績效管理--人力資源管理師認(rèn)證考試培訓(xùn)課件

1、二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用 第一單元 績效考評的方法 第二單元 績效考評方法的應(yīng)用第二節(jié) 績效考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計 第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計 第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié) 360度考評方法11、績效管理概述人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認(rèn)證培訓(xùn)1.1 績效的定義1.2 績效考評與績效管理1.3 為什么需要績效管理21.1 績效的定義“績效概念的沿革與開展完成了的工作任務(wù)“績效=“結(jié)果或“產(chǎn)出“績效=“行為“績效=“結(jié)果+“過程行為/素質(zhì)“績效=“做了什么 +“能做什么3“績效=“完成了的工作任務(wù)體力工 完成了分配的工作任

2、務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的方法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所奉獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？ 4表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的時機也不平等；過分強調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；“績效= “結(jié)果或“產(chǎn)出5“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、

3、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！翱冃?“行為6考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外 界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不 能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益 注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果“績效=“結(jié)果+“過程行為/素質(zhì)結(jié)果做什么+行為素質(zhì)如何做= 優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較7實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作“績

4、效=“做了什么 +“能做什么 81.2 績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展。績效管理是以這種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。9 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧開展的過程?？冃Ч芾淼亩x10有關(guān)績效管

5、理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反響，重視達(dá)成結(jié)果的過程。11績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理 = 績效考評？12績效管理的流程方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)

6、實施階段考評反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施方案績效改進(jìn)循環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效13組織為什么需要績效管理組織的使命組織開展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持 每個職位的責(zé)任個人的績效組織的績效團(tuán)隊的績效組織目標(biāo)與績效管理1.3 為什么要實行績效管理14組織需要注意的問題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。15管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)

7、準(zhǔn)。了解信息：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差16不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者17績效管理中的角色績效管理的實施方案、交流、觀察、評價、溝通各級管理者考核指標(biāo)的建立細(xì)化到每個職位HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化根據(jù)部門特色、職能特色部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部181明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)做什么、為什么做、結(jié)果是什么2參與目標(biāo)、方案的制定組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由3尋求上司的支持與所需

8、資源責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等4及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離5獲取解釋的時機消除誤解、解釋原因員工為什么需要績效管理19練習(xí)題：1、請簡述績效管理的開展趨勢？2、注重結(jié)果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？3、績效管理是否就是績效考核？202、績效考評的方法與應(yīng)用人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認(rèn)證培訓(xùn)212.1績效考評的方法二冊P204考核效標(biāo)通常分為三類：1特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2行為性效標(biāo) 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點是考量“

9、員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。22與考評效標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為以下類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評。效果主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。綜合

10、型：主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。23素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì)Competency ，又稱“能力 、“資質(zhì) 、“才干等，是驅(qū)發(fā)動工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意潛 能資料來源：HAY公司。24素質(zhì)的內(nèi)涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸

11、可被觀察、衡量的特點。素質(zhì)洋蔥模型Skills 技能Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得Self-Image 自我形象Social-Role 社會角色知識指個人在某一個特定領(lǐng)域所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。 技能指個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。 態(tài)度是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。 動機是推動個人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。個性是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應(yīng)的方式、傾向與特性。 25素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能局

12、部難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)局部“觸突在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：26行為導(dǎo)向型主觀評價的主要方法:1) 排列法2) 選擇排列法3) 成比照較法4) 強制分布法 5結(jié)構(gòu)式表達(dá)法行為導(dǎo)向型主觀考評方法27排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總

13、平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對比照性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反響。排列法28選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。選擇排列法29強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例

14、關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。優(yōu)點：防止了過寬或者過嚴(yán)，克服了平均主義。缺點：難以具體比較員工差異，診斷問題時不能提供可靠信息。30 成比照較法也叫配比照較法，兩兩比較法。根本順序是：1、根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；2、再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在缺乏。缺點：費事費力，不適用于員

15、工數(shù)量多時。成比照較法31ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工比照，優(yōu)者 劃 “+，差者劃“成比照較法32結(jié)構(gòu)式表達(dá)法采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個工程的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。優(yōu)點：能描述出員工的特點、長處和缺乏；簡單易行；被考評人可以參與其中提高了準(zhǔn)確性；缺點：受考評者文字水平限制；主觀因素大；33 行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：1) 關(guān)鍵事件法2) 行為

16、錨定等級評價法3) 行為觀察法 加權(quán)選擇量表法 強迫選擇法行為導(dǎo)向型客觀考評方法34關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵行為事實，對職工進(jìn)行考核評價，以及評價后的“反響。本方法在反響環(huán)節(jié)有特殊的成效，因為關(guān)鍵事件法是以事實為依據(jù)進(jìn)行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)行考核評價。優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進(jìn)和提高績效的。缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)行比較。35行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵

