業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)

1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理劉會新第三章 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)o 企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力o 業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包o 擴(kuò)展企業(yè)擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)2第一部分o 什么是企業(yè)的核心競爭力什么是企業(yè)的核心競爭力(Core (Core Competence )Competence )？o 怎么診斷和打造企業(yè)的核心競爭力？怎么診斷和打造企業(yè)的核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)3為什么要提出核心競爭力？為什么要提出核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)4業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)5企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自持續(xù)競爭優(yōu)勢收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種

2、優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢與短期優(yōu)勢o 持續(xù)競爭優(yōu)勢好比運(yùn)動員的體質(zhì)，短期優(yōu)勢好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優(yōu)勢，更要善于打造長期優(yōu)勢，把企業(yè)的核心競爭力通過一系列的市場行動表現(xiàn)出來，達(dá)到預(yù)定的終點。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)6什么是企業(yè)核心競爭力？什么是企業(yè)核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)7核心競爭力o “ “ 核心競爭力核心競爭力 ” ” 這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在 1990 1990 年。這一年，著名管理專家年。這一年，著名管理專家 C. K. C. K. PrahaladPrahalad（普拉哈德（普拉哈德 ） 和和 Gary HamelGary Hamel（哈默爾）（哈默爾） 在

3、在哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論首次提出首次提出“核心競爭力核心競爭力”，他們認(rèn)為，他們認(rèn)為， “ “ 就短期而就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力增強(qiáng)公司的核心競爭力 ” ”。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)8核心競爭力o 普拉哈德普拉哈德 和哈默爾在他們所著的和哈默爾在他們所著的 The Core The Core Competence of the Corporation Competence of the Corporation 一書中指一書中指出：出： “ “

4、 核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。能。 ” ”業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)9競爭力與能力的區(qū)別o 企業(yè)競爭力：是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和企業(yè)競爭力：是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價銷售產(chǎn)品和服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性，比競爭對手的產(chǎn)格和非價格的質(zhì)量等特性，比競爭對手的產(chǎn)品具有更大的市場吸引力品具有更大的市場吸引力o 能力是決賽的入場券，而競爭力是能脫穎而能力是決賽的入場券，

5、而競爭力是能脫穎而出，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。出，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。o 核心競爭力可定義為企業(yè)在市場競爭中取得核心競爭力可定義為企業(yè)在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量。并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)10企業(yè)的核心競爭力o 本田公司的引擎設(shè)計和制造能力本田公司的引擎設(shè)計和制造能力o 聯(lián)邦快遞追蹤和控制全世界包裹運(yùn)送的能力聯(lián)邦快遞追蹤和控制全世界包裹運(yùn)送的能力o 海爾的創(chuàng)新能力和售后服務(wù)海爾的創(chuàng)新能力和售后服務(wù)o 佳能公司以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了佳能公司以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化

6、方面的核心競爭力技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)11如何理解企業(yè)核心競爭力？如何理解企業(yè)核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)12如何理解企業(yè)的核心競爭力o 普拉哈德和哈默爾認(rèn)為，核心競爭力首先應(yīng)普拉哈德和哈默爾認(rèn)為，核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力。其次，該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值，貢獻(xiàn)巨核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值，貢獻(xiàn)巨大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)13如何理解企業(yè)的核心競爭力o 核心競爭力

7、是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；o 核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體；綜合體；o 核心競爭力的最終目的在于實現(xiàn)顧客所看重核心競爭力的最終目的在于實現(xiàn)顧客所看重的價值；的價值；o 核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。持久性和可延展性。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)14核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基o 以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)

8、械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影營的巨大成功。同時，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。 o 1988 1988 年，該公司提出了年，該公司提出了

9、 “ “ 二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè) ” ” ，再次以自，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從公司已經(jīng)實現(xiàn)了從 “ “ 影像的佳能影像的佳能 ” ” 到到 “ “ 信息的信息的佳能佳能 ” ” 的過渡，并開始邁向的過渡，并開始邁向 “ “ 社會生態(tài)學(xué)的佳能社會生態(tài)學(xué)的佳能 ” ” 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)15 本田公司的核心能力主要在發(fā)動機(jī)傳動系統(tǒng)方本田公司的核心能力主要在發(fā)動機(jī)傳動系統(tǒng)方面的核心技術(shù)專長，它不但生產(chǎn)出獨具競爭面的

10、核心技術(shù)專長，它不但生產(chǎn)出獨具競爭力的核心產(chǎn)品本田摩托車（省油、易發(fā)動、力的核心產(chǎn)品本田摩托車（省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、成本低），而且擴(kuò)展到小易加速、噪音小、成本低），而且擴(kuò)展到小汽車、外用發(fā)動機(jī)、掃雪車、轎車、田間耕汽車、外用發(fā)動機(jī)、掃雪車、轎車、田間耕作機(jī)、割草機(jī)、四輪車、節(jié)能車等作機(jī)、割草機(jī)、四輪車、節(jié)能車等;核心競爭力具有延展性o 1 1、核心能力是打開未來市場之門的鑰匙，、核心能力是打開未來市場之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙。而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙。o 2 2、延展性使核心能力更具有競爭性，使企、延展性使核心能力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化

