(quán)采購(gòu)結(jié)構(gòu)）集中/分散結(jié)構(gòu)（混合采購(gòu)結(jié)構(gòu)） 在線管理組織 合并采購(gòu) 跨功能供應(yīng)團(tuán)隊(duì) Decentralized Purchasing Structure Centralized Purchasing Structure C

4、entralized/Decentralized Structure Line-Management Organization Pooling Structure Voluntary Co-ordination Lead Buyership Lead Design Concept Cross-Functional Sourcing Teams（1）集中采購(gòu)與分散采購(gòu) Centralisation & Decentralisation定義權(quán)力組織業(yè)務(wù)集中采購(gòu)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由專門采購(gòu)部門集中進(jìn)行。大多數(shù)物品都由中央辦公室采購(gòu)，除了在當(dāng)?shù)刭?gòu)買低價(jià)值物品外。集權(quán)化：并向負(fù)責(zé)采購(gòu)的副總經(jīng)理匯報(bào)

5、工作。滿足集權(quán)化的要求，方便公司管理集中式結(jié)構(gòu)：采購(gòu)部門獨(dú)立設(shè)置集中化：適合于企業(yè)規(guī)模較大，如跨國(guó)公司或大型國(guó)有企業(yè)；或者業(yè)務(wù)較多、管理復(fù)雜的企業(yè)。分散采購(gòu)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由各需求單位分散進(jìn)行。允許各個(gè)單元內(nèi)部自治，在本地購(gòu)買一切。分權(quán)化：分散式結(jié)構(gòu)：采購(gòu)部門歸屬生產(chǎn)部門或計(jì)劃部門，其主要職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)順利進(jìn)行。分散化：適合于“生產(chǎn)導(dǎo)向”的企業(yè)，其采購(gòu)功能比較單純，且材料價(jià)格比較穩(wěn)定。董事會(huì)集團(tuán)部門2集團(tuán)部門1事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)董事會(huì)集團(tuán)各部門集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售生產(chǎn)銷售生產(chǎn)圖 集中的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置 分散的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（3）集中采購(gòu)的

6、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)、組織范圍內(nèi)的總需求合并Co-ordination of total requirements across the organisation ，規(guī)模效益，降低采購(gòu)成本、物流成本和庫(kù)存成本：降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；供應(yīng)商折扣；外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用；集中下料，降低損耗，材料利用率高；、與供應(yīng)市場(chǎng)聯(lián)系的中心Focal point of contact with the supply market ，和供應(yīng)商議價(jià)能力更強(qiáng)Greater bargaining power with suppliers 。增強(qiáng)主動(dòng)權(quán)和談判勢(shì)力，改善與供應(yīng)商的關(guān)系；、更高

7、效的庫(kù)存控制和減少訂貨總量More effective inventory control and reduction in total volume of orders placed。管理上的優(yōu)勢(shì)：集中決策制止腐??；減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練，采購(gòu)專業(yè)化；技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量；減少重復(fù)勞動(dòng)。、增加環(huán)節(jié)，流程長(zhǎng)，延誤時(shí)效，不適于緊急情況下的采購(gòu)；、非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)折扣而言 、采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)4、價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾地方分權(quán)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)（Decentralized Purchasing）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、對(duì)利潤(rùn)中心直接負(fù)責(zé)1、采購(gòu)權(quán)力分散，缺

8、乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)性2、對(duì)內(nèi)部用戶有更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)部顧客較重視，與內(nèi)部運(yùn)作關(guān)系更緊Relationships within the operation are closer2、缺乏對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一態(tài)度3、較少的官僚采購(gòu)程序，采購(gòu)程序較簡(jiǎn)便，決策迅速Decisions can be made quickly3、分散的市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)商情分散各地4、較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)，內(nèi)部協(xié)調(diào)較低，較少干預(yù)Less administration4、在采購(gòu)和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限，不易培養(yǎng)特定采購(gòu)及材料專業(yè)人員5、直接與供應(yīng)商溝通，與供應(yīng)商聯(lián)系更近Closer relations with suppliers5、

