卓有成效的管理能力訓(xùn)練

1、卓有成效的管理卓有成效的管理 張耀升張耀升張耀升先生簡(jiǎn)介張耀升先生簡(jiǎn)介v 企業(yè)成長(zhǎng)教練,長(zhǎng)期專注企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展策略與人才戰(zhàn)略關(guān)系, 獲得大量新鮮案例,掌握人才資本運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵;v 接受過(guò)50余家媒體專訪并報(bào)道,全國(guó)電視欄目主講,出版專著企業(yè)干部全面訓(xùn)練整體解決方案;v 集中精力研究如何把個(gè)人事業(yè)追求融入組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,達(dá)到個(gè)人與組織和諧雙贏, 憑借國(guó)企、外資、民營(yíng)、創(chuàng)業(yè)多種經(jīng)歷,開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的提升實(shí)戰(zhàn),立志為企業(yè)打造職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)!v 以10余年相關(guān)深刻經(jīng)驗(yàn),“深入、深刻、深遠(yuǎn)” 的理念為1200余家企業(yè)提供過(guò)專業(yè)培訓(xùn)及相關(guān)成長(zhǎng)服務(wù),這其中包括大量的行業(yè)第一品牌;被譽(yù)為最具信任度的企業(yè)成長(zhǎng)教

2、練。3管理內(nèi)涵管理內(nèi)涵企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是什么？是什么？4管理者的角色定位管理者的角色定位 上司面前：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、 協(xié)助者、上司替身、績(jī)效伙伴 下屬面前：代表公司、代表上級(jí)、代表公司、代表上級(jí)、 代表企業(yè)制度和企業(yè)文化代表企業(yè)制度和企業(yè)文化 計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權(quán)者、培育者、激勵(lì)者 對(duì)同級(jí)：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者5管理者管理技能結(jié)構(gòu)管理者管理技能結(jié)構(gòu)工作管理工作管理-執(zhí)行力執(zhí)行力目標(biāo)管理目標(biāo)管理有效授權(quán)有效授權(quán)有效溝通有效溝通績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估人員管理人員管理-領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 員工激勵(lì)員工激勵(lì) 員工培育員工培育 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)管管 理理事人計(jì)劃控制執(zhí)行培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)組組織

3、織SMART原則5W2H要素PDCA循環(huán)前中后控制技巧時(shí)間管理授權(quán)的技巧團(tuán)隊(duì)構(gòu)成理論溝通技巧績(jī)效管理技巧冰山理論馬斯洛需求理論7 管理者的角色錯(cuò)位管理者的角色錯(cuò)位 內(nèi)部人控制，抵觸上級(jí)內(nèi)部人控制，抵觸上級(jí); 各司其職，互不相干各司其職，互不相干 ; 討好員工，犧牲領(lǐng)導(dǎo)討好員工，犧牲領(lǐng)導(dǎo); 地方諸侯，一畝三分地地方諸侯，一畝三分地; 向上錯(cuò)位，指點(diǎn)江山向上錯(cuò)位，指點(diǎn)江山 ; 民意代表，對(duì)抗公司民意代表，對(duì)抗公司 ; 業(yè)務(wù)骨干，親歷親為業(yè)務(wù)骨干，親歷親為 ; 做自由人，扮和事佬做自由人，扮和事佬 .8 管理者工作八大誤區(qū)管理者工作八大誤區(qū) 急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃 目標(biāo)模糊、計(jì)劃不詳目

4、標(biāo)模糊、計(jì)劃不詳 只顧做事、不重績(jī)效只顧做事、不重績(jī)效 行為過(guò)程、控制不力行為過(guò)程、控制不力 缺乏訓(xùn)練、自然淘汰缺乏訓(xùn)練、自然淘汰 效能低下、急事急辦效能低下、急事急辦 不善協(xié)作、溝通障礙不善協(xié)作、溝通障礙 歸罪于外、推卸責(zé)任歸罪于外、推卸責(zé)任 一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。 有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。 他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。 智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通

5、過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)；考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視；有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視。管理的五項(xiàng)基本職能管理的五項(xiàng)基本職能計(jì)劃計(jì)劃組織組織人事人事領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制確定目標(biāo)確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略細(xì)化目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)逐步實(shí)施逐步實(shí)施決定需要決定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由誰(shuí)去做由誰(shuí)去做獲得人力資獲得人力資源，激勵(lì)員源，激勵(lì)員工，控制績(jī)工，控制績(jī)效，開(kāi)發(fā)員效，開(kāi)發(fā)員工潛能工潛能指導(dǎo)和激指導(dǎo)和

6、激勵(lì)所有參勵(lì)所有參與者以及與者以及解決沖突解決沖突對(duì)活動(dòng)進(jìn)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行控制以行控制以確保其按確保其按計(jì)劃完成計(jì)劃完成計(jì)劃能力計(jì)劃能力 計(jì)劃職能計(jì)劃職能v計(jì)劃是管理者確定目標(biāo)、預(yù)測(cè)未來(lái)、制計(jì)劃是管理者確定目標(biāo)、預(yù)測(cè)未來(lái)、制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)方針的過(guò)程。定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)方針的過(guò)程。v計(jì)劃可以給出方向，減小變化的沖擊，計(jì)劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)使浪費(fèi)和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。以利于控制。計(jì)劃位于各管理職計(jì)劃位于各管理職能首位能首位組織組織人事人事計(jì)劃目計(jì)劃目標(biāo)和如標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要什么需要什么樣的組織樣的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)需要什么樣需