11、發(fā)展的業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。關(guān)鍵。核心競爭力具有延展性o MotorolaMotorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在地位，而且在BPBP機(jī)、雙向移動無線裝置和蜂機(jī)、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。o SharpSharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技記本電腦、

12、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)19構(gòu)成核心競爭力的知識體系o (1) (1) 公司員工的知識和技能；公司員工的知識和技能； o (2) (2) 公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力； o (3) (3) 公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力； o (4) (4) 公司創(chuàng)造品牌和運(yùn)用品牌的能力。公司創(chuàng)造品牌和運(yùn)用品牌的能力。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)20核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體o 快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快快遞業(yè)是

13、一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。遞卻能長期獨占鰲頭。o 聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即 -數(shù)學(xué)規(guī)劃數(shù)學(xué)規(guī)劃 -條碼技術(shù)條碼技術(shù) -小型郵件包裹小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。但它們組合在一起就難以模仿了。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)21核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體o 歐萊雅特殊的人才理念，加強(qiáng)對員工的培育，歐萊雅特殊的人才理念，加強(qiáng)對員工的培育，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動他最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動他們的主動性和創(chuàng)造精神，其目的就是提高們的主動性和創(chuàng)造精神，其目的就是提高“組組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是

14、如何協(xié)調(diào)各種生織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力” ” ，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力o 保時捷公司通過實施差異化戰(zhàn)略，形成獨特的保時捷公司通過實施差異化戰(zhàn)略，形成獨特的產(chǎn)品定位、獨特的客戶定位、獨特的價格定位，產(chǎn)品定位、獨特的客戶定位、獨特的價格定位，以及為滿足客戶的需要而不斷創(chuàng)新的獨特的技以及為滿足客戶的需要而不斷創(chuàng)新的獨特的技術(shù)，打造了企業(yè)核心競爭力術(shù)，打造了企業(yè)核心競爭力業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)22核心競爭力不等于核心技術(shù)，也不等于核心業(yè)務(wù)o 愛立信決定放棄手機(jī)制造就是看到自己沒有核心競爭力。

15、o 當(dāng)初IBM抓住的機(jī)遇是發(fā)展多功能計算機(jī)，如今認(rèn)識到核心競爭力并不等于核心技術(shù)，所以很快轉(zhuǎn)型到電子商務(wù)領(lǐng)域中。 核心競爭力的系統(tǒng)性o 1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、資源、文化等因素高度融合的。因此與企業(yè)擁有的實物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來，一旦形成就相對穩(wěn)定。o 2、一方面核心能力必然會為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，這一點已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實；另一方面競爭優(yōu)勢不完全是由核心能力帶來的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競爭優(yōu)勢的來源。案例： SMH公司的新生o 長期以來，瑞士手表業(yè)以高質(zhì)量和工藝精湛聞名于世，它的目

16、標(biāo)始終是那些保守的、富裕的消費(fèi)者，他們肯為一件產(chǎn)品出高價。但石英表的問世和日本手表業(yè)的崛起卻改變了手表行業(yè)的競爭規(guī)則。這些新企業(yè)以低成本制造、普及性銷售和市場推廣，創(chuàng)造了一種新的經(jīng)營模式。o 在日本手表業(yè)的重創(chuàng)下，瑞士手表業(yè)面臨危機(jī)。1983年，兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士幾家大銀行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成為僅次于日本精工手表的世界第二大手表企業(yè)。案例： SMH公司的新生o剛剛成立的SMH公司面臨著巨大的危機(jī)，它的管理者們花了很長時間分析外部市場環(huán)境。最后他們得出結(jié)論：這是一個多樣化的世界，資歷不足論道，這是一個設(shè)計和時尚的世界，工藝不

17、再吃香；這也是一個由營銷和通訊來決定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但僅靠低成本并不足以取勝。SMH決定根據(jù)市場變化發(fā)展核心競爭力，在公司精湛的制作水平和工藝的基礎(chǔ)上跨過“經(jīng)濟(jì)型手表”的門檻，進(jìn)入“附件”、“風(fēng)格”和“時尚”領(lǐng)域，以此構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。SMH設(shè)計了一種獨特的手表，它既是幫人們記錄時間的工具，而且還是一種招人喜歡的裝飾品，像耳環(huán)和領(lǐng)帶一樣，并取名為“斯沃琪”。案例： SMH公司的新生o斯沃琪保持了傳統(tǒng)瑞士表高質(zhì)量的優(yōu)點，但價格比以前要低許多，它每只只售30美元。外形也一改傳統(tǒng)瑞士表的簡樸風(fēng)格，融入了許多流行元素，再通過聰明的促銷和限量生產(chǎn)，斯沃琪成為了經(jīng)久不衰的時尚