9、對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)單位可能存在不同的采購(gòu)條件，不同單位可能有不同的交易條件（4）適用條件集中采購(gòu)（主體和客體）分散采購(gòu)（主體和客體）1、主體：集團(tuán)采購(gòu)；跨國(guó)企業(yè)；連鎖經(jīng)營(yíng)；特許經(jīng)營(yíng)；外包制造（OEM）：企業(yè)各部門及工廠比較集中，或者雖然地理上相距較遠(yuǎn)，但有良好的通訊設(shè)施，能保證采購(gòu)時(shí)效；企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品大同小異，集中采購(gòu)可取得批量?jī)?yōu)惠；企業(yè)規(guī)模適度，全公司只有一個(gè)采購(gòu)部門能夠完成采購(gòu)工作。1、主體：分散組織適用于有地方工作單位的授權(quán)和代理政策的組織。二級(jí)單位；子公司；分廠車間；遠(yuǎn)離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地；異國(guó)異地供應(yīng)2、客體：批量小或單件產(chǎn)品，且價(jià)值低，開支??；過(guò)程短、手續(xù)簡(jiǎn)，決策層次低

10、；問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，方便靈活；占用資金少庫(kù)存空間小，保管簡(jiǎn)單方便。2、客體：大批量物品；高價(jià)值物品；關(guān)鍵原材料零部件；戰(zhàn)略性資源；容易出問(wèn)題的物品；定期采購(gòu)的物品。（5）集中-分散混合結(jié)構(gòu)大型組織或企業(yè)集團(tuán)都會(huì)采取結(jié)合集中購(gòu)買和分散購(gòu)買的折中方法，目的在于平衡實(shí)力優(yōu)勢(shì)和靈活性優(yōu)勢(shì)。兼取集中、分散制的優(yōu)點(diǎn)而成：凡屬共同性材料，采購(gòu)金額較大者，或國(guó)際采購(gòu)等，均實(shí)行集中采購(gòu)；小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購(gòu)，則由各用料單位分散進(jìn)行采購(gòu)。董事會(huì)集團(tuán)各部門集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)圖 混合的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置采購(gòu)組織1995年1998年2000年2005年集中式的23%28%30%2

11、8%分散式的12%13%10%11%集中/分散式65%59%60%61%美國(guó)和加拿大進(jìn)行的采購(gòu)組織調(diào)查案例：東方俱樂(lè)部 采購(gòu)管理的革新實(shí)踐東方俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂(lè)部為私人所有，大約有15年的歷史。為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。公司沒(méi)有專門的采購(gòu)部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)計(jì)劃：一、俱樂(lè)部舊的采購(gòu)體系 過(guò)去，每一家俱樂(lè)部負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫(kù)存而是隨需隨買(例如，需要什么就到

12、附近的商店購(gòu)買)。在總部曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。東方俱樂(lè)部采購(gòu)管理（續(xù)）二、集中化采購(gòu)體系 經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其成批量購(gòu)買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右，幾乎等同于批發(fā)價(jià)格。于是，采購(gòu)人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。 這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理們

13、不能再像以前那樣各自購(gòu)買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每周五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將被送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一中心有1000元人民幣的自主支配現(xiàn)金，用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。 東方俱樂(lè)部采購(gòu)管理（續(xù)） 三、實(shí)施中的困難 在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。而且，為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)立的1個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。四、點(diǎn)

14、評(píng) 陳舊的分散的采購(gòu)體系毫無(wú)疑問(wèn)帶來(lái)了巨大的浪費(fèi)，增加了公司運(yùn)營(yíng)的成本。公司采購(gòu)集中化不僅是采購(gòu)管理發(fā)展的趨勢(shì)，更是切實(shí)降低采購(gòu)成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會(huì)受到舊思維和既得利益者的抵制和反對(duì)，前進(jìn)的道路上會(huì)有很多困難和挑戰(zhàn)。 俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從以下三個(gè)方面著手： 進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證； 建立一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的建立是實(shí)施變革的關(guān)鍵； 對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。14.1.3 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置1.責(zé)任授權(quán)（1）供應(yīng)經(jīng)理或首

15、席采購(gòu)官（職位）（2）匯報(bào)關(guān)系或內(nèi)部關(guān)系2.部門設(shè)置（獨(dú)立性）3.人員配置（部門規(guī)模）供應(yīng)經(jīng)理或首席采購(gòu)官（CPO）首席采購(gòu)官(Chief Purchasing Officer)是一個(gè)通用的稱謂，而實(shí)際中常見(jiàn)的稱呼可能有很多種，比如供應(yīng)副總裁、供應(yīng)鏈經(jīng)理、供應(yīng)經(jīng)理、首席采購(gòu)官、采購(gòu)主管等。 供應(yīng)經(jīng)理或首席采購(gòu)官是公司“最高層級(jí)”的采購(gòu)執(zhí)行人員，他擁有正式的授權(quán)和責(zé)任來(lái)管理公司從外部供應(yīng)商那里購(gòu)買貨物或服務(wù)的職能。供應(yīng)經(jīng)理或首席采購(gòu)官的職位雖然被劃分到職能部門或執(zhí)行人員的角色中，但是應(yīng)該明確，采購(gòu)部門的所有責(zé)任必須由供應(yīng)經(jīng)理或首席采購(gòu)官承擔(dān)，它和組織的其他職能部門處于平等的地位。首席采購(gòu)官一般管