7、要什么樣的員工，哪的員工，哪些部門需要些部門需要員工員工計(jì)劃計(jì)劃如何最有如何最有效的領(lǐng)導(dǎo)效的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員和指導(dǎo)員工工提供控制提供控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制進(jìn)一步解決進(jìn)一步解決這使我們知道這使我們知道員工的特點(diǎn)影響我們員工的特點(diǎn)影響我們采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式為了確保計(jì)劃取得成功為了確保計(jì)劃取得成功管理的管理的“主動(dòng)主動(dòng)”與與“被動(dòng)被動(dòng)”的過(guò)程的過(guò)程對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行管理實(shí)際上只是對(duì)事物做出反應(yīng)，而不是主動(dòng)采取行動(dòng)。 是在讓外部事件決定何時(shí)采取何種決策。 管理，是一個(gè)主動(dòng)的管理，是一個(gè)主動(dòng)的過(guò)程。過(guò)程。16v 目標(biāo)是執(zhí)行計(jì)劃的方向目標(biāo)是執(zhí)行計(jì)劃的方向v 計(jì)劃是達(dá)成目標(biāo)的方法計(jì)劃是達(dá)成

8、目標(biāo)的方法 計(jì)劃計(jì)劃v計(jì)劃就是未來(lái)我們要做什么？達(dá)到什么目標(biāo)？怎么做？誰(shuí)來(lái)做？什么時(shí)候完成？需要哪些信息和資源？ 是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，它給管理者和參與者指明方向。v通過(guò)促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，可以減小不確定性。還可以減少重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)。設(shè)立了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制，如果我們不清楚要達(dá)到什么目標(biāo)，怎么判斷我們是否已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)呢？沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制。管理者為什么要做計(jì)劃？管理者為什么要做計(jì)劃？ 因?yàn)橛?jì)劃可以給出方向，減小變化的沖擊，因?yàn)橛?jì)劃可以給出方向，減小變化的沖擊， 使浪費(fèi)減至最小，并通過(guò)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制使浪費(fèi)減至最小，并通過(guò)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。

9、計(jì)劃的目的計(jì)劃的目的市場(chǎng)營(yíng)銷部/8月5日校長(zhǎng)管理研討會(huì)議資料計(jì)劃主要三個(gè)特點(diǎn)計(jì)劃主要三個(gè)特點(diǎn) v 1預(yù)想性。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)工作的設(shè)想，對(duì)可能遇到的新預(yù)想性。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)工作的設(shè)想，對(duì)可能遇到的新情況，計(jì)劃實(shí)施步驟、完成時(shí)間，都帶有難以預(yù)想性。情況，計(jì)劃實(shí)施步驟、完成時(shí)間，都帶有難以預(yù)想性。 v 2指導(dǎo)性。計(jì)劃一旦成文，就對(duì)實(shí)踐起一種控制和約束指導(dǎo)性。計(jì)劃一旦成文，就對(duì)實(shí)踐起一種控制和約束作用。作用。 v 3可操作性。必須定得具體明確，切實(shí)可行，符合實(shí)際可操作性。必須定得具體明確，切實(shí)可行，符合實(shí)際。計(jì)劃的步驟、措施、要求、時(shí)限要寫得具體、細(xì)致，還。計(jì)劃的步驟、措施、要求、時(shí)限要寫得具體、細(xì)致，還

10、要便于檢查督促，對(duì)照落實(shí)。要便于檢查督促，對(duì)照落實(shí)。 關(guān)于計(jì)劃的誤解關(guān)于計(jì)劃的誤解最終結(jié)果僅僅是計(jì)劃的目的之一，過(guò)程本身就很有價(jià)值，即使最終結(jié)果沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。計(jì)劃迫使管理者認(rèn)真思考要干什么和怎么干，搞清這兩個(gè)問(wèn)題本身就具有價(jià)值。 凡是認(rèn)真進(jìn)行計(jì)劃的管理者將會(huì)有明確的方向和目的，將會(huì)使偏離方向的損失減至最小，這就是計(jì)劃過(guò)程本身的價(jià)值。市場(chǎng)營(yíng)銷部/8月5日校長(zhǎng)管理研討會(huì)議資料 計(jì)劃不能夠消除變化，無(wú)論管理者如何計(jì)劃，變化總會(huì)發(fā)生。管理者制定計(jì)劃的目的是預(yù)測(cè)變化和制定最有效的應(yīng)變措施。 有時(shí)計(jì)劃成為一種約束是因?yàn)楣芾碚咴谥贫ǔ鲇?jì)劃后就不再作任何修正了。 計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。事實(shí)上

11、，由于正式計(jì)劃是被推敲過(guò)的并清楚的銜接在一起的，因此它比只存在于高級(jí)管理者腦子里的一套模糊的假設(shè)更容易修改。23企業(yè)的作業(yè)計(jì)劃企業(yè)的作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)所作的安排作業(yè)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)所作的安排年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，主要的區(qū)別是：年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，主要的區(qū)別是：年度計(jì)劃是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件年度計(jì)劃是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件作業(yè)計(jì)劃是年度計(jì)劃指導(dǎo)下的執(zhí)行性文件，是各作業(yè)計(jì)劃是年度計(jì)劃指導(dǎo)下的執(zhí)行性文件，是各項(xiàng)職能計(jì)劃的細(xì)化和具體化項(xiàng)職能計(jì)劃的細(xì)化和具體化一般表現(xiàn)為在年度計(jì)劃以下，以季度、月度、周一般表現(xiàn)為在年度計(jì)劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業(yè)計(jì)劃以