17、事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。36表4-4行為錨定等級評價法 BARS)實例：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地完本錢職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當(dāng)組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能到達(dá)工作的根本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報

18、37行為錨定等級評價法 BARS)實例 2：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足每期的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認(rèn)真遵守勞動紀(jì)律，在店面不交頭接耳不管個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度在可能引起不滿的情況下能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾98能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工

19、培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責(zé)任心38行為錨定等級評價法工作步驟1進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述2建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關(guān)鍵事件歸 并為假設(shè)干績效指標(biāo)，并給出確切定義3由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 適宜的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標(biāo)體系；4審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用 高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更

20、加準(zhǔn)確。39行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件法的根底上開展起來的。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不1分，偶爾2分，有時3分，經(jīng)常4分，總是5分。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。40行為觀察量表實例評定管理者行為 1， 用 5 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在 內(nèi)：5 表示

21、95% - 100% 都能觀察到這一行為；4 表示 85% - 94% 都能觀察到這一行為；3 表示 75% - 84% 都能觀察到這一行為；2 表示 65% - 74% 都能觀察到這一行為；1 表示 0% - 64% 都能觀察到這一行為；NA 表示從來沒有這一行為1向下級詳細(xì)地幾少變革的內(nèi)容 2解釋為什麼變革是必須的 3討論變革為什麼會影響員工 4傾聽員工的意見 5要求員工積極參與變革的工作 6如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 克服變革的阻力0 10 分： 未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)； 11 15 分： 勉強到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)； 16 20 分 完全到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；21 25 分： 出色到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)； 26 30 分： 最優(yōu)秀

22、。表4-441加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號，如劃“V或打“X。優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反響。缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表。42加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法：1通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2對每一個行為工程進(jìn)行多等級913級評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3求出各個保存工程評判分的加權(quán)分的加權(quán)平

23、均數(shù)，將 其作為該工程等級分值。43強迫選擇法在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的工程中選擇一項有時選擇兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反響；44 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法，是以實際產(chǎn)出為根底，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果。常用的方法有：1) 目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法4) 成績記錄法 5短文法6勞動定額法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法45目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法MBO是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目標(biāo)是詳細(xì)

24、的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動方案中。易于觀察、適合于反響和輔導(dǎo)。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以橫向比較。目標(biāo)管理法的根本步驟：1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2 組織規(guī)劃目標(biāo)3 實施控制46績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法根本接近, 采用更直接的工作績效衡量指標(biāo),比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？冃?biāo)準(zhǔn)法47直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成假設(shè)干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要

25、依據(jù)。直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理本錢。運用時需要加強企業(yè)根底管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。直接指標(biāo)法48成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力消耗很高，時間較長。 成績記錄法49短文法由考評人或者被考評人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對其突出的長處和短處進(jìn)行列舉。優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應(yīng)。缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。50勞動定額法勞動定額法的具體步驟：1、進(jìn)行工作研究；2、在工作研究根底上進(jìn)行時間

26、研究，制訂出工時定額或產(chǎn)量定額；3、經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動定額；51綜合型考評方法1、圖解式績效評價量表法2、合成考評法3、日清日結(jié)法OEC4、評價中心技術(shù)52圖解式績效考評方法圖解式績效考評方法的步驟：1、依據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效相關(guān)的假設(shè)干評價要素；2、以這些要素為根底，確定具體的考評工程，沒個工程分為5-9級；3、制成專用的考評量表；532.2 績效考評方法應(yīng)用績效考評方法在實際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤：一、分布誤差；被考評單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括：寬厚誤差，即結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布；苛嚴(yán)誤差，即結(jié)果是正偏態(tài)分布；集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的

27、實質(zhì)差異，使得表達(dá)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。 改進(jìn)方法：強制比例法和比照法。54二、暈輪效應(yīng)；指考核者對被考核者的某項工作進(jìn)行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進(jìn)方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。三、個人偏見；指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。 改進(jìn)方法：實施交叉評估或參考同事評估。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 改進(jìn)方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。55五、自我

28、中心效應(yīng)；指考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，常見的包括比照偏差和相似偏差。改進(jìn)方法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。六、后繼效應(yīng)；即被考評者在上一期的評價結(jié)果對本期考核所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響；563、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認(rèn)證培訓(xùn)573.1績效考評指標(biāo)體系設(shè)計適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評指標(biāo)體系；個人績效考評指標(biāo)體系；不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)體系；行為過程型績效考評指標(biāo)體系；工作結(jié)果型績效考評指標(biāo)體系；指標(biāo)體系的設(shè)計原那么針對性原那么；科學(xué)性原那么；明確性原那么；58績效目標(biāo)來源一：公司