16、理傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)，例如需求/采購(gòu)計(jì)劃，合同管理，訂單處理，質(zhì)量，可支付貨款/文件管理，供應(yīng)流程的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等，除此之外，首席采購(gòu)官也負(fù)責(zé)供應(yīng)物流，包括國(guó)內(nèi)外運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)，原材料處理，存貨管理，第三方物流管理等。匯報(bào)關(guān)系或內(nèi)部關(guān)系首席采購(gòu)官向誰(shuí)匯報(bào)工作，這一點(diǎn)很能說(shuō)明供應(yīng)部門的狀況和企業(yè)對(duì)供應(yīng)重視的程度。供應(yīng)部門在企業(yè)中匯報(bào)工作的級(jí)別越低，供應(yīng)對(duì)公司戰(zhàn)略的影響就越小。如果首席采購(gòu)官已經(jīng)是企業(yè)副總裁，并且直接向首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer，CEO）匯報(bào)工作的話，這表明供應(yīng)被放在組織管理高層的位置。如果供應(yīng)部門不及其他職能部門的地位高時(shí)，它往往被安排在另一個(gè)高層部門主管之下

17、，首席采購(gòu)官與首席執(zhí)行官之間相隔著一兩個(gè)層級(jí)，它有可能直接向副總裁或者財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部、行政部或者工程部的高級(jí)主管匯報(bào)工作。因此，在決定供應(yīng)部門向誰(shuí)匯報(bào)工作的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)以最有效的最大化的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)部門對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)為原則。隨著供應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位提升，供應(yīng)部門向企業(yè)更高層的人員匯報(bào)工作成為一種必然趨勢(shì)。 采購(gòu)供應(yīng)部門設(shè)置單一產(chǎn)品的小型組織：采購(gòu)供應(yīng)部門人員的工資和地位較低；采購(gòu)供應(yīng)人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有發(fā)言權(quán)；采購(gòu)供應(yīng)活動(dòng)沒(méi)有專業(yè)化，采購(gòu)決策被分割，采購(gòu)人員附屬于財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門。單一部門的采購(gòu)組織：適合于生產(chǎn)規(guī)模不大，材料在制造成本中所占比率較高的情況。采購(gòu)部門直接歸總經(jīng)理督導(dǎo)，提升了采購(gòu)人員

18、的地位和執(zhí)行能力，主要目的是發(fā)揮降低成本的效能，使采購(gòu)部門真正成為公司“利潤(rùn)的第三來(lái)源”。流水線生產(chǎn)型組織（如汽車工業(yè)）：采購(gòu)部門在企業(yè)戰(zhàn)略中有很大的發(fā)言權(quán)；生產(chǎn)活動(dòng)有很高的專業(yè)性如開支、原材料控制、倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存控制等；采購(gòu)活動(dòng)也有很高的專業(yè)性如原材料采購(gòu)人員、電器采購(gòu)人員等；采購(gòu)供應(yīng)主管可能是職能部門主管；采購(gòu)供應(yīng)人員的工資和地位較高。大型跨國(guó)性組織（如福特、通用汽車、殼牌、索尼以及零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福等）：花費(fèi)巨資采購(gòu)原料和供應(yīng)品；采購(gòu)供應(yīng)部門通常得到很好的發(fā)展，有很重要的地位。采購(gòu)部門的人員配置采購(gòu)部門內(nèi)部人員是按照權(quán)力等級(jí)、職責(zé)分工等要求分成各種職能專業(yè)化小組。圖 小型采購(gòu)部門的人員構(gòu)

19、成圖 中型采購(gòu)部門的人員構(gòu)成圖 大型采購(gòu)部門的人員構(gòu)成14.1.4 采購(gòu)組織發(fā)展趨勢(shì)1、聯(lián)盟采購(gòu)2、協(xié)同采購(gòu)3、合并需求4、多權(quán)分立5、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)6、在線管理1、聯(lián)合采購(gòu)Combined Purchasing（1）聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)是多個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)盟采購(gòu)行為。企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低“企業(yè)群體規(guī)模采購(gòu)成本”、提高效益的重要途徑。聯(lián)合采購(gòu)所帶來(lái)的好處可以體現(xiàn)在：采購(gòu)環(huán)節(jié)：批量?jī)?yōu)惠：采購(gòu)數(shù)量越大，價(jià)格越低倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)：降低儲(chǔ)備；大幅度減少備用物資的積壓和資金占用運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸；大批量貨物的合并運(yùn)輸，降低單位運(yùn)輸費(fèi)率管理環(huán)節(jié)：同類產(chǎn)品實(shí)施聯(lián)合，歸口管理相關(guān)工作聯(lián)合采購(gòu)的具體形式（1）采購(gòu)戰(zhàn)