12、至每天每班的作業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃、年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃構(gòu)成了企業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃、年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃構(gòu)成了企業(yè)計(jì)劃管理的完整體系管理的完整體系24有效計(jì)劃中的必要內(nèi)容有效計(jì)劃中的必要內(nèi)容列出要達(dá)成目標(biāo)所必須做的事，排優(yōu)先順序，詳盡并且界定清列出要達(dá)成目標(biāo)所必須做的事，排優(yōu)先順序，詳盡并且界定清楚各項(xiàng)內(nèi)容，以免行動(dòng)中造成脫節(jié)楚各項(xiàng)內(nèi)容，以免行動(dòng)中造成脫節(jié)完成這些工作具體的實(shí)施方案和步驟，列出優(yōu)先順序，使下屬完成這些工作具體的實(shí)施方案和步驟，列出優(yōu)先順序，使下屬了解何者最重要了解何者最重要誰(shuí)做這些工作，在何處工作，誰(shuí)負(fù)責(zé)跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況誰(shuí)做這些工作，在何處工作，誰(shuí)負(fù)責(zé)跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況工作何時(shí)完成，所需的

13、資源條件工作何時(shí)完成，所需的資源條件要符合實(shí)際，是現(xiàn)有人員、資源、時(shí)間可以做到的要符合實(shí)際，是現(xiàn)有人員、資源、時(shí)間可以做到的要有一定的彈性，能適應(yīng)新形勢(shì)或利用新機(jī)會(huì)，備有應(yīng)急方案要有一定的彈性，能適應(yīng)新形勢(shì)或利用新機(jī)會(huì)，備有應(yīng)急方案界定哪些是必須做到的，哪些是應(yīng)該做到的界定哪些是必須做到的，哪些是應(yīng)該做到的設(shè)定日期，定期跟蹤，檢討計(jì)劃的進(jìn)度設(shè)定日期，定期跟蹤，檢討計(jì)劃的進(jìn)度如何衡量所達(dá)成的結(jié)果，附有衡量計(jì)劃成功的具體指標(biāo)如何衡量所達(dá)成的結(jié)果，附有衡量計(jì)劃成功的具體指標(biāo)計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和寫法計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和寫法1標(biāo)題。標(biāo)題。v 一般包含單位名稱、時(shí)限、內(nèi)容和文種，如：一般包含單位名稱、時(shí)限、內(nèi)容和文種，如

14、：“萬(wàn)達(dá)公司萬(wàn)達(dá)公司1995年工作計(jì)劃年工作計(jì)劃”，這是一個(gè)，這是一個(gè)“完整式完整式”標(biāo)題。標(biāo)題。v 也有省略時(shí)限也有省略時(shí)限(時(shí)限不明顯或臨時(shí)的單項(xiàng)工作時(shí)限不明顯或臨時(shí)的單項(xiàng)工作)的標(biāo)題。的標(biāo)題。v 加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“討論稿討論稿”等字樣。等字樣。 計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和寫法計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和寫法2正文正文 v (1)前言前言 又叫導(dǎo)語(yǔ)又叫導(dǎo)語(yǔ).內(nèi)容有：對(duì)基本情況的分析，對(duì)計(jì)劃的概括說(shuō)明，內(nèi)容有：對(duì)基本情況的分析，對(duì)計(jì)劃的概括說(shuō)明，說(shuō)明制定計(jì)劃的依據(jù)、條件。說(shuō)明制定計(jì)劃的依據(jù)、條件。 v (2)事項(xiàng)事項(xiàng) 是計(jì)劃的主體，包括目標(biāo)、措施、要求三項(xiàng)內(nèi)容，這些被稱是計(jì)劃的主體，包括目標(biāo)、措施

15、、要求三項(xiàng)內(nèi)容，這些被稱為計(jì)劃的為計(jì)劃的“三要素三要素”。 v 目標(biāo)目標(biāo) 即回答即回答“做什么做什么”的問(wèn)題，可以是總體目標(biāo)，也可以是具體的問(wèn)題，可以是總體目標(biāo)，也可以是具體任務(wù)或指標(biāo)。任務(wù)或指標(biāo)。 v 措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的問(wèn)題，包括組織分工、進(jìn)程安排、物質(zhì)的問(wèn)題，包括組織分工、進(jìn)程安排、物質(zhì)保證、方式方法等。保證、方式方法等。 v 要求要求 即回答即回答“做得怎樣做得怎樣”、“如何做完如何做完”之類的問(wèn)題，主要是質(zhì)之類的問(wèn)題，主要是質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間上的要求。量、數(shù)量、時(shí)間上的要求。 27計(jì)劃管理的計(jì)劃管理的PDCA循環(huán)過(guò)程循環(huán)過(guò)程編制計(jì)劃編制計(jì)劃組織執(zhí)行計(jì)劃組織執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z

16、查完成計(jì)劃情況檢查完成計(jì)劃情況根據(jù)發(fā)展變化，修改、調(diào)整計(jì)劃和擬訂必要措施根據(jù)發(fā)展變化，修改、調(diào)整計(jì)劃和擬訂必要措施對(duì)于每一層次的計(jì)劃管理過(guò)程，都是這四個(gè)步驟對(duì)于每一層次的計(jì)劃管理過(guò)程，都是這四個(gè)步驟,這就是計(jì)劃管理中的這就是計(jì)劃管理中的PDCA循環(huán)過(guò)程循環(huán)過(guò)程PDCA管理循環(huán)的特點(diǎn)：管理循環(huán)的特點(diǎn)： 周而復(fù)始、大環(huán)帶小環(huán)周而復(fù)始、大環(huán)帶小環(huán) 階梯式上升、統(tǒng)計(jì)的工具階梯式上升、統(tǒng)計(jì)的工具 一個(gè)一個(gè)“受外部影響因素受外部影響因素”過(guò)多的過(guò)多的計(jì)劃，不是一個(gè)成熟的計(jì)劃。計(jì)劃，不是一個(gè)成熟的計(jì)劃。組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè) 組織職能組織職能v確定目標(biāo)后，為了保證組織目標(biāo)順利的確定目標(biāo)后，為了保證組織