18、。從1983年至1992年，SMH公司共賣掉了1億塊斯沃琪手表。oSMH公司根據(jù)新的核心競爭力重塑了產(chǎn)品模型：底層是C級低檔手表如斯沃琪等，中間一層是B級中檔手表，上面一層則是高檔、豪華型A組手表如歐米茄、雷達(dá)等。新的核心競爭力使SMH成功地度過了危機(jī)，1992年，SMH實現(xiàn)銷售額20億美元，利潤達(dá)2.8億美元，公司的市場價值超過38億美元。核心競爭力注重實現(xiàn)客戶價值o 本田公司在發(fā)動機(jī)方面的專長是其核心競爭力，本田公司在發(fā)動機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對

19、客戶來說是無關(guān)緊要的。o 美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種中，開發(fā)了一種“超級追蹤器超級追蹤器”，可獲得郵件，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他

20、技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。心能力。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)28o 英國航空公司是世界上最有影響的航空公司之一，英國航空公司是世界上最有影響的航空公司之一，該公司認(rèn)為在客戶服務(wù)與品牌方面是其與其他公司該公司認(rèn)為在客戶服務(wù)與品牌方面是其與其他公司的主要差別，公司扭虧為盈就是靠這些差別，這就的主要差別，公司扭虧為盈就是靠這些差別，這就是該公司的核心競爭力；是該公司的核心競爭力；o 惠普公司將自己的核心競爭力解釋為惠普公司將自己的核心競爭力解釋為“能夠有效地能夠有效地管理聰明管

21、理聰明”；o 美國生產(chǎn)臺式多媒體產(chǎn)品的美國生產(chǎn)臺式多媒體產(chǎn)品的FirstVirturalFirstVirtural公司有公司有兩項核心競爭力兩項核心競爭力迅速持久的創(chuàng)新能力和建立強(qiáng)迅速持久的創(chuàng)新能力和建立強(qiáng)大合作關(guān)系的能力；大合作關(guān)系的能力；o 海爾認(rèn)為自己的核心競爭力是創(chuàng)新。海爾認(rèn)為自己的核心競爭力是創(chuàng)新。 核心競爭力具有持久性o IBM IBM 公司在它的公司在它的 100 100 多年的發(fā)展史上，不多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)因素，而每一次乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)因素，而每一次它都能夠它都能夠 僥幸僥幸 地生存下來并成為當(dāng)今地生存下來并成為當(dāng)今世界的世界的 500 500

22、強(qiáng)，如果一定要說技術(shù)是它的強(qiáng)，如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力的話，那也要加上核心競爭力的話，那也要加上 不斷使顧不斷使顧客滿意客滿意 的技術(shù)才可能成為它的核心競爭的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導(dǎo)著。觀在指導(dǎo)著。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)30核心競爭力的難以模仿性o 核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于：種難以模仿性主要來自于： 定位的難以模仿性；定位的難以模仿性； 資源的難以模仿性

23、資源的難以模仿性； 組合的難以模仿性。組合的難以模仿性。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)31定位的難以模仿性：以美國西南航空公司為例o 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；o 西南航空公司的戰(zhàn)略活動：西南航空公司的戰(zhàn)略活動：n 中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行n 用較少的飛機(jī)實現(xiàn)頻繁的飛行起降用較少的飛機(jī)實現(xiàn)頻繁的飛行起降n 不提供訂座不提供訂座n 不提供機(jī)上用餐不提供機(jī)上用餐n 不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查n 標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)的737737班機(jī)班機(jī)n 不設(shè)高級服務(wù)倉不設(shè)高級服務(wù)倉

24、 當(dāng)企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計出獨特的活動體當(dāng)企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計出獨特的活動體系時，定位就變得難以模仿了。系時，定位就變得難以模仿了。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)32資源的難以模仿性o 資源的專用性體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為資源的專用性體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)管理遺產(chǎn)”，它使，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭。法參與競爭。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)3

25、3資源位障礙資源專用性特征對外面的資源專用性特征對外面的潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者構(gòu)成一構(gòu)成一種種進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘，以保護(hù)，以保護(hù)壟斷利潤壟斷利潤的獲得；同時的獲得；同時又對企業(yè)本身構(gòu)成了一種又對企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘退出壁壘，這種退，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。員工為共同的目標(biāo)而努力。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)34獨特性o 1 1、獨特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿、獨特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。和難以替代的特性。n 飛利普公司對光盤儲存技術(shù)的掌握。飛利普公司對光盤儲存技術(shù)的掌握。o 2 2