29、戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)59例如：績效目標(biāo)分解1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%602、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標(biāo)各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改

30、進(jìn)1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%613、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標(biāo)招聘專員培訓(xùn)專員1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動

31、；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%62績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的奉獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相比照較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所到達(dá)的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。63例如：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI與績效目標(biāo)應(yīng) 負(fù) 責(zé) 任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略 為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，

32、制定銷售策略。市場占有率、銷售額、利潤1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤 為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額4、銷售費用減低8%5、風(fēng)險控制 為了降低風(fēng)險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進(jìn)行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%64績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求

33、涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢IT部、財務(wù)部協(xié)助公司IT、財務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務(wù)知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶654、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的設(shè)計與應(yīng)用人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認(rèn)證培訓(xùn)66KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是

34、對所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中67一般績效評價體系以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與應(yīng)用都是為了控制的意圖；是自下而上根據(jù)個人以往的績效產(chǎn)生；以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔；來源于特定的程序，是對過去行為與績效的修正；戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與應(yīng)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)效勞；是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生

35、；結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；68KPI設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素 CSF用關(guān)鍵成功要素CSF與關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素CSF是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購置率投訴處理時間69關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1問自己三個方面問題： 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？ 什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？

36、 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2跟進(jìn)選擇： 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系70案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：1、某集團(tuán)公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元，經(jīng)過八年的快速開展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)到達(dá)世界先進(jìn)水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第名，

37、通過技術(shù)創(chuàng)新，低本錢制造為目標(biāo)客戶提供快速效勞，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶效勞，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團(tuán)隊其他目標(biāo)的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比較定權(quán)重：30 25 10 871舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度 響應(yīng)及時性 質(zhì)量市場占有 市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性 供應(yīng)能力

38、 質(zhì)量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度721、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市場速度研發(fā)本錢控制1、研發(fā)本錢控制定義：管理研發(fā)本錢，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)本錢控制制度加強核心研發(fā)人員鼓勵擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣本錢下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道標(biāo)準(zhǔn)與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用73第

39、三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原那么衡量要點重要性原那么：對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原那么：指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原那么:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原那么：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原那么： “不能衡量它，就不要管理它該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式比率，絕對數(shù)量等分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，本錢，時效四個方面74關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)八問指標(biāo)是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標(biāo)是

40、否容易被理解？指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效結(jié)果是否能夠被根本控制二問：該指標(biāo)是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)是否容易計算不準(zhǔn)確？三問：該指標(biāo)是否可以信任？是否通過行動可以改變績效結(jié)果？員工是否知道用什么行動來對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？四問：該指標(biāo)是否可以實施？指標(biāo)可以量化么？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)五問：該指標(biāo)是否可衡量？有關(guān)指標(biāo)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)記錄中獲得？獲取指標(biāo)的本錢是否高于其價值？六問：該指標(biāo)是否可低本錢獲得？指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)手段一致？指標(biāo)承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實現(xiàn)？七問：指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略一致？指標(biāo)與組織上一層指標(biāo)是否聯(lián)系？指標(biāo)與組織下一層指標(biāo)是否聯(lián)

41、系？八問：指標(biāo)是否與整體指標(biāo)一致？75指標(biāo)提取名稱標(biāo)準(zhǔn)化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量每年不少于30個新功能新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度改進(jìn)設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前天建立研發(fā)本錢控制制度：?器件購置管理方法?在4月份完成檢查違規(guī)率小于3加強核心研發(fā)人員鼓勵核心人員評估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速

42、度流通渠道標(biāo)準(zhǔn)與建設(shè)：供貨商管理標(biāo)準(zhǔn)運輸管理標(biāo)準(zhǔn)運輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率76績效結(jié)果通過四個方面考慮形成指標(biāo)數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤率成本費用人工成本實際費用預(yù)算費用每小時費用人均勞動生產(chǎn)率質(zhì)量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務(wù)滿意率時限及時率截至2003年3月份前2月4日3月4日期間中午12點前提交中午12點前完成(質(zhì)量符合要求）下午15：00之前77某公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs

43、全公司范圍內(nèi)：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場領(lǐng)先利潤和增長78某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案 例79客戶效勞某公司的案 例80市場領(lǐng)先某公司的案 例81技術(shù)創(chuàng)新某公司的案 例82 KPI設(shè)計方法二： 綜合平衡記分卡Balanced Scorecard 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

44、我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 83綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、效勞的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。84綜合記分卡 財務(wù)指標(biāo) 要答復(fù)：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績