17、目標(biāo)順利的實(shí)現(xiàn)，必須將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須完成的工實(shí)現(xiàn)，必須將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須完成的工作進(jìn)行合理的分配，并將各類任務(wù)交由作進(jìn)行合理的分配，并將各類任務(wù)交由合適的人選來(lái)完成，人們?cè)谕瓿筛鞣N任合適的人選來(lái)完成，人們?cè)谕瓿筛鞣N任務(wù)時(shí)，相互之間如何協(xié)調(diào)，這些都是組務(wù)時(shí)，相互之間如何協(xié)調(diào)，這些都是組織必須統(tǒng)籌解決的問(wèn)題?？棻仨毥y(tǒng)籌解決的問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則v任務(wù)目標(biāo)原則任務(wù)目標(biāo)原則v分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作原則v命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則v管理幅度原則管理幅度原則v責(zé)權(quán)利對(duì)等原則責(zé)權(quán)利對(duì)等原則v集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則v效益原則效益原則32 每個(gè)人的能力都有限每個(gè)人的能力

18、都有限,要有所成就我們必須借要有所成就我們必須借助團(tuán)隊(duì)助團(tuán)隊(duì),讓我們把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的定義讓我們把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的定義。TogetherEveryone AchieveMoreTEAM“一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量的人組織，這些人具有互補(bǔ)的技能，對(duì)一個(gè)共同目的、績(jī)效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)?！眻F(tuán)隊(duì)工作更有效率團(tuán)隊(duì)工作更有效率? ?我們一起了解一個(gè)我們一起了解一個(gè)案例案例v平均每一個(gè)人可以平均每一個(gè)人可以拉動(dòng)拉動(dòng)85公斤公斤v7個(gè)人組成的小組平個(gè)人組成的小組平均能拉動(dòng)多少公斤？均能拉動(dòng)多少公斤？團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效工作群體工作群體潛在的團(tuán)隊(duì)潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)

19、我們需要的是一支真正高績(jī)效團(tuán)隊(duì)我們需要的是一支真正高績(jī)效團(tuán)隊(duì),而團(tuán)隊(duì)的而團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展是有一定階段、規(guī)律和方法的建設(shè)與發(fā)展是有一定階段、規(guī)律和方法的!團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)過(guò)的五個(gè)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)過(guò)的五個(gè)階段v第一階段：團(tuán)隊(duì)的形成階段 v第二階段：團(tuán)隊(duì)的磨合階段 v第三階段：團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作階段 v第四階段：團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作階段v第五階段：團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新階段團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素 為數(shù)不多的成員互補(bǔ)的技能 共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo) 共同的工作方法 相互承擔(dān)責(zé)任要用人所長(zhǎng)要用人所長(zhǎng)管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù);識(shí)人之所長(zhǎng)，用人之所長(zhǎng);管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇

20、人;所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處;才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。要用人所長(zhǎng)要用人所長(zhǎng)有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn);他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干，而不斤斤計(jì)較他不善于與人打交道;為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x.充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己;管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng).溝通協(xié)調(diào)力溝通協(xié)調(diào)力 正確的人際關(guān)系正確的人際關(guān)系在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往都有比較良好的人際關(guān)系；

21、有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求 互相溝通 團(tuán)隊(duì)合作 自我發(fā)展 培養(yǎng)他人 溝通的定義和意義溝通的定義和意義v 什么是溝通什么是溝通為了設(shè)定的為了設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在個(gè)人或群體間傳在個(gè)人或群體間傳遞，并遞，并達(dá)成共同協(xié)議達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。的過(guò)程。溝通的方式溝通的方式v溝通方式的比較溝通方式的比較內(nèi)容豐富內(nèi)容明確強(qiáng)弱強(qiáng)弱面對(duì)面交流電話電子郵件備忘錄、聯(lián)絡(luò)單、信件文件、公告、廣告v 具有溝通意識(shí)并掌握了溝通能力的人似乎總是好運(yùn)不斷。溝通的態(tài)度溝通的態(tài)度v以自我為中心的攻擊式；v和平特征的退讓式；v消極進(jìn)攻式；v積極自信式。 成為積極自信的溝通者。v溝通的過(guò)程溝通

22、的過(guò)程編碼解碼信息信息解碼編碼反饋反饋特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干擾干擾信息發(fā)送者信息接收者 準(zhǔn)確性原則：表達(dá)的意思要準(zhǔn)確無(wú)誤準(zhǔn)確性原則：表達(dá)的意思要準(zhǔn)確無(wú)誤 完整性原則：表達(dá)的內(nèi)容要全面完整完整性原則：表達(dá)的內(nèi)容要全面完整 及時(shí)性原則：溝通要及時(shí)、迅速、快捷及時(shí)性原則：溝通要及時(shí)、迅速、快捷 策略性原則：要注意表達(dá)的態(tài)度、技巧和效策略性原則：要注意表達(dá)的態(tài)度、技巧和效果，這就必須考慮溝通的策略果，這就必須考慮溝通的策略實(shí)現(xiàn)高效溝通的基本原則實(shí)現(xiàn)高效溝通的基本原則與上司的人際溝通能力與上司的人際溝通能力v你的成功有賴于你與上司的關(guān)系，以及你為他提供的服務(wù)。v上司是你最重要的方