26、、如果某技能為整個行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在、如果某技能為整個行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個方面的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他公司，這種技能這個方面的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他公司，這種技能也是核心能力。也是核心能力。n 本田公司在發(fā)動機(jī)系統(tǒng)方面具有的明顯高水本田公司在發(fā)動機(jī)系統(tǒng)方面具有的明顯高水平。平。組合的難以模仿性o 產(chǎn)品平臺不是一項技術(shù)，而是一組技術(shù)的有產(chǎn)品平臺不是一項技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機(jī)組合；機(jī)組合； 當(dāng)這些技術(shù)合理地組合到流程之中當(dāng)這些技術(shù)合理地組合到流程之中時，時， 當(dāng)流程不斷得到改進(jìn)時，當(dāng)流程不斷得到改進(jìn)時， 當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時，就可能形成難以模仿的競

27、爭力。一起時，就可能形成難以模仿的競爭力。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)36 動態(tài)性o 1、企業(yè)的核心能力與一定時期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)。隨著時間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。o 2、核心能力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。核心能力的標(biāo)準(zhǔn)組合與競爭優(yōu)勢有價值有價值稀缺稀缺難難模仿模仿難替代難替代競爭結(jié)果競爭結(jié)果業(yè)績預(yù)期業(yè)績預(yù)期nononono競爭劣勢低于平均水平業(yè)績yesnonoYes/no持平平均業(yè)績yesyesnoYes/no暫時優(yōu)勢平均/高于平均業(yè)績yesyesyesyes持續(xù)優(yōu)勢超過平均業(yè)績企業(yè)核心競爭力的打造企

28、業(yè)核心競爭力的打造業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)39市場市場技術(shù)技術(shù)企業(yè)企業(yè)能力能力核心核心能力能力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品市場市場企業(yè)是否有明確的主營企業(yè)是否有明確的主營 業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；來主要收益；主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。穩(wěn)固的市場地位。 企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；品；主要產(chǎn)品是否有很高的市主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的差主要產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的差異性和品牌忠誠度；異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是

29、否有很好的市主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。領(lǐng)域的能力。 企業(yè)知識體系企業(yè)知識體系企業(yè)核心技術(shù)或創(chuàng)造企業(yè)核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力核心技術(shù)的能力 科學(xué)知識科學(xué)知識行業(yè)知識行業(yè)知識企業(yè)專企業(yè)專有知識有知識企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進(jìn)獨特性、難以模仿性和先進(jìn)性；性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶

30、來明顯的競爭優(yōu)勢；帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。推出新產(chǎn)品。 核心價核心價值觀值觀組織與組織與管理管理軟件與軟件與硬件硬件123品牌品牌商業(yè)模式商業(yè)模式.453企業(yè)理念企業(yè)理念企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)行為規(guī)范企業(yè)行為規(guī)范企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)1234企業(yè)核心價值觀企業(yè)核心價值觀組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)成長能力企業(yè)成長能力管理方式管理方式矩陣式矩陣式金字塔式金字塔式事業(yè)部式事業(yè)部式直線式直線式高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)

31、開發(fā)能力如何；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；人才；企業(yè)對技術(shù)人才隊伍的激勵機(jī)制企業(yè)對技術(shù)人才隊伍的激勵機(jī)制是否完善和有效；是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強(qiáng)化核心競爭力企業(yè)是否有圍繞強(qiáng)化核心競爭力的各層次培訓(xùn)體系；的各層次培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化趨勢；趨勢；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)取高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)取的精神；的精神；企業(yè)是否有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃；企業(yè)是否有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運(yùn)行控

32、制系統(tǒng)。企業(yè)是否有有效的運(yùn)行控制系統(tǒng)。 家長式家長式簡單粗暴簡單粗暴團(tuán)隊式團(tuán)隊式分權(quán)管理分權(quán)管理集權(quán)管理集權(quán)管理企業(yè)的組織與管理企業(yè)的組織與管理企業(yè)的軟件與硬件企業(yè)的軟件與硬件軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術(shù)專長開發(fā)，而軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術(shù)專長開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。且是核心能力的表現(xiàn)。中國有句俗話：中國有句俗話：“工欲善其事，必先利其器。工欲善其事，必先利其器。”就是要就是要完成一個工作，做出好的產(chǎn)品，必須擁有先進(jìn)的設(shè)備。比如完成一個工作，做出好的產(chǎn)品，必須擁有先進(jìn)的設(shè)備。比如現(xiàn)代萬能數(shù)控機(jī)床就比手工機(jī)床的加工精度要高。現(xiàn)代萬能數(shù)控機(jī)床就比手工機(jī)床的加工精度要