20、略聯(lián)盟（聯(lián)合采購(gòu)中心，采購(gòu)聯(lián)合體）兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取一種長(zhǎng)期性聯(lián)合或合作的采購(gòu)方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購(gòu)的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此依靠相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。（2）通用材料的合并采購(gòu)?fù)恍袠I(yè)的幾家企業(yè)擁有共同的通用性材料，可以采取合并采購(gòu)的形式。如美國(guó)施樂(lè)公司（Xerox）、斯坦雷公司（Stanley Works）和聯(lián)合技術(shù)公司（United Technology）三家組成的鋼材采購(gòu)集團(tuán)。通過(guò)這種聯(lián)合采購(gòu)方式獲得大規(guī)模采購(gòu)的低價(jià)好處案例1：日本4家船舶企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)物資近期，日本4家船舶配電盤生產(chǎn)廠商就聯(lián)合采購(gòu)零部件問(wèn)題達(dá)

21、成共識(shí)。這4家企業(yè)是：大洋電機(jī)公司、赤崎電氣公司、渦潮電氣公司和JRCS。該項(xiàng)合作是日本為增強(qiáng)船舶配套設(shè)備的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力而實(shí)施的“日本船用配套工業(yè)行動(dòng)計(jì)劃”的一項(xiàng)具體措施。該計(jì)劃是日本船用工業(yè)協(xié)會(huì)于2002年制定的，內(nèi)容包括六個(gè)方面。其中關(guān)于促進(jìn)行業(yè)內(nèi)部的交流與合作問(wèn)題，提出了從促進(jìn)零部件等物資的聯(lián)合采購(gòu)方面入手。目前這項(xiàng)措施已首先在中型發(fā)動(dòng)機(jī)（阪神內(nèi)燃機(jī)工業(yè)公司、赤阪鐵工所）、中速柴油機(jī)（洋馬柴油機(jī)公司、大阪柴油機(jī)公司）、配電盤（大洋電機(jī)公司、赤崎電氣公司、渦潮電氣公司和JRCS ）這三種產(chǎn)品開始實(shí)施。此外，經(jīng)營(yíng)起重機(jī)、泵類、冷凍裝置和空調(diào)等產(chǎn)品的公司也開始著手為物資聯(lián)合采購(gòu)進(jìn)行前期研究、準(zhǔn)備

22、和推廣。案例2：雷諾公司和日產(chǎn)公司建立聯(lián)合采購(gòu)中心據(jù)報(bào)道,在實(shí)施聯(lián)盟的大框架內(nèi),雷諾公司與日產(chǎn)公司于2001年4月正式建立了其第一個(gè)共同機(jī)構(gòu)全球聯(lián)合采購(gòu)中心,雙方各出資50%。建立聯(lián)合采購(gòu)中心的目的是為雙方帶來(lái)更大效益,其任務(wù)是完成機(jī)械配套、汽車零部件及材料等方面的采購(gòu)。建立初期的采購(gòu)量為總采購(gòu)量的30% ,最終目標(biāo)是向雙方公司提供70%的采購(gòu)量。案例3、國(guó)內(nèi)首個(gè)客車制造業(yè)采購(gòu)聯(lián)合體近日，科龍、美菱在全國(guó)各大媒體刊出聯(lián)合采購(gòu)招標(biāo)公告，宣布對(duì)科龍、美菱的冰箱、空調(diào)、冷柜、配件生產(chǎn)用原材料及零配件，以及運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)等物流項(xiàng)目，進(jìn)行全球招標(biāo)、聯(lián)合采購(gòu)，涉及品類超過(guò)種，涉及金額超過(guò)億元人民幣。美菱重