23、向之一，處理好與他的關(guān)系，應(yīng)該放在最優(yōu)先的位置。v在任何工作中，影響和說(shuō)服你的上司也是重要的。v對(duì)你的上級(jí)的人格和處世哲學(xué)進(jìn)行研究是必要的。v彌補(bǔ)上司的弱項(xiàng)。v要憑實(shí)力承擔(dān)任務(wù)。v不要向上級(jí)發(fā)牢騷。v 起用能彌補(bǔ)你的人。v 了解你的下屬,掌握下屬個(gè)性才能激發(fā)潛力。v 注意性格因素的影響。v 聆聽(tīng)是成功的一大原則、一種能力和藝術(shù)。v 公開(kāi)嘉獎(jiǎng)、單獨(dú)批評(píng)。v 給下屬一個(gè)回音，是一個(gè)很重要的激勵(lì)手段。v 給每個(gè)人作出獨(dú)特貢獻(xiàn)的感覺(jué)。v 對(duì)下忠誠(chéng)（推功、攬過(guò)）。經(jīng)營(yíng)與下屬關(guān)系的能力經(jīng)營(yíng)與下屬關(guān)系的能力組織跨部門溝通的原則組織跨部門溝通的原則 v尊重和欣賞v換位思考v知己知彼有效溝通的基本步驟有效溝通的

24、基本步驟事前準(zhǔn)備確認(rèn)需求闡述觀點(diǎn)處理異議達(dá)成協(xié)議共同實(shí)施掌握掌握時(shí)間時(shí)間 善于管理自己的時(shí)間善于管理自己的時(shí)間時(shí)間完全沒(méi)有替代品；有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間；人往往最不善于管理自己的時(shí)間；如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。平均平均8080歲壽命歲壽命1-20、60-80忽略不計(jì)，余40 1年為1寸 睡眠 8小時(shí) 13.3年 26.7一日三餐 2.5小時(shí) 4.2年 22.5交通 1.5小時(shí) 2.5年 20電話 1小時(shí) 1.7年 18.3看電視、上網(wǎng) 3小時(shí) 5年 13.3看報(bào)、聊天 3小時(shí) 5年 8.3刷牙、洗臉、洗澡 1小時(shí) 1.

25、7年 6.6休假、白日夢(mèng) 鬧情緒、身體不適2小時(shí) 3.3年 3.33.3我們?yōu)楹蚊y我們?yōu)楹蚊y?v 電話或突然拜訪干擾；電話或突然拜訪干擾；v 會(huì)議安排有問(wèn)題；會(huì)議安排有問(wèn)題；v 上司的不定期召見(jiàn)；上司的不定期召見(jiàn)；v 下屬的不斷請(qǐng)示和匯報(bào)；下屬的不斷請(qǐng)示和匯報(bào)；v 替下屬工作；替下屬工作；v 做事無(wú)計(jì)劃、無(wú)目標(biāo)、無(wú)程序；做事無(wú)計(jì)劃、無(wú)目標(biāo)、無(wú)程序；v 沒(méi)有輕重緩急和主次之分；沒(méi)有輕重緩急和主次之分；v 只注重細(xì)節(jié)和小事；只注重細(xì)節(jié)和小事；v 不會(huì)說(shuō)不會(huì)說(shuō)“不不”；v 不授權(quán)、不放權(quán)；不授權(quán)、不放權(quán)；v 喜歡做簡(jiǎn)單的，不喜歡做重要的；喜歡做簡(jiǎn)單的，不喜歡做重要的；v 未養(yǎng)成好的習(xí)慣。未養(yǎng)成好

26、的習(xí)慣。20/80法則法則v80%的時(shí)間拿來(lái)做20%重要的事情將最有效率，而不是將時(shí)間平均分配。 v80/20的法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來(lái)存在著無(wú)法解釋的不平衡。v投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們?cè)斐芍饕?、重大的影響。時(shí)間管理中四個(gè)象限時(shí)間管理中四個(gè)象限急迫不急迫重要I w 緊急狀況緊急狀況w 迫切的問(wèn)題迫切的問(wèn)題w 限期完成的會(huì)議或工限期完成的會(huì)議或工作作II w 準(zhǔn)備工作，計(jì)劃準(zhǔn)備工作，計(jì)劃w 預(yù)防措施預(yù)防措施w 價(jià)值觀的澄清價(jià)值觀的澄清w 人際關(guān)系的建立人際關(guān)系的建立w 真正的再創(chuàng)造真正的再創(chuàng)造w 增進(jìn)自己的能力增進(jìn)自

27、己的能力不重要IIIw 造成干擾的事、電話造成干擾的事、電話w 信件、報(bào)告信件、報(bào)告w 會(huì)議會(huì)議w 許多迫在眉睫的急事許多迫在眉睫的急事w 符合別人期望的符合別人期望的IVw 忙碌瑣碎的事忙碌瑣碎的事w 廣告函件廣告函件w 電話電話w 浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間w 逃避性活動(dòng)逃避性活動(dòng)思考思考屬于第 II 象限的工作，有哪些：w 準(zhǔn)備工作、預(yù)防措施；w 改善人際關(guān)系；w 作更周詳?shù)囊?guī)劃與組織；w 抓住新機(jī)會(huì)；w 充實(shí)自我；w 增進(jìn)能力；w 價(jià)值觀的澄清； 重要重要重要、不急重要、不急重要、急迫重要、急迫II I不急迫不急迫迫切迫切不重要、不急不重要、不急不重要、急迫不重要、急迫III IV不重要不重要善

28、于集中精力善于集中精力桌有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上擺脫昨天擺脫昨天管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去社會(huì)組織如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，我們的問(wèn)題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才能出新，這是放

29、之四海而皆準(zhǔn)的原則先后次序的考慮先后次序的考慮除非組織中人能以任務(wù)為己任，除非人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要，也除非人都能將主管的新計(jì)劃化為他們的日常工作，否則任何任務(wù)都肯定無(wú)法完成。如果因?yàn)闆](méi)有時(shí)間而忽略了這些準(zhǔn)備，必將一事無(wú)成。而一事無(wú)成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的結(jié)果；許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”。確定優(yōu)先次序的原則確定優(yōu)先次序的原則重將來(lái)而不重過(guò)去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。時(shí)間管理系統(tǒng)時(shí)間管理系統(tǒng)v 只要你能好好地安排時(shí)間，分成次序，很有系統(tǒng)，很有組織，你便可以在每天得到