33、高。信息時代軟件開發(fā)對于提高競爭力有很大幫助。比如一信息時代軟件開發(fā)對于提高競爭力有很大幫助。比如一些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進(jìn)行分析就可以些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進(jìn)行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后，再進(jìn)知道用戶群體的具體信息，通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后，再進(jìn)行市場定位就會一目了然。行市場定位就會一目了然。 打造品牌打造品牌品牌身份品牌身份識別識別品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃品牌個性品牌個性塑造塑造品牌定位品牌定位品牌核心品牌核心價值設(shè)定價值設(shè)定品牌知名品牌知名度打造度打造品牌美譽(yù)品牌美譽(yù)度提升度提升品牌忠誠品牌忠誠度培養(yǎng)度培養(yǎng)品牌聯(lián)想品牌聯(lián)想建設(shè)建

34、設(shè)品牌維護(hù)品牌維護(hù)與管理與管理商業(yè)模式商業(yè)模式價值主張價值主張 公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價值。價值主張確公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價值。價值主張確認(rèn)公司對消費(fèi)者的實用意義認(rèn)公司對消費(fèi)者的實用意義目標(biāo)消費(fèi)目標(biāo)消費(fèi)者群體者群體 公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費(fèi)者群體的過程也被稱為市場劃分（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費(fèi)者群體的過程也被稱為市場劃分 分銷渠道分銷渠道 公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉公司用來接觸消費(fèi)者的各種

35、途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略及到公司的市場和分銷策略 客戶關(guān)系客戶關(guān)系 公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶系管公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶系管理即與此相關(guān)理即與此相關(guān) 價值配置價值配置 資源和活動的配置資源和活動的配置 核心能力核心能力 公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格 合作伙合作伙伴網(wǎng)絡(luò)伴網(wǎng)絡(luò) 公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟范圍作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟范圍

36、成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 所使用的工具和方法的貨幣描述所使用的工具和方法的貨幣描述 收入模型收入模型 公司通過各種收入流（公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑）來創(chuàng)造財富的途徑 企業(yè)核心競爭力的形成o 一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)49培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力 ？o 第一，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)第一

37、，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。差異。 o 第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。 o 第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會，建第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。在核心能力。 o 第四，核心競爭力是成長在公司良好的土壤之第四，核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，即這個公司在管理方面有特

38、色，在生產(chǎn)中的，即這個公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)理控制等都很有經(jīng)驗，在方面如技術(shù)工藝、質(zhì)理控制等都很有經(jīng)驗，在市場經(jīng)營方面也有良好的業(yè)績等等。市場經(jīng)營方面也有良好的業(yè)績等等。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)50，選擇核心能力的培養(yǎng)方向o 特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。能成為核心能力。o 例：本田的核心能力例：本田的核心能力o PRAHALADPRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。o 定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展定義核心能力，

39、應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。機(jī)遇。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)51例：SKF公司o 世界主要球狀軸承制造商世界主要球狀軸承制造商SKFSKF，如果將球狀軸承，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKFSKF的工程的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKFSKF將將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體技術(shù)，則以及制造精密球體技術(shù)，則SKFSKF很可能制造出盒很可能制造出盒式磁帶

40、錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。圓珠筆的鋼珠等。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)52制定培養(yǎng)的步驟o 應(yīng)該善于把能力展開為若干子項：應(yīng)該善于把能力展開為若干子項：o 例：一家投資公司例：一家投資公司 -招商能力招商能力 -融資能力融資能力 -法律服務(wù)能力法律服務(wù)能力例：一家承諾向顧客送餐的餐廳例：一家承諾向顧客送餐的餐廳業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)53核心競爭力的展開o 加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴(kuò)散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴(kuò)散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機(jī)會。的機(jī)會。o 為了在多項業(yè)務(wù)之間運(yùn)用核心競爭力、在眾為了在多項業(yè)務(wù)之間運(yùn)用核心競爭力、在眾多的新市場上運(yùn)用

41、核心競爭力，企業(yè)必須在多的新市場上運(yùn)用核心競爭力，企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心競爭力，即把核心競爭力組織內(nèi)部展開核心競爭力，即把核心競爭力從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或單位。單位。o 企業(yè)內(nèi)部的人才流動與風(fēng)險組織。企業(yè)內(nèi)部的人才流動與風(fēng)險組織。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)54核心競爭力的保護(hù)o戰(zhàn)略性保護(hù)戰(zhàn)略性保護(hù)o制度性保護(hù)制度性保護(hù)o競爭性保護(hù)競爭性保護(hù)業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)55并購獲得競爭優(yōu)勢o 在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機(jī)主要在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲利動機(jī)。許

42、多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考利動機(jī)。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補(bǔ)，共同應(yīng)對來自各方面的慮而尋求優(yōu)勢互補(bǔ)，共同應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)56并購獲得競爭優(yōu)勢o 思科公司成立于思科公司成立于 1984 1984 年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)間互聯(lián)解年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)間互聯(lián)解決方案提供商，在決方案提供商，在 ATM ATM 網(wǎng)絡(luò)方面占有市場最大的份額，網(wǎng)絡(luò)方面占有市場最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上互聯(lián)網(wǎng)上 80 80 以上的骨干路由器均來自思科公司，該以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所