23、組以來(lái)，格林柯?tīng)栒崎T顧雛軍和科龍集團(tuán)副總裁嚴(yán)友松曾在不同場(chǎng)合表示，重組后的美菱，將與科龍?jiān)谠牧喜少?gòu)、物流、市場(chǎng)、信息等多個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行共享，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。此次聯(lián)合采購(gòu)、全球招標(biāo)，不僅意味著代表中國(guó)冰箱業(yè)半壁江山的科龍、美菱的戰(zhàn)略聯(lián)合已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，更是科龍、美菱實(shí)施全面戰(zhàn)略聯(lián)合的一個(gè)信號(hào) 。案例4：科龍、美菱聯(lián)合采購(gòu)全球招標(biāo)資料：戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)盟國(guó)外組建采購(gòu)聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取的長(zhǎng)期性聯(lián)合或合作的采購(gòu)方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購(gòu)的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。聯(lián)盟采購(gòu)綻放

24、多贏局面只要有商業(yè)機(jī)會(huì)，就存在著競(jìng)爭(zhēng)。在以往的歷史中，無(wú)論什么行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間都是相互提防、不露口風(fēng)的，甚至有些互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司職員在長(zhǎng)達(dá)幾十年的生涯中從來(lái)沒(méi)有溝通過(guò)。但在今天，共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破。 同樣是進(jìn)入2000年以來(lái)，在各個(gè)不同的行業(yè)，一些互為直面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司開始嘗試著 以采購(gòu)領(lǐng)域?yàn)槠瘘c(diǎn)開展不同層次的合作，也就是逐步實(shí)現(xiàn)采購(gòu)聯(lián)盟化。部分國(guó)際及中國(guó)聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)行業(yè)聯(lián)盟采購(gòu)買家百貨業(yè)(Convisint,國(guó)際)沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德隆汽車（GME,國(guó)際）福特、通用、克萊斯勒化工（ERS,國(guó)際）道康寧、拜爾、巴斯夫、杜邦家電（E-DAS,中國(guó)）科龍、小天鵝通用行業(yè)（

25、ECantata, 中國(guó)）摩托羅拉、三峽清江、南通機(jī)床采購(gòu)聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購(gòu)的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道， 從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購(gòu)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過(guò)銷售額和市場(chǎng)占有率來(lái)體現(xiàn)的，因此在生產(chǎn)前端的采購(gòu)合作并不會(huì)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)造成任何傷害，相反只會(huì)提高各自的成功機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購(gòu)有了存在的基礎(chǔ)和前提。通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德隆共同搭建的縱深行業(yè)（vertical Industry）聯(lián)盟采購(gòu)平臺(tái)中，聯(lián)盟買家多為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采購(gòu)商品種類亦大致相同，在共同的采購(gòu)中將極大地加大聯(lián)盟采購(gòu)量，從而造成采購(gòu)成本的共同下降，形成若干個(gè)聯(lián)盟買家多贏的局面。而在像EC

26、antata 這樣的水平行業(yè)（Horizontal Industry ）聯(lián)盟采購(gòu)平臺(tái)中，聯(lián)盟買家并不一定是同業(yè)對(duì)手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時(shí)，聯(lián)盟采購(gòu)也就成為必然并為多個(gè) 買家同時(shí)帶去利益。需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過(guò)聯(lián)盟采購(gòu)的形式獲得同等采購(gòu)利益后，更多的較量將 存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊(duì)的建立上，乃至于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終從銷售額和市場(chǎng)占有率上分出高低。 2、協(xié)同采購(gòu)Synergetic Purchasing（1）供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同采購(gòu)美國(guó)汽車行業(yè)的企業(yè)協(xié)同式供應(yīng)鏈的運(yùn)用。該模式將通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，

27、建立起世界范圍的汽車制造商和供應(yīng)商的虛擬網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)將與汽車制造商相關(guān)的供應(yīng)商用電子網(wǎng)絡(luò)方式密切聯(lián)接起來(lái)，大幅度降低了制造商和供應(yīng)商的信息傳遞和信息處理成本，同時(shí)也提高了供應(yīng)鏈的總體效率。該計(jì)劃已于2000年全面推廣，進(jìn)一步縮短了產(chǎn)品開發(fā)和制造周期，并改善許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程。（2）企業(yè)內(nèi)部部門的協(xié)同采購(gòu)協(xié)同采購(gòu)管理系統(tǒng)是基于信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將采購(gòu)管理與設(shè)備管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、市場(chǎng)銷售等功能協(xié)調(diào)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同運(yùn)作。協(xié)同采購(gòu)管理系統(tǒng)供應(yīng)商管理采購(gòu)需求管理采購(gòu)計(jì)劃管理產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤采購(gòu)信息接收需求平衡管理采購(gòu)合同管理設(shè)備管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)生產(chǎn)制造系統(tǒng)質(zhì)