30、更多。v 管理時(shí)間的步驟是列單、組織、刪除。每天要做哪些事情，列出來(lái)，什么事情可以授權(quán)給別人做，然后把那些沒(méi)有價(jià)值的刪掉。v 根據(jù)這些步驟每天養(yǎng)成一個(gè)很好的習(xí)慣，最后你自然就會(huì)得到成就感。感悟感悟v 很多人因?yàn)椴粫?huì)設(shè)定計(jì)劃，不會(huì)評(píng)估每天工作的重要性以及加以調(diào)配，而感到自己的工作非常沉重，壓力很大。v 缺乏時(shí)間管理的人，容易感到灰心、憤怒和焦慮，而且沒(méi)有多大的成就，甚至缺乏自尊，沒(méi)有辦法真正地享受生活。v 要成為一個(gè)出色的時(shí)間經(jīng)營(yíng)者，要管理你自己，并不是一個(gè)非常困難的工作。目標(biāo)管理目標(biāo)管理“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”是指管理是指管理者以工作者以工作“目標(biāo)目標(biāo)”來(lái)來(lái)管理部下，而不是以管理部下，而不是以工作

31、工作“手段手段”或或“手手續(xù)續(xù)”來(lái)管理部下。來(lái)管理部下。v提供參與管理的基點(diǎn)；提供參與管理的基點(diǎn)；v兼顧組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；兼顧組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；v加強(qiáng)個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)；加強(qiáng)個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)；v凝聚作用；凝聚作用；v激勵(lì)作用；激勵(lì)作用；v評(píng)估組織和個(gè)人；評(píng)估組織和個(gè)人；v期望原則；期望原則；v參與原則；參與原則；vSMART原則；原則；v目標(biāo)達(dá)成的基本原則：目標(biāo)達(dá)成的基本原則： 授權(quán)原則、協(xié)助原則、訓(xùn)練原則、控制原則、 評(píng)價(jià)原則vSSPECIFIC 明確明確vMMEASURABLE 可衡量可衡量vAATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性vRREALISTIC 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)vTTIME 時(shí)限時(shí)限v

32、設(shè)定總體目標(biāo)；設(shè)定總體目標(biāo)；v提出完成總體目標(biāo)的主要措施；提出完成總體目標(biāo)的主要措施；v下級(jí)部門分解總體目標(biāo)；下級(jí)部門分解總體目標(biāo)；v各部門提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要措施；各部門提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要措施；v部門把目標(biāo)分解到個(gè)人；部門把目標(biāo)分解到個(gè)人；v個(gè)人提出完成目標(biāo)的主要措施；個(gè)人提出完成目標(biāo)的主要措施；v各級(jí)為各項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)；各級(jí)為各項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)定崗位平衡式目標(biāo)設(shè)定崗位平衡式目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵成果戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)措施考核人/部門財(cái)務(wù)方面 保證業(yè)績(jī)總額銷售額量化合理控制費(fèi)用費(fèi)用實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)利潤(rùn)率客戶方面 維持老客戶重點(diǎn)客戶保有量拓展新市場(chǎng)新客戶增加量品牌建設(shè)品牌知名度提升率流程方面 內(nèi)

33、部規(guī)范化管理完善控制體系學(xué)習(xí)與發(fā)展方面確保隊(duì)伍素質(zhì)提升員工參培率保證部門內(nèi)員工滿意度員工互評(píng)滿意度深入貫徹企業(yè)企業(yè)文化考核通過(guò)率目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法v第一步：第一步：主管向下屬說(shuō)明團(tuán)主管向下屬說(shuō)明團(tuán) 體和自身的工作目標(biāo)體和自身的工作目標(biāo)目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法v第二步：第二步：下屬草擬自己的工作目標(biāo)下屬草擬自己的工作目標(biāo) 工作目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體的工作目標(biāo)工作目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體的工作目標(biāo) 工作目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇工作目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇 工作目標(biāo)分解實(shí)施工作目標(biāo)分解實(shí)施/ /行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法v第三步：第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo)主管與下屬一起討論工作目標(biāo)

34、 分析工作條件分析工作條件/ /環(huán)境環(huán)境 工作目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性并可以達(dá)到工作目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性并可以達(dá)到目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法v第四步第四步確定確定工作目標(biāo)協(xié)議工作目標(biāo)協(xié)議v第五步：第五步：明確目標(biāo)明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力執(zhí)行力，終極考驗(yàn)終極考驗(yàn)多數(shù)失敗責(zé)任是在執(zhí)行多數(shù)失敗責(zé)任是在執(zhí)行!v一家公司和他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別就是雙方的執(zhí)行能力; 人們通常把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，但在大多數(shù) 情況下，是轉(zhuǎn)化及執(zhí)行層沒(méi)有很好的執(zhí)行!決決 策策計(jì)計(jì) 劃劃目目 標(biāo)標(biāo)執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)能能 力力手手 段段沒(méi)有執(zhí)行力沒(méi)有執(zhí)行力, ,就沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力！就沒(méi)有任何競(jìng)

35、爭(zhēng)力！什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力? ?企業(yè)執(zhí)行力企業(yè)執(zhí)行力v把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化成結(jié)果的滿意度、精確度以及速度,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,是管理的不斷優(yōu)化,是文化的建設(shè)與演進(jìn)。84執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) 每個(gè)人每個(gè)人按質(zhì)按質(zhì)按量按量完成完成自己的工作任務(wù)。自己的工作任務(wù)。 執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行體系執(zhí)行體系執(zhí)行執(zhí)行力力人力體系人力體系目標(biāo)體系目標(biāo)體系運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)營(yíng)體系文化文化體系體系86n 聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；n 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；n