43、以能夠快速成長，與它的并購戰(zhàn)略密切相關(guān)。能夠快速成長，與它的并購戰(zhàn)略密切相關(guān)。o 思科公司在實施其并購戰(zhàn)略時，往往將并購的目標(biāo)瞄準(zhǔn)思科公司在實施其并購戰(zhàn)略時，往往將并購的目標(biāo)瞄準(zhǔn)新興的新興的 IT IT 企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級的技術(shù)開發(fā)人員。在四年品，最重要的是他們擁有頂級的技術(shù)開發(fā)人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了多的并購過程中，思科公司成功地并購了 20 20 多家企業(yè)，多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)

44、展提供著動力。都在為思科公司的高速發(fā)展提供著動力。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)57并購獲得競爭優(yōu)勢o近年來，全球企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)并購幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購額也近年來，全球企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)并購幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購額也不斷創(chuàng)出新高。不斷創(chuàng)出新高。 o1998 1998 年年 4 4 月月 6 6 日起，在短短日起，在短短 7 7 天的時間內(nèi)，美國連續(xù)發(fā)生了天的時間內(nèi)，美國連續(xù)發(fā)生了 6 6 家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并涉及金家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并涉及金額高達(dá)額高達(dá) 725 725 億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購價值的最高紀(jì)錄。這兩家企業(yè)億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購

45、價值的最高紀(jì)錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達(dá)合并后的總資產(chǎn)額高達(dá) 7000 7000 億美元，并形成了國際性超級金融市億美元，并形成了國際性超級金融市場，業(yè)務(wù)覆蓋場，業(yè)務(wù)覆蓋 100 100 多個國家和地區(qū)的多個國家和地區(qū)的 1 1 億多客戶。億多客戶。 o2000 2000 年年 1 1 月，英國制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，月，英國制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾新公司市值將逾 1150 1150 億英鎊，營業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場占億英鎊，營業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團(tuán)將成為全球最大制藥公司。有率計算，合并后的葛

46、蘭素史克制藥集團(tuán)將成為全球最大制藥公司。o 2000 2000 年年 1 1 月月 10 10 日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產(chǎn)價值達(dá)美國在線一時代華納公司，新公司的資產(chǎn)價值達(dá) 3500 3500 億美元。億美元。 o2000 2000 年年 2 2 月月 4 4 日，全球最大的移動電話運(yùn)營商英國沃達(dá)豐公司以日，全球最大的移動電話運(yùn)營商英國沃達(dá)豐公司以 1320 1320 億美元收購德國老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼，成為當(dāng)時全球億美元收購德國老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼，成為當(dāng)時全球最大并購案。最大并購案。業(yè)務(wù)

47、外包與可擴(kuò)展企業(yè)58并購&分拆o 1997 1997 年德國西門子公司宣布停止生產(chǎn)電視機(jī)，年德國西門子公司宣布停止生產(chǎn)電視機(jī)，從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開競從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開競爭；爭；o 英荷合資跨國公司聯(lián)合利華為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，英荷合資跨國公司聯(lián)合利華為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，出售了產(chǎn)業(yè)中的化工部門，其目的在于通過出售出售了產(chǎn)業(yè)中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業(yè)中去；利潤增長更快的行業(yè)中去；o 韓國的雙龍集團(tuán)則將其雙龍汽車制造公司出售給韓國的雙龍集團(tuán)則將其

48、雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。等專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)59案例案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科如何發(fā)展階段性核心競爭力o 思科公司以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家，從1986年生產(chǎn)第一臺路由器以來 ，思科在其進(jìn)入的每一個領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額。如今，全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。美國前總統(tǒng)克林頓盛贊思科為“在互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)領(lǐng)域最成功的公司”。思科為何能如此“幸運(yùn)”，在自己進(jìn)入的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有所斬獲，成為市場的領(lǐng)跑者？成功關(guān)鍵在于思科非常注重其核

49、心 案例案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科如何發(fā)展階段性核心競爭力o 從思科成立至今，有3個典型的發(fā)展時期。在每一個不同的發(fā)展時期都有其不同的核心競爭力。o 萌芽期萌芽期獨家技術(shù)闖天下獨家技術(shù)闖天下第一個時期是從1984年到1987年，這個階段是思科的萌芽期。當(dāng)時它們具備的絕無僅有的路由器技術(shù)和年輕團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊，構(gòu)成思科這一時期的核心競爭力。案例案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科如何發(fā)展階段性核心競爭力o發(fā)展期發(fā)展期建立科學(xué)管理體制建立科學(xué)管理體制n思科發(fā)展的第二階段是從1988年到1995年，這是思科的發(fā)展壯大時期。這時思科不僅通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)收購保持其在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，還引