28、量管理系統(tǒng)數(shù)字化管理集成平臺(tái)：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、Web應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫(kù)、操作系統(tǒng)圖：企業(yè)協(xié)同采購(gòu)管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)合并需求 Demand Pooling自愿合作 Voluntary Coordination采購(gòu)方領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)購(gòu)買）Lead Buyership設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)）Lead Design Concept3、合并采購(gòu)Pooling Structure4、多權(quán)分立目前，許多跨國(guó)公司，同時(shí)設(shè)置多個(gè)與采購(gòu)相關(guān)的部門，搞權(quán)力分立，如設(shè)立：需求計(jì)劃部門（負(fù)責(zé)包括采購(gòu)計(jì)劃在內(nèi)的計(jì)劃管理）；供應(yīng)商管理部門（戰(zhàn)略供應(yīng)部、戰(zhàn)略資源部）（負(fù)責(zé)供應(yīng)源搜尋，供應(yīng)商管理）；采購(gòu)部門（負(fù)責(zé)采購(gòu)談判，簽訂合同，訂貨處理等規(guī)

29、范性工作）；供應(yīng)物流部門（負(fù)責(zé)具體貨物接收，原料庫(kù)存管理，運(yùn)輸和配送等供應(yīng)物流業(yè)務(wù)）；這種四權(quán)分立的組織模式在外企中非常常見(jiàn)，并且國(guó)內(nèi)也在效仿。5、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合體/需求合并可看作是組織之間的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。組織內(nèi)部的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)也成為采購(gòu)管理的一種流程的工作方式。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程，為了提高采購(gòu)管理效率，可以采取多種靈活使用多種方法，組建采購(gòu)團(tuán)隊(duì)就是眾多方法中的一種?？缏毮懿少?gòu)團(tuán)隊(duì)：跨職能團(tuán)隊(duì)按照?qǐng)?zhí)行的任務(wù)主要有供應(yīng)源開發(fā)團(tuán)隊(duì)、新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)、商品管理團(tuán)隊(duì)等 有供應(yīng)商參與的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)：在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)中，供應(yīng)商早期參與（Early Supplier Involvement，E

30、SI）；有些企業(yè)讓供應(yīng)商在采購(gòu)企業(yè)中同地辦公，讓關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)入到采購(gòu)企業(yè)， 有客戶參與的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)：相對(duì)企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)職能部門，其顧客有幾個(gè)層面：內(nèi)部顧客、供應(yīng)鏈下游的分銷商、最終顧客或消費(fèi)者。顧客參與的團(tuán)隊(duì)一般是邀請(qǐng)供應(yīng)鏈下游顧客、最終消費(fèi)者參與到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中來(lái)， 委員會(huì)制：委員會(huì)是一種常見(jiàn)的有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)工作組織。供應(yīng)商委員會(huì)。很多大型企業(yè)面臨龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍，而供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)復(fù)雜且重要，因此設(shè)立專門的供應(yīng)商委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系管理。供應(yīng)商委員會(huì)通常由企業(yè)的高層管理人員和主要供應(yīng)商的高級(jí)代表組成，通常人數(shù)有10-15人，其中采購(gòu)企業(yè)高層管理者6-8人，下設(shè)辦公室或秘書機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常事務(wù)。

31、供應(yīng)委員會(huì)。在大型企業(yè)中，供應(yīng)職能具有突出重要的戰(zhàn)略地位，有必要建立供應(yīng)委員會(huì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)問(wèn)題進(jìn)行決策，并協(xié)調(diào)供應(yīng)部門與業(yè)務(wù)單位、分公司及工廠之間的合作 在線管理組織具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)協(xié)調(diào)虛擬組織（具有組織功能，無(wú)實(shí)體）實(shí)時(shí)性、信息共享無(wú)紙化辦公6、在線管理 Line-Management Organization14.2 采購(gòu)人員管理采購(gòu)人員的職責(zé)劃分：戰(zhàn)略層面（決策人員）采購(gòu)調(diào)研長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)測(cè)能力 政策制定 單一采購(gòu) 貿(mào)易往來(lái) 道德規(guī)范策略層面（管理人員）購(gòu)買方式談判預(yù)算協(xié)調(diào)發(fā)展合同簽訂消減成本的技術(shù)等操作層面（作業(yè)人員）趕工檔案和系統(tǒng)管理票據(jù)清算需求處理詢價(jià)/報(bào)價(jià)價(jià)格制