36、柳傳志在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來(lái)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執(zhí)行人才特征執(zhí)行人才特征執(zhí)行人才是最搶手的人才，執(zhí)行人才是最搶手的人才，具備如下特征：v高度的責(zé)任心；v強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向；v具備崗位匹配能力；v借助合作創(chuàng)造價(jià)值。管理者的執(zhí)行力管理者的執(zhí)行力 v管理者的執(zhí)行能力是 團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第一要 素，是執(zhí)行強(qiáng)弱的核 心根本！ 認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事物認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事物的的層次層次，不值得，不值得企業(yè)領(lǐng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)費(fèi)神費(fèi)神，這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，

37、執(zhí)行是執(zhí)行是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人最最重要的工作。重要的工作。對(duì)待執(zhí)行的觀念對(duì)待執(zhí)行的觀念面對(duì)現(xiàn)實(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)v領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持實(shí)事求是。v組織中的任何事和談話都要以實(shí)事求是為基礎(chǔ)。 四個(gè)原則：v 精力集中v 清晰明確v 優(yōu)先順序v 簡(jiǎn)化 確定明確的目標(biāo)確定明確的目標(biāo)跟進(jìn)，解決問(wèn)題跟進(jìn)，解決問(wèn)題v跟進(jìn)v解決問(wèn)題認(rèn)認(rèn) 得得 和和 明明 確確 問(wèn)問(wèn) 題題分分 析析 問(wèn)問(wèn) 題題 方方 案案 實(shí)實(shí) 施施 尋尋 求求 有有 效效 方方 案案方方 案案 評(píng)評(píng) 估估激勵(lì)有力，賞罰分明激勵(lì)有力，賞罰分明n對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行激勵(lì)n獎(jiǎng)勵(lì)n懲罰了解自己情感強(qiáng)度了解自己情感強(qiáng)度v開(kāi)發(fā)；v協(xié)助。執(zhí)行文化的重要性執(zhí)行文化的重要性文化文

38、化 第一的影響力！第一的影響力！ 建立企業(yè)執(zhí)行文化建立企業(yè)執(zhí)行文化 v執(zhí)行文化是責(zé)任文化，是細(xì)節(jié)文化，是結(jié)果文化，是思想與行為的統(tǒng)一！ 執(zhí)行文化的特征執(zhí)行文化的特征v 執(zhí)行作為所有行動(dòng)的最高準(zhǔn)則與終極目標(biāo)的文化。v 所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分科學(xué)的利用，反之堅(jiān)決排除。v 堅(jiān)決杜絕拖延、扯皮、推卸責(zé)任、無(wú)計(jì)劃行為、拉幫結(jié)派，每一個(gè)員工全身心投入工作。v 突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無(wú)邊界文化，敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于負(fù)責(zé)。v 強(qiáng)大的監(jiān)督機(jī)制與獎(jiǎng)懲制度。v 團(tuán)隊(duì)協(xié)作，團(tuán)結(jié)、高效、令行禁止的執(zhí)行文化。海爾集團(tuán)的最新執(zhí)行力文化理念海爾集團(tuán)的最新執(zhí)行力文化理念v 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流

39、動(dòng)的河。v 把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。v 海爾生命之樹(shù)的土壤是用戶。v 實(shí)施流程再造，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。v 拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個(gè)部門不再是職能關(guān)系而是互為市場(chǎng)。v 零距離滿足用戶需要。 海爾之所以成功因?yàn)槠渥兓乃俣?，?zhí)行力的迅捷比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快。談判力談判力小游戲小游戲v分100萬(wàn)塊錢v方案分享什么是談判什么是談判v雙方為達(dá)成協(xié)議就一連串議題進(jìn)行協(xié)商的過(guò)程。v由談和判兩個(gè)字組成，談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。v只有在雙方之間溝通和交流的基礎(chǔ)之上，了解對(duì)方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應(yīng)的決定。談判概念談判概念v談判是讓別人支持我們從對(duì)方那里獲得我們想要的東西

40、的一個(gè)過(guò)程。起始點(diǎn)臨界點(diǎn)爭(zhēng)取點(diǎn)起始點(diǎn)臨界點(diǎn)爭(zhēng)取點(diǎn)談判的重要性談判的重要性v談判是利益的切割.談判是賺錢最快的商務(wù)活動(dòng)。v人生就是一張談判桌,談判無(wú)時(shí)不在,無(wú)處不在,管理者的世界更是張談判桌。v“成功的人不接受不為答案，他們藉談判找出雙贏，并取得自己所要的。”v “就像在生活中一樣，你在商務(wù)上或工作上不見(jiàn)得能得到你所值的，你靠談判得到你所要的?！眝滿足感是談判的重要成果！-104-v雙贏的銷售談判v談判有一套規(guī)則游戲規(guī)則是基礎(chǔ)；游戲規(guī)則是基礎(chǔ)；達(dá)成共識(shí)是目標(biāo)！達(dá)成共識(shí)是目標(biāo)！發(fā)生變化的銷售發(fā)生變化的銷售-106- 對(duì)對(duì)抗抗性性談?wù)勁信?合合作作性性談?wù)勁信?預(yù)預(yù)期期的的目目標(biāo)標(biāo) 短期，雙方目標(biāo)不