50、入適合自己的行之有效的中小公司管理體制。這兩點構(gòu)成了思科這一時期的核心競爭力。n隨著路由器技術(shù)的發(fā)展，思科創(chuàng)業(yè)時期的核心競爭力獨有的路由器技術(shù)逐漸落后，新的更加先進(jìn)的路由器技術(shù)和其他超前技術(shù)成為思科新的核心競爭力的重要組成部分。這一時期思科還建立了鼓勵創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制。思科從創(chuàng)立起就提倡革新精神，為了緊跟行業(yè)發(fā)展，它們不僅不斷加強(qiáng)自身的技術(shù)創(chuàng)新，在必要的時候還通過并購來達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先的目的，對Crescendo的并購就充分說明了這一點。當(dāng)時，Crescendo生產(chǎn)出一種網(wǎng)絡(luò)交換器，這種能提供更快的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的交換器威脅到思科路由器的地位。在這種情況下，思科花費(fèi)了9000萬美元買下了Cresc

51、endo這個年收入才1000萬美元的競爭公司。這項并購在當(dāng)時被華爾街觀察家們認(rèn)為是瘋狂的，但被后來的事實證明是極為成功的，這不僅使思科的技術(shù)得到革新，也在1994年為思科帶來了10億美元的收入。案例案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科如何發(fā)展階段性核心競爭力o 成熟期成熟期“收購收購”高素質(zhì)人才高素質(zhì)人才n第3個階段是從1996年到現(xiàn)在，這是思科的成熟期，公司除了繼續(xù)通過自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對先進(jìn)技術(shù)公司的大規(guī)模并購以實現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制。這構(gòu)建了思科這一時期新的核心競爭力。n作為一家新興的高科技公司，思科并沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費(fèi)巨資建立自己的研

52、發(fā)隊伍，而是把整個硅谷當(dāng)作自己的實驗室。它采取的策略是收購面向未來的新技術(shù)和開發(fā)人員，填補(bǔ)自己未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研究與開發(fā)體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌?，F(xiàn)在，思科已經(jīng)成為高科技領(lǐng)域中成功實施并購戰(zhàn)略的一個樣板，并被授予“并購發(fā)動機(jī)”的美譽(yù)。案例案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科如何發(fā)展階段性核心競爭力o思科的并購戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對被并購企業(yè)在并購前的考察以及并購后的整合。思科人力資源部總監(jiān)巴巴拉貝克甚至認(rèn)為，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科類似，否則即使對公司很重要也不會考慮收購。 o建立一個高效吸引高素質(zhì)人才的機(jī)制是

53、思科第3階段成功的關(guān)鍵。在美國財富雜志2000年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”的稱號；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財務(wù)狀況和經(jīng)營管理的卓越表現(xiàn)排至第2位。在思科首席執(zhí)行官約翰錢伯斯看來，收購“最主要買的是人，而不是產(chǎn)品”。有一次，思科計劃收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價格也合適，但購并后必須解雇員工，最終錢伯斯放棄了。在思科全球現(xiàn)有的近3萬名員工中，30%來自被兼并的公司。 競爭力的“時效性”o 核心競爭力是一個動態(tài)的、相對的概念。思科的成功在于，在3個發(fā)展階段的每一階段都有其不同的核心競爭力；在某個時期的競爭力被別人模仿之前

54、，早已建立了新的優(yōu)勢競爭力。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)66第二部分 業(yè)務(wù)外包o 專注于核心競爭力后企業(yè)需要怎么改變？專注于核心競爭力后企業(yè)需要怎么改變？o 業(yè)務(wù)外包？業(yè)務(wù)外包？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)67提綱1.1. 業(yè)務(wù)外包的定義業(yè)務(wù)外包的定義2.2. 業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包的原因3.3. 業(yè)務(wù)外包的類型業(yè)務(wù)外包的類型4.4. 業(yè)務(wù)外包決策業(yè)務(wù)外包決策5.5. 可擴(kuò)展企業(yè)可擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)681、業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)o 定義：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取定義：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)

55、務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)，借助外部最優(yōu)秀本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)，借助外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源進(jìn)行整合，達(dá)到降低成本、提的專業(yè)化資源進(jìn)行整合，達(dá)到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)69外包與傳統(tǒng)外購o 傳統(tǒng)外購偏重于零部件、產(chǎn)品的外購傳統(tǒng)外購偏重于零部件、產(chǎn)品的外購o 外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強(qiáng)調(diào)外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)次要業(yè)務(wù)、服務(wù)、原材料、零部件等資企業(yè)次要業(yè)務(wù)、服務(wù)