45、效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。85財 務(wù) 角 度 主 要 考 核 提 供 給 股 東 的 最 終 價 值 。 財 務(wù) 指 標(biāo) 可 以 劃 分 為 四 個 不 同 的 類 別： 其 他 三 個 “ 角 度 的 目 標(biāo) 與 考 核 指 標(biāo) 將 支 持 所 需 達(dá) 成 的 財 務(wù) 目 標(biāo) 。股 東 價 值 資 產(chǎn) 利 用 成 本 下 降 收 入 增 長 86如何設(shè)計財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面- 成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務(wù)構(gòu)面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位本錢現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報

46、率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報率ROI資本運用回報率ROCE附加經(jīng)濟(jì)價值EVA各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量DCF成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作本錢提高資產(chǎn)的利用效率87綜合記分卡 客戶指標(biāo) 要答復(fù)：客戶對我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場局部，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購置率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果

47、。88客 戶 角 度 是 指 以 客 戶 的 眼 光 來 看 待 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 活 動 ?？?戶 指 標(biāo) 劃 分 為 以 下 五 種 類 別 ： 客 戶 滿 意 度 市 場 份 額 獲 利 率 贏 得 客 戶 留 住 客 戶這 一 企 業(yè) 業(yè) 績 關(guān) 鍵 指 標(biāo) 會 驅(qū) 動 其 他 客 戶 考 核 指 標(biāo)89如何設(shè)計顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇 品牌產(chǎn)品/效勞

48、特性關(guān)系形象 效勞關(guān)系品牌產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象 時間性能 品牌本錢領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先 競爭的差異化因素根本要求90綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 要答復(fù)：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與效勞質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。91內(nèi) 部 流 程 角 度 關(guān) 注 能 提 升 企 業(yè) 經(jīng) 營 水 平 的 關(guān) 鍵 流 程 。內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 劃 分 為 以 下 三 種 不 同 的 類 別 ： 選 擇 /確 定 市 場 開 發(fā) 產(chǎn) 品

49、 提 交 產(chǎn) 品 /服 務(wù) 客 戶 服 務(wù) 客 戶 需 求 得 到 滿 足 確 定 客 戶 需 求研 發(fā) 流 程 經(jīng) 營 流 程 售 后 服 務(wù) 流 程 形 成 產(chǎn) 品 /服 務(wù) 92綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 要答復(fù)：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。 93學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 主 要 跟 蹤 三 個 核 心 考 核 指 標(biāo) ， 他 們 是 綜 合 記 分 卡 前 述 三 個 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 礎(chǔ) 。員 工 保

50、留 率 員 工 生 產(chǎn) 率 結(jié) 果 員 工 職 業(yè) 度 系 統(tǒng) 與 技 術(shù) 員 工 技 能 與 核 心 能 力企 業(yè) 文 化 員 工 認(rèn)同 ， 那么 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產(chǎn) 率94通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么來表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和效勞將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和效勞提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù) 按時交貨率 增 加 客 戶 忠 誠 度 資產(chǎn)回報率 員

51、工 技能 95使命、價值觀和遠(yuǎn)景戰(zhàn) 略 最高層 次平衡 計分卡 財務(wù)維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 顧客維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 業(yè)務(wù)單 位平衡 計分卡 財務(wù)維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 顧客維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 部門小 組平衡 計分卡 財務(wù)維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 顧客維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動指標(biāo)分解過程96案例：A公司綜合平衡記分法方法 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵

52、點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的開展思路而設(shè)計。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)97案例：A公司綜合平衡記分法方法 續(xù)公司及其發(fā)展思路財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所

53、占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、 核心骨干流動率2、 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，

54、但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）98Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最正確標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此根底上建立企業(yè)可持續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。KPI設(shè)計方法三：標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking99標(biāo)桿基準(zhǔn)法的兩個關(guān)鍵點尋找最正確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，

55、確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。100標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型按照特性分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最正確實踐標(biāo)準(zhǔn)等 管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等 跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)客戶標(biāo)準(zhǔn)、本錢標(biāo)準(zhǔn)等按照標(biāo)桿參照的對象分為三類： 個體行為標(biāo)桿 流程標(biāo)桿 系統(tǒng)標(biāo)桿101標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框

56、架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最正確實踐的領(lǐng)先企業(yè)。 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本錢部門有相似的 特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。102標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2) 3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)

57、可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最正確管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)到達(dá)優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)或部門，反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)部門在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。103標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適

58、合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最正確實踐。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： 1經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)本錢的效率差異。 2企業(yè)開展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 3企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 4產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 5 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。104標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括方案、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個