41、相協(xié)調(diào)都在競(jìng)?cè)⊙巯碌膶?shí)利，無(wú)視長(zhǎng)期關(guān)系的發(fā)展 長(zhǎng)期，同時(shí)強(qiáng)調(diào)眼下實(shí)利和長(zhǎng)期合作關(guān)系 對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)方方的的觀觀感感 不信任，懷疑，相互提防 開(kāi)誠(chéng)布公，傾向于相信對(duì)方 談?wù)勁信械牡膶?dǎo)導(dǎo)向向 強(qiáng)調(diào)己方的要求和談判的實(shí)力地位，無(wú)視對(duì)方的關(guān)系，甚至利用這種關(guān)系達(dá)到眼前的成果 設(shè)法滿足對(duì)方的要求，認(rèn)為這樣對(duì)達(dá)到自己的目標(biāo)更有利，努力增進(jìn)至少不損害雙方的關(guān)系 讓讓步步妥妥協(xié)協(xié)的的做做法法 讓步越少越小越好 如果必須的話， 愿意妥協(xié)讓步，旨在促進(jìn)關(guān)系 談?wù)勁信袝r(shí)時(shí)間間 時(shí)間用作談判手段，用以壓迫對(duì)方讓步 把時(shí)間看做是解決問(wèn)題的手段，盡量和對(duì)方溝通，讓對(duì)方有考慮的余地 對(duì)抗性談判與合作性談判比較 -107-對(duì)對(duì)抗抗

42、性性談?wù)勁信兄兄械牡恼務(wù)勁信姓哒?合合作作性性談?wù)勁信兄兄械牡恼務(wù)勁信姓哒?視談判對(duì)手為敵人 追求的目標(biāo)：獲得談判的勝利 不信任談判對(duì)手 對(duì)談判對(duì)手及談判主題均采取強(qiáng)硬態(tài)度 借底牌以誤導(dǎo)談判對(duì)手 對(duì)談判對(duì)手施加壓力 堅(jiān)持立場(chǎng) 以自身受益作為達(dá)成協(xié)議的條件 視談判對(duì)手為問(wèn)題解決者 追求的目標(biāo)：在顧及效率及人際關(guān)系之下達(dá)成需要的滿足 對(duì)對(duì)手提供的資料采取審慎的態(tài)度 對(duì)對(duì)手溫和，但對(duì)談判主題采取強(qiáng)硬態(tài)度 不掀底牌 講理，但不屈服于壓力 眼光擺在利益上，而非立場(chǎng)上 探尋共同利益 對(duì)抗性談判與合作性談判中的談判者比較 -108-1.爭(zhēng)吵代替說(shuō)服2.短期策略對(duì)待長(zhǎng)期關(guān)系3.對(duì)人不對(duì)事4.進(jìn)入談判卻沒(méi)特定目

43、標(biāo)和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步卻沒(méi)有要求對(duì)方回報(bào)7.讓步太容易太快8.沒(méi)找出對(duì)方的需求9.接受對(duì)方第一次的開(kāi)價(jià)10.自以為對(duì)方知道你的弱點(diǎn)11.太嚴(yán)肅看待期限12.為了趕快解決問(wèn)題而創(chuàng)下惡例13.從最難的問(wèn)題切入談判14.接受對(duì)方提出“不要就拉倒”的恐嚇15.把話說(shuō)死了16.未理清方法與目標(biāo)之不同大部分的人皆會(huì)犯左列大部分的錯(cuò)；大部分的人皆會(huì)犯左列大部分的錯(cuò)；少部分的人會(huì)犯右列少部分的錯(cuò)；少部分的人會(huì)犯右列少部分的錯(cuò)；而沒(méi)有人不會(huì)犯錯(cuò)而沒(méi)有人不會(huì)犯錯(cuò)!談判容易犯的錯(cuò)誤兩車相遇兩車相遇v兩臺(tái)車在一個(gè)狹窄的橋上相遇，橋長(zhǎng)300米，看誰(shuí)倒車談判的開(kāi)局策略談判的開(kāi)局策略好的開(kāi)始是成功的

44、一半開(kāi)價(jià)高于實(shí)價(jià)開(kāi)價(jià)高于實(shí)價(jià)v理由一：它留給你一定的談判空間。v你總可以降價(jià)，但不能抬價(jià)。v理由二：你也許能以該價(jià)格成交。v理由三：高價(jià)會(huì)增加你的產(chǎn)品或服務(wù)的外在價(jià)值。開(kāi)價(jià)高于實(shí)價(jià)開(kāi)價(jià)高于實(shí)價(jià)v理由四：避免產(chǎn)生由談判對(duì)手自負(fù)引起的僵局。v理由五：高明的對(duì)手應(yīng)該明白，這是讓買家感覺(jué)自己贏了的唯一的方式。不要接受第一次出價(jià)不要接受第一次出價(jià)v永遠(yuǎn)不要接受第一次開(kāi)價(jià)或還價(jià);v否則，買家心里自然會(huì)產(chǎn)生下面兩想法：1、我本可以做得更好；2、一定是出了什么問(wèn)題。故作驚訝（花容失色）故作驚訝（花容失色）v談判高手總要表現(xiàn)出被嚇了一大跳的樣子對(duì)買主的出價(jià)表現(xiàn)震驚；v當(dāng)買主出價(jià)的時(shí)候他們?cè)谟^察你的反應(yīng)。v故作驚訝之后經(jīng)常伴隨著讓步，如果你不故作驚訝，買主就會(huì)強(qiáng)硬起來(lái)。不情愿的賣主不情愿的賣主v這是一個(gè)很好的方法v使你甚至在談判開(kāi)始之前就縮減對(duì)方的談判幅度；v對(duì)策：用上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)策略來(lái)揭穿他。集中精力想問(wèn)題集中精力想問(wèn)題v不要因?yàn)槠渌勁腥藛T的行為分散精力。v不要感情用事。v真正重要的事情是：“與一小時(shí)前、昨天或者上周相比我們現(xiàn)在談到哪兒啦？”老虎鉗策略老虎鉗策略v出價(jià)或還價(jià)：“你們還是給個(gè)更合適的價(jià)兒吧?！眝應(yīng)對(duì)策略：“多少