56、、原材料、零部件等資源的外向配置（外購）源的外向配置（外購）業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)70外包在歐美及亞洲發(fā)展進(jìn)程初期成長期成熟期穩(wěn)定期外包發(fā)展在歐美成熟期初期成長期穩(wěn)定期外包發(fā)展在亞太業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)71外包，外包，外包o“我們預(yù)計在未來5年內(nèi)會將我們大部分的后端業(yè)務(wù)外包到印度”n- 電信企業(yè)首席執(zhí)行官，財富500強(qiáng)公司o“BPO是我們5個全球首要計劃之一”n- 汽車企業(yè)首席財務(wù)官（CFO）o“我們的戰(zhàn)略外包安排，節(jié)省了成本并使我們能夠集中在核心競爭力上，從而能不斷提高股東的價值”n- 總裁，全球主要石油和天然氣廠商o“外包F&A流程將有助于我們提高盈利。而且我們的F&A人員也

57、將在專業(yè)性的全球F&A機(jī)構(gòu)中獲得更好的職業(yè)前景” n- 集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)，美國零售巨子o“做你最擅長的事情，而把其余的外包出去”n- Peter Drucker，管理大師業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)72合肥市已正式成為“中國服務(wù)外包基地城市”o 合肥市各類服務(wù)外包企業(yè)已超過家，主合肥市各類服務(wù)外包企業(yè)已超過家，主要從事數(shù)據(jù)加工處理，軟件分包，軟件設(shè)計、要從事數(shù)據(jù)加工處理，軟件分包，軟件設(shè)計、編寫、測試，財務(wù)管理等業(yè)務(wù)。年，編寫、測試，財務(wù)管理等業(yè)務(wù)。年，全市服務(wù)外包業(yè)務(wù)總額億人民幣，完成全市服務(wù)外包業(yè)務(wù)總額億人民幣，完成服務(wù)外包出口總額萬美元，從業(yè)人服務(wù)外包出口總額萬美元，從業(yè)人員人。員人。 o

58、第一批第一批 ：成都、西安、上海、深圳、大連：成都、西安、上海、深圳、大連o 第二批：天津、北京、南京、杭州、武漢、第二批：天津、北京、南京、杭州、武漢、濟(jì)南濟(jì)南 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)732、業(yè)務(wù)外包的原因o 從長遠(yuǎn)看從長遠(yuǎn)看n 釋放企業(yè)資源釋放企業(yè)資源n 分擔(dān)風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險n 加速重構(gòu)優(yōu)勢加速重構(gòu)優(yōu)勢o 從短期看從短期看n 企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能n 使用企業(yè)沒有的資源使用企業(yè)沒有的資源n 降低和控制成本降低和控制成本n 節(jié)約資本資金節(jié)約資本資金業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)74案例1-先鋒將全線停產(chǎn)等離子 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包松下 o 20072007年，先鋒在全球等離

59、子市場排名第五，市年，先鋒在全球等離子市場排名第五，市場份額為場份額為7.3%7.3%。該公司原本預(yù)計在截至。該公司原本預(yù)計在截至3 3月底的月底的財年銷售財年銷售7272萬臺等離子，但不久前將預(yù)期下調(diào)萬臺等離子，但不久前將預(yù)期下調(diào)至至4848萬臺。在當(dāng)前財年，先鋒等離子部門虧損萬臺。在當(dāng)前財年，先鋒等離子部門虧損預(yù)計超過預(yù)計超過100100億日元億日元( (約合約合96009600萬美元萬美元) )。o 消息人士透露消息人士透露, ,先鋒已決定全線停產(chǎn)等離子電視，先鋒已決定全線停產(chǎn)等離子電視，將生產(chǎn)外包給松下。將生產(chǎn)外包給松下。o 目前，先鋒在日本鹿兒島、山梨和靜岡縣建有目前，先鋒在日本鹿兒

60、島、山梨和靜岡縣建有等離子廠，生產(chǎn)等離子廠，生產(chǎn)4242、5050及及6060英寸等離子。其中，英寸等離子。其中，鹿兒島工廠可能會在年內(nèi)關(guān)閉，鹿兒島工廠可能會在年內(nèi)關(guān)閉，600600名員工將被名員工將被轉(zhuǎn)移到其他部門。在停止面板制造后，山梨和轉(zhuǎn)移到其他部門。在停止面板制造后，山梨和靜岡的工廠將負(fù)責(zé)電視組裝工作。靜岡的工廠將負(fù)責(zé)電視組裝工作。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)75案例2-日本三菱將徹底退出手機(jī)市場 o 北京時間北京時間3 3月月3 3日消息，據(jù)國外媒體報道，日本三菱周一日消息，據(jù)國外媒體報道，日本三菱周一宣布，將關(guān)閉持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)。由于日本手機(jī)市場宣布，將關(guān)閉持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)。由于日本手機(jī)市場已經(jīng)被諾基亞等海外巨