32、定贏利等圖 采購(gòu)人員的職責(zé)范圍：戰(zhàn)略、策略、操作層面的采購(gòu)活動(dòng)1、采購(gòu)人員的選擇集團(tuán)采購(gòu)總經(jīng)理分部采購(gòu)總經(jīng)理工廠采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)人員前期采購(gòu)員后期采購(gòu)員品質(zhì)工程師專業(yè)采購(gòu)員知識(shí)要求采購(gòu)管理高高高高高低高高采購(gòu)物品相關(guān)知識(shí)低高高高高低高高財(cái)務(wù)管理高高高一般一般低低一般相關(guān)法律高高高一般一般低低一般信息系統(tǒng)一般一般一般一般一般一般高高能力要求邏輯思維高高一般一般一般低高一般決策能力高高高一般一般低一般低個(gè)人魅力高高一般一般一般低一般低靈活性一般一般高一般一般低低低團(tuán)隊(duì)精神一般一般高一般一般低一般低溝通交流高高一般一般一般低一般一般市場(chǎng)能力高高低一般一般低低低供應(yīng)商關(guān)系處理高高一般一般一般一般高一般

33、表 采購(gòu)者的知識(shí)能力和職責(zé)的要求評(píng)價(jià)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法1采購(gòu)成果 A.購(gòu)額（采購(gòu)總額，以商品計(jì)或以帳面金額計(jì)） B.采購(gòu)定額的完成（以產(chǎn)品單位或以帳面金額計(jì)） C.采購(gòu)費(fèi)用 D.采購(gòu)利潤(rùn) E.各類產(chǎn)品(產(chǎn)品的組合)的采購(gòu)分析2采購(gòu)活動(dòng) A.采購(gòu)公關(guān)活動(dòng) B.采購(gòu)訓(xùn)練 C.采購(gòu)庫(kù)存檢查 D.采購(gòu)價(jià)格檢查 E.工作時(shí)間相對(duì)空閑時(shí)間 F.采購(gòu)活動(dòng)所占時(shí)間相對(duì)于其他活動(dòng)所占時(shí)間 G.出差費(fèi)3.采購(gòu)人員素質(zhì)、工作態(tài)度和發(fā)展前途1、采購(gòu)量、費(fèi)用、利潤(rùn)分析A.采購(gòu)分析定出某時(shí)期采購(gòu)計(jì)量的絕對(duì)單位，與其他采購(gòu)員的業(yè)績(jī)或與采購(gòu)員本人過(guò)去的業(yè)績(jī)相比較B.采購(gòu)分析將某時(shí)期實(shí)際的采購(gòu)成果與預(yù)先決定的同一時(shí)期的采購(gòu)額相比較

34、，并把所得的相對(duì)比值同其他采購(gòu)人員作比較。C.費(fèi)用分析決定某時(shí)期采購(gòu)費(fèi)用；計(jì)算直接費(fèi)用與采購(gòu)總額的比例；將目前計(jì)算的采購(gòu)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和其他采購(gòu)員的執(zhí)行情況或與采購(gòu)員本人以往執(zhí)行的情況相比較D.利潤(rùn)分析確定某時(shí)期采購(gòu)總利潤(rùn)，相對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)，按采購(gòu)產(chǎn)品的類別分配的利潤(rùn)量；將目前計(jì)算的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)與其他采購(gòu)人員執(zhí)行的情況采購(gòu)員本人過(guò)去執(zhí)行的結(jié)果相比較E.采購(gòu)分析決定某時(shí)期按產(chǎn)品計(jì)算的絕對(duì)單位或采購(gòu)金額數(shù)；計(jì)算總的采購(gòu)量或在總的采購(gòu)量中較重要的產(chǎn)品類所占的比重；將計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)同其他采購(gòu)員的執(zhí)行情況作比較2、采購(gòu)時(shí)間費(fèi)用分析在某時(shí)期規(guī)定的活動(dòng)中所需的時(shí)間和費(fèi)用；將計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)與其他采購(gòu)員的執(zhí)行情況相比較或與其本人過(guò)去

35、的執(zhí)行情況相比較3、通過(guò)上級(jí)或其他觀察者對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行考核表 采購(gòu)能力的選擇評(píng)價(jià)方法2、 采購(gòu)人員的培訓(xùn)對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)，不外乎三個(gè)目的：第一，灌輸知識(shí)；第二，提高工作技巧；第三，改變觀念和行為。培訓(xùn)主要方法灌輸知識(shí)培養(yǎng)技巧改變態(tài)度授課程式化學(xué)習(xí)會(huì) 議在職培訓(xùn)管理競(jìng)賽角色扮演敏感訓(xùn)練方格訓(xùn)練表 采購(gòu)人員的能力訓(xùn)練國(guó)際貿(mào)易及運(yùn)輸基本采購(gòu)訓(xùn)練物流能力訓(xùn)練自制或外購(gòu)決策談判技巧訓(xùn)練法務(wù)及合同簽約個(gè)性能力訓(xùn)練供 ISO應(yīng) 9000商 認(rèn)關(guān) 證系 標(biāo)處 準(zhǔn)理匯率波動(dòng)影響銷售技巧訓(xùn)練一般管理訓(xùn)練談判者R最佳供應(yīng)商的選擇RR與工程人員共事的能力RR人際關(guān)系處理能力R法律專家RR生意人RRRRRRR具有遠(yuǎn)見(jiàn)R

36、清楚地了解企業(yè)的需求R清楚地了解顧客的需求R整體成本的考察R后勤運(yùn)送專家RR需要接受的訓(xùn)練采購(gòu)者的角色和能力員工手冊(cè)與采購(gòu)培訓(xùn)采購(gòu)人員應(yīng)掌握采購(gòu)工作規(guī)范和格式：采購(gòu)制度：規(guī)范或規(guī)章。采購(gòu)政策：定義采購(gòu)部門角色的政策；界定采購(gòu)人員行為的政策；明確買賣雙方關(guān)系的政策；解決運(yùn)輸問(wèn)題的政策；支持環(huán)境和社會(huì)事業(yè)目標(biāo)的政策等。工作程序手冊(cè)：采購(gòu)周期的每一步都有具體的操作規(guī)程，闡述了各部門或人員履行職責(zé)或任務(wù)應(yīng)采取的合理做法。格式化：各種文件、單據(jù)、表格規(guī)范化。3、采購(gòu)人員的激勵(lì)Daston E1ectronics 公司的采購(gòu)經(jīng)理 Philip Wang 認(rèn)為，讓采購(gòu)人員感受到工作帶給他們的成就感，同時(shí)通過(guò)

37、物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購(gòu)隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。激勵(lì)是管理的支持，有效激勵(lì)的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)：建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機(jī)結(jié)合，在提高效率的同時(shí)，使采購(gòu)員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個(gè)有待繼續(xù)探索的問(wèn)題。采購(gòu)人員的職業(yè)道德與激勵(lì)有關(guān)的職業(yè)道德問(wèn)題：1、忠誠(chéng)、信用、商業(yè)機(jī)密；2、遵守合同、法律和交易規(guī)則；3、反對(duì)貪污、賄賂等腐敗行為；4、公平、公正、公利心；5、敬業(yè)愛(ài)崗，責(zé)任心?！举Y料】 采購(gòu)人員資格認(rèn)證越來(lái)越多的崗位要求從業(yè)者持證上崗，許多行業(yè)實(shí)行執(zhí)業(yè)資格審查制度。

38、對(duì)于中介行業(yè)，沒(méi)有職業(yè)執(zhí)業(yè)資格證就根本不能上崗。會(huì)計(jì)師、律師、建筑師、醫(yī)生、項(xiàng)目管理等職業(yè)都需要職業(yè)資格證書。目前，采購(gòu)從業(yè)人員雖無(wú)此擔(dān)憂，但是拿一本權(quán)威采購(gòu)協(xié)會(huì)頒發(fā)的資格認(rèn)可證書對(duì)就業(yè)來(lái)講其優(yōu)勢(shì)是不言而喻的。在20世紀(jì)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家相繼成立了各種的采購(gòu)協(xié)會(huì)，如美國(guó)的國(guó)家采購(gòu)管理協(xié)會(huì)（NationalAssociation of Purchasing Management, NAPM)；加拿大采購(gòu)管理協(xié)會(huì)（Purchasing Management Association of Canada, PMAC；英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)（Chartered Institute of Purchasing and Supply，CIPS）等已有數(shù)十年的歷史，是世界馳名的采購(gòu)協(xié)會(huì)。還有國(guó)際性的采購(gòu)協(xié)會(huì)，如采購(gòu)與物料管理國(guó)際聯(lián)盟（International Federation of Purchasing and Materials Management, IFPMM).這些協(xié)會(huì)的主要目的是從事采購(gòu)教育與培訓(xùn)，它們?cè)趯?duì)采購(gòu)從業(yè)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚嚭?，給合格者頒發(fā)證書。下面主要談?wù)動(dòng)擅绹?guó)采購(gòu)協(xié)會(huì)（American